Лекция
Сразу хочу сказать, что здесь никакой воды про моделирование планирования, и только нужная информация. Для того чтобы лучше понимать что такое моделирование планирования, диаграмма ганна, сетевая модель планирования, , настоятельно рекомендую прочитать все из категории Моделирование и Моделирование систем.
Современные проекты порой очень сложны и включают в себя сотни и тысячи работ, выполняемых разными специалистами и внешними подрядчиками. Поэтому без планирования здесь не обойтись.
Сетевое планирование – набор методов, который предназначен для управления расписанием проекта. Его основной инструмент – сетевой график, который позволяет вам:
Ключевые понятия данной статьи: сетевое планирование (сетевой анализ), сетевой график, метод критического пути, критический путь, резервы работ (частный и общий), ранние и поздние сроки работ, PERT (Program Evaluation and Review Technique).
См.: «Структурная декомпозиция работ (Work breakdown structure – WBS)». структурная декомпозиция работ , work breakdown structure , wbs ,
Далее описан алгоритм построения и применения сетевого графика.
|
Операция |
Непосредственно предшествующие операции |
Длительность |
|
A. Установка компьютеров |
- |
1 |
|
B. Протяжка сети |
- |
2 |
|
C. Настройка сети |
A, B |
3 |
|
D. Установка программного обеспечения |
C |
1 |
|
E. Разработка регламента использования ПО |
- |
4 |
|
F. Обучение пользователей |
D, E |
3 |
Сетевой график лежит в основе не только метода критического пути, но и другого метода: PERT (Program Evaluation andReview Technique). Его отличает то, что в нем учитывается вероятностная оценка длительности работ.
По каждой работе эксперты дают оценки длительности. Выделяют оптимистичную, пессимистическую и ожидаемую длительность. Затем в сетевой график заносят длительность, которая учитывает все оценки и рассчитывается по формуле (коэффициенты могут изменяться):
Длительность = (Оптимистическая + Ожидаемая*4 + Пессимистическая) / 6
Следующим шагом планирования обычно является построение Диаграммы Ганта, которая, являясь по сути «надстройкой» над сетевым графиком, дает нам возможность наглядно представлять календарный график нашего проекта.
Научиться управлять сроками проектов, применять сетевой график, диаграмму Ганта и другие инструменты вы можете на наших тренингах по управлению проектами.
Ключевые понятия данной статьи: календарное планирование, календарный график проекта (план-график), диаграмма Ганта (Гантта).
.См. : «Сетевое планирование и сетевой график», «Структурная декомпозиция работ (Work breakdown structure)».
Календарное планирование в управлении проектами – это ключевой и важный процесс, результатом которого является утвержденный руководством компании календарный план проекта (часто его называют еще планом-графиком, календарным графиком, планом управления проектом). Цель календарного планирования – получить точное и полное расписание проекта с учетом работ, их длительностей, необходимых ресурсов, которое служит основой для исполнения проекта.
Календарное планирование включает в себя:
Рис. 1. Алгоритм планирования проекта
Составление календарного плана-графика проекта включает в себя несколько аспектов. Мы должны спланировать сроки и длительности работ, определить их последовательность и взаимосвязи, подумать о необходимых ресурсах, учесть стоимость этих работ и ресурсов. В дальнейшем, когда проект перейдет на стадию исполнения, то есть практической реализации запланированных действий, именно по этому плану-графику мы отслеживаем ход выполнения работ. И, если что-то в проекте пойдет не так, можно, сверив с первоначальным планом проекта, внести соответствующие изменения.
Как правило, план-график проекта разрабатывается менеджером проекта с привлечением людей, которые являются экспертами в той или иной области. Например, содержание строительных работ лучше всего знает специалист по строительству; а мероприятия по продвижению продукта, скорее всего, спланирует маркетолог. В результате мы получаем полный перечень работ, структурированный по иерархическому признаку, то есть структурную декомпозицию работ (СДР).
Следующий шаг по созданию календарного плана проекта – это определение длительностей работ и их взаимосвязей. Например, какие-то работы в нашем списке могут выполняться строго последовательно, а какие-то – параллельно друг с другом во времени. Для того чтобы «увязать» сроки работ по проекту, их продолжительность и зависимости, сегодня во всем мире менеджеры проектов используют простой и вместе с тем полезный инструмент календарного планирования – диаграмму Ганта (иногда пишется «диаграмма Гантта»). Диаграмма Ганта – это наглядное представление календарного плана-графика проекта, в котором слева расположен иерархический перечень всех работ проекта (СДР), и справа – календарь с конкретными датами. Работы обозначены полосками, связи между работами - стрелками.
Рис. 2. Диаграмма Ганта
Кроме составления перечня работ, календарное планирование включает в себя также создание ресурсной модели проекта. Нам нужно подумать о том, кто будет выполнять те или иные работы или этапы работ, какие люди нам для этого нужны, кто является ответственным за результат работы или этапа. Кроме человеческих ресурсов, в проектах могут потребоваться расходные материалы, сырье, а также – использование машин и механизмов, техники, транспорта и т.д. Все это – ресурсы для проекта, и все они имеют свою стоимость. Помимо стоимости, ресурсы обладают такими характеристиками, как:
Ресурсный план проекта можно составить в виде таблицы:
Рис. 3. Ресурсный план проекта
В специализированных программных продуктах, таких, как Microsoft Project сегодня можно легко и быстро построить диаграмму Ганта, назначить на каждую работу нужные ресурсы, определить сроки и стоимость проекта. Об этом говорит сайт https://intellect.icu . На календарном плане-графике наглядно показаны ресурсы и их занятость на той или иной работе.
Рис. 4. Диаграмма Ганта с назначенными ресурсами
Поскольку стоимость любого из ресурсов, будь то люди, материалы или машины, можно измерить в денежном выражении, то при планировании работ и назначении на них ресурсов автоматически в программе считается и стоимость тех или иных работ, этапов и в целом проекта. Когда проект переходит в стадию исполнения, менеджер проекта и руководство компании всегда сможет отслеживать ход выполнения, фактически выполненные работы или процент их выполнения, а также фактические затраты по работам, этапам и проекту в целом. Применение программных продуктов дает возможность отслеживать в любое время в оперативном режиме исполнение проекта, вносить изменения при необходимости и принимать управленческие решения. Многие считают, что на планирование не требуется специально выделять время. Однако, как показывает практика, ошибки или небрежности в планировании, могут привести компанию к значительным финансовым (и не только) потерям. «Сэкономив» на стадии планирования, можно потратить гораздо больше времени, сил и финансов на постоянном исправлении ошибок, внесении дополнительных работ (не учли ранее!), привлечении дополнительных ресурсов (потому что не успеем!) и т.д. Есть такой афоризм: «Когда мы тратим время на планирование, его становится больше».
В сетевом графике события обозначаются кружком с указанием номера внутри события, а работа стрелкой, последовательное начертание работ и событий и означает построение сетевого графика.
Любая последовательность работ в сетевом графике, в котором конечное событие одной работы совпадает с начальным событием следующей за ней работы и т.д., называется путем.
При выполнении следующих друг за другом работ каждая последующая работа может быть начата только после получения результатов всех предшествующих работ, т.е. после наступления определенных событий. После построения взаимосвязей для каждой работы экспертным путем определяется время ее выполнения, которое проставляется в сети над соответствующей стрелкой.
Для того чтобы проект был успешным, у него должна быть четко определенная и реальная цель.
Цель проекта - желаемый результат деятельности, достигаемый в пределах установленного интервала времени.
Сформулированные цели должны соответствовать принципу SMART, согласно которому они должны быть:
К формулированию целей нужно отнестись внимательно по ряду причин:
Результатом 1 - го шага (планирование целей ) является документ, содержащий в своей основе формулировку целей, которые менеджер проекта должен согласовать с заказчиком и основными потребителями результатов проекта
Построение иерархической структуры работ (ИСР).
После формулирования целей проекта строится иерархическая структура работ (ИСР) - последовательное многоуровневое расщепление цели на работы, которые необходимо выполнить для того, чтобы достичь цель
При разработке ИСР проекта в качестве критериев декомпозиции выступают следующие характеристики:
Сформированная оргструктура проекта и распределение ответственности за работы и систему отчетности образуют структурную схему организации проекта (ССО).
После построения иерархической структуры работ и структурной схемы организации проекта появляется возможность проставить и согласовать с заказчиком основные этапы проекта (вехи). Именно по этим этапам заказчик будет контролировать ход исполнения проекта.
Веха - событие или дата в ходе осуществления проекта. Веха используется для отображения состояния завершенности тех или иных работ. В контексте проекта менеджеры используют вехи для того, чтобы обозначить важные промежуточные результаты, которые должны быть достигнуты в процессе реализации проекта. Последовательность вех, определенных менеджером, часто называется планом по вехам. Даты достижения соответствующих вех образуют календарный план по вехам.Таким образом, на этом этапе определяются основные опорные точки, т.е. те результаты и сроки, которые жестко контролируются руководством и которые менеджер проекта менять не имеет права без согласования с заказчиком. Пример построения плана по вехам дан на рисунке
После разработки сетевой модели проекта наступает этап построения идеального календарного графика работ, при построении которого менеджер проекта делает по каждой работе идеальные оценки длительности их выполнения.
Сетевое планирование предоставляет менеджерам гибкий инструмент составления календарного плана и анализа его выполнения.
Предназначение этого этапа состоит в том, чтобы добиться минимизации временных затрат на выполнение работ за счет проведения оценки длительности выполнения по каждой из них.
При определении идеальных оценок длительности работ пренебрегают ограничениями ресурсов и учитывают только технологические ограничения и нормативы. Результаты определения длительности работ вводят в сетевую модель и определяют общую продолжительность проекта.
Имея сетевую модель нужно ее оптимизировать и уменьшить общую длительность проекта. Это возможно за счет:
сокращения времени выполнения отдельных работ,
организации их параллельного выполнения,
устранения временных разрывов.
Для выделения работ определяющих минимальную длительность проекта применяется метод критического пути.
Для временной оптимизации сетевой модели необходимо определить именно те работы, которые в действительности определяют его длительность, и отделить их от тех, которые не влияют на суммарное время реализации проекта.
В случае сложных проектов количество работ определяющих его длительность, как правило, составляет небольшую часть (20%) и их выделение позволяет сосредоточить усилия по оптимизации в нужном направлении. Согласно методу критического пути данные работы называют критическими, а их сетевую взаимосвязь (цепочку) — критическим путем.
В процессах оптимизации и управления проектом основное внимание сосредотачивается на главном направлении, то есть на работах критического пути.
Работы проекта для своего выполнения требуют разнообразных ресурсов. На данном шаге определяется перечень и количество ресурсов, требуемых для выполнения работ проекта. Основой для выполнения этой работы служит разработанная ранее ИСР.
Практический смысл этого шага проектирования состоит в том, чтобы учесть все необходимые ресурсы, правильно оценить и распределить их.
Ресурсами, планируемыми в проекте, являются ресурсы материальные и человеческие. Все они имеют стоимостную оценку, однако ее недостаточно для планирования, важно оценить такие параметры как наличие ресурсов и их доступность, качество, сезонность и многое другое.
Основными типовыми ресурсами проекта являются:
В процессе планирования ресурсов также определяется организационная политика в отношении ресурсов, например порядок закупок, найма персонала, отношений с поставщиками.
В процессе планирования разрабатывается система требований к ресурсам, например квалификация рабочих, качество металла, сроки транспортировки и т.д.
После определения перечня ресурсов строят матрицу распределения ресурсов по работам проекта, изображенную на Рис
На данном этапе на основе разработанного реального календарного план-графика и разработанной матрицы распределения ресурсов рассчитывается стоимость проекта и анализируется его обеспеченность финансовыми средствами.
При этом должны быть найдены источники, позволяющие обеспечить финансирование всего комплекса работ, необходимого для достижения заданных целей.
В результате должны быть спланированы и рассчитаны по времени и объему денежные потоки в соответствии с планируемым объемом работ.
Результатом данного этапа является разработанный бюджет проекта и соответствующая стоимостная гистограмма - Рисунке
В случае если проект имеет доходы, разрабатывается бюджет доходов и расходов.
Для больших проектов, в особенности финансируемых за счет внешних источников, необходимо разработать бюджет движения денежных средств - БДДС.
На основе анализа финансовых бюджетов БДР и БДДС может быть произведена корректировка календарного план-графика, в том числе произведен отказ от реализации проекта.
Результаты планирования проекта должны быть задокументированы и представлены для утверждения.
Разработка, документирование и согласование плана проекта направлены на достижение следующих основных целей:
Задокументированные результаты реализации предыдущих шагов планирования ложатся в основу итогового плана.
В общем случае в итоговый план включаются дополнительные разделы:
участников проекта, подготовку и анализ;
Информация, содержащаяся в итоговом плане, должна быть представлена в форме, удобной для рассмотрения руководством организации и участниками проекта.
Любые вопросы, требующие дальнейших исследований, по возможности должны быть решены до утверждения плана.
Руководство должно согласиться и одобрить соглашения по ресурсам, вехам и ключевым рискам проекта, а также процедурам управления рисками. Любые согласованные изменения должны быть задокументированы.
Возможно два подхода к построению сетевых моделей. При первом - стрелками на графике изображаются работы, а вершинами - события. Такие модели относят к типу "Работа-стрелка" и называют сетевыми графиками
При втором подходе, наоборот, стрелкам соответствуют события, а вершинам - работы. Такие модели относят к типу "Работа-вершина" и называют сетями предшествования. На рисунках показаны примеры данных типов моделей.
Работами являются любые действия, приводящие к достижению определенных результатов - событий. События, кроме исходного, являются результатами выполнения работ. Между двумя смежными событиями может выполняться только одна работа или последовательность работ.
Для построения сетевых моделей необходимо определить логические взаимосвязи между работами. Причиной взаимосвязей являются, как правило, технологические ограничения (начало одних работ зависит от завершения других). Комплекс взаимосвязей между работами определяет последовательность выполнения работ во времени.
Для определения последовательности необходима следующая информация: перечень работ, описание продукта, технологические, дискретные и внешние взаимосвязи, ограничения и предположения
В сетях предшествования события обозначаются стрелкой, а работа блоком, форма которого может быть произвольной и зависит от используемых программных средств.
Для описания зависимостей между работами в сетях предшествования может использоваться четыре типа связей, приведенных на рисунке
В современных программных продуктах управления проектами преимущественно используются сети предшествования, так их программная реализация более проста. В качестве примера можно привести один из видов сетей предшествования - диаграмму Ганта, применяемую во многих программных средствах и изображенную на рисунке
Критический путь — это наиболее протяженная по времени цепочка работ, ведущая от исходного к завершающему событию.
Изменение продолжительности любой работы, лежащей на критическом пути, соответственным образом меняет (сокращает или удлиняет) срок наступления завершающего события, т.е. дату завершения проекта, поскольку работы, лежащие на критическом пути не имеют резерва времени.
Все работы, которые лежат вне критического пути, имеют резерв времени, на которое может быть отсрочено наступление завершения данной работы без нарушения сроков проекта в целом. Резерв времени работы определяется как разность между поздним и ранним сроками завершения работы.
Ранний из возможных сроков наступления окончания работы — это срок, необходимый для выполнения всех работ, предшествующих данной. Поздний из допустимых сроков — это такой промежуток времени, на который может быть отсрочено наступление окончания данной работы без нарушения сроков проекта в целом.
Пример критического пути приведен на Рисунке
Методика определения критического пути.
Для определения критического пути производится процедура прямого и обратного прохода по сетевому графику и вычисляется выходная информация.
Прямой проход начинается с начальной даты проекта и продолжается по сетевому графику, при этом для каждой работы к начальному сроку прибавляется ее продолжительность и вычисляется раннее начало и раннее окончание этой работы. Самыми ранними возможными датами для работы являются ее начало и конец, допустимые исходя из логической последовательности сетевого графика.
Обратный проход использует в качестве исходной точки конечную дату расписания, вычисленную путем прямого прохода, и проводится обратный расчет для определения поздних дат начала и окончания работ. Поздними датами работы являются ее самые поздние допустимые начало и конец, не влекущие задержки выполнения всего проекта. Кроме того, на основании рассчитанных ранних и поздних дат начала работ определяются величины временных резервов для каждой работы.
Все работы, которые лежат вне критического пути, имеют резерв времени на которое может быть отсрочено наступление завершения данной работы без нарушения сроков проекта в целом. Резерв времени работы определяется как разность между поздним и ранним сроками завершения работы.
Ранний из возможных сроков наступления окончания работы - это срок, необходимый для выполнения всех работ, предшествующих данной. Поздний из допустимых сроков - это такой промежуток времени, на который может быть отсрочено наступление окончания данной работы без нарушения сроков проекта в целом.
При планировании вводят два основных типа ресурсов: возобновляемые и невозобновляемые.
К типу возобновляемых относят ресурсы, которые в ходе работы сохраняют свою натурально-вещественную форму и по мере высвобождения могут использоваться в других работах. Если возобновляемые ресурсы простаивают, то их недоиспользованная способность к функционированию в данный отрезок времени не компенсируется в будущем. Примерами ресурсов данного типа являются люди, машины, механизмы, станки и т.п.
К типу невозобновляемых относят ресурсы, которые не могут повторно использоваться. Но в случае если они не были использованные в данный отрезок времени, то их недоиспользованная способность к функционированию компенсируется их использованием в будущем. Примерами ресурсов данного типа являются топливо, финансовые ресурсы и т.п.
После построения матрицы распределения ресурсов по работам строится профиль доступности ресурсов, который показан на Рис. При помощи профиля доступности ресурсов, показывают наличие ресурсов в каждый момент времени реализации проекта. 
После построения профиля доступности строят ресурсные гистограммы, показывающие перегрузку / недогрузку ресурсов - Рис. 
Перегрузка отдельных работников, как показано на рис. также является основанием для корректировки календарного плана в сторону увеличения времени производства работ.
Таким образом, разработанный профиль доступности ресурсов задает ограничения, которые приводят к дальнейшей оптимизации идеального календарного план-графика проекта.
Процедуру дальнейшей оптимизации называют выравниванием ресурсов и при ее реализации используют следующие приемы:
разнесение параллельных задач (приводит к увеличению времени проекта);
увеличение длительности задач (приводит к увеличению времени проекта);
разрыв задач (приводит к увеличению времени проекта);
назначение дополнительных ресурсов и / или изменение их профиля (приводит к увеличению стоимости проекта);
смешанный подход (приводит к увеличению времени и стоимости проекта).
Во всех вариантах выравнивания происходит либо увеличение времени, либо увеличение стоимости проекта.
В общем случае существует соотношение неопределенностей между основными показателями проекта: временем, стоимостью и качеством. При улучшении одного параметра, всегда ухудшаются два других. Основной задачей менеджера при оптимизации плана проекта является поиск оптимального баланса между тремя показателями.
После оптимизации идеального календарного план-графика проекта с учетом ограничений на ресурсы разрабатывается реальный план проекта
План-график обеспечивает эффективное взаимодействие и координацию всех элементов проекта, что позволяет:
Бюджет является более широким понятием, чем смета. Бюджет представляет собой динамическую форму управленческой отчетности и предусматривает не только расходную часть, но и движение средств, доходы, получаемые в ходе реализации проекта. Он может и должен подвергаться корректировкам даже в течение бюджетных периодов (Месяц, квартал, год). Бюджетные формы отчетности позволяют проводить текущий экспресс-анализ отклонений от плановых показателей доходов и расходов.
Смета же является статичной формой отчетности, она идеально подходит для планирования постоянных издержек предприятия и составления отчета о них и практически неприменима для текущего расчета и корректировок условно-переменных издержек.
Управление проектами имеет определенное предназначение и причины, подтверждающие существование этого относительно нового метода управления и преследует двоякую цель:
- добиться, чтобы программы и проекты при их первоначальном рассмотрении и утверждении учитывали возможные приемлемые риски применительно к основным целям: техническим, затратным и временным;
- эффективно планировать, контролировать и вести каждый проект одновременно со всеми другими программами и проектами так, чтобы в результате их реализации были достигнуты намеченные цели: получение определенных результатов в соответствии с календарным планом и в рамках намеченного бюджета.
Проекты порождают необходимость в изменениях, а управление проектами обеспечивает механизм адаптации организаций - адаптации, необходимой для жизнеобеспечения и роста сложных предприятий, создаваемых человеком.
К настоящему времени управление проектами стало признанной во всех развитых странах методологией инвестиционной деятельности. Однако подлинно самостоятельной дисциплиной управление проектами стало благодаря знаниям, полученным в результате изучения общих закономерностей, присущих проектам во всех областях деятельности, а также методам и средствам, успешно используемым для самых различных проектов.
Таким образом, календарное планирование - это итерационный процесс, позволяющий моделировать проект и получать в итоге оптимальный вариант календарного плана-графика проекта с оптимальными сроками. И помните: хорошо спланировано – наполовину сделано!
А как ты думаешь, при улучшении моделирование планирования, будет лучше нам? Надеюсь, что теперь ты понял что такое моделирование планирования, диаграмма ганна, сетевая модель планирования, и для чего все это нужно, а если не понял, или есть замечания, то не стесняйся, пиши или спрашивай в комментариях, с удовольствием отвечу. Для того чтобы глубже понять настоятельно рекомендую изучить всю информацию из категории Моделирование и Моделирование систем
Ответы на вопросы для самопроверки пишите в комментариях, мы проверим, или же задавайте свой вопрос по данной теме.
Комментарии
Оставить комментарий
Моделирование и Моделирование систем
Термины: Моделирование и Моделирование систем