Лекция
Привет, Вы узнаете о том , что такое метод 360 градусов, Разберем основные их виды и особенности использования. Еще будет много подробных примеров и описаний. Для того чтобы лучше понимать что такое метод 360 градусов , настоятельно рекомендую прочитать все из категории Психология управления.
Метод «360 градусов» — это метод текущей оценки персонала, который заключается в выявлении степени соответствия сотрудника занимаемой должности посредством опроса делового окружения сотрудника.
Входит в ТОП-5 самых популярных инструментов оценки в России.
Термин «Метод оценки 360 градусов» был введен Уордом в 1987 году. Уорд определял данный метод как систематический сбор информации относительно результатов индивидуума или группы, получаемый от окружения" .
Методику 360 градусов начали активно применять на Западе в 1990-е. В начале 2000-х гг российские HR-специалисты стали перенимать этот опыт у западных коллег, и сейчас этот метод является популярным средством оценки персонала и в России.
Суть методики «360 градусов» заключается в том, что оценку сотрудника проводит все его рабочее окружение: руководители, подчиненные, коллеги и клиенты. Результат оценки — рейтинг свойств сотрудника (оценивается мера соответствия занимаемой должности по списку компетенций), также благодаря блоку самооценки, данный метод может быть использован в качестве источника обратной связи. Оценивают сотрудника методом 360 градусов посредством опроса его окружения: начальника, коллег, подчиненных. Если к оценке присоединяются иные заинтересованные лица (потребители, клиенты, поставщики, партнеры), то метод 360 трансформируется в методику 540 градусов.
Оценщики выставляют баллы по компетенциям в специальных анкетах, анкетирование может проводиться анонимно с указанием категории оценщика (коллега, руководитель, клиент) либо не анонимно. Затем просчитывается среднее арифметическое значение по каждой компетенции и выстраивается график компетенций. На последнем этапе результаты оценки представляются самому оцениваемому сотруднику. В результате оценки по методу 360 градусов могут быть сделаны выводы для саморазвития сотрудника, для развития компетенций, улучшения отношений с коллегами, а также приняты решения об обучении, занесении в список кадрового резерва и др. Решения о повышении квалификации сотрудника, повышении/понижении в должности и другие кадровые решения на основании оценки 360 не могут быть приняты, для этого существует процедура аттестации.
Последние исследования показали, что усреднение значений по компетенциям ведет к снижению уровня объективности предоставляемой сотруднику информации. Так, несмотря на анонимность проводимого опроса, подчиненные склонны завышать свою оценку, а руководители – занижать. Как итог, отношения между сотрудниками смещают показатель оценки компетенций на 18 - 39%, а средние оценки по всем компетенциям сотрудника на 96%. Кроме того, снижает уровень объективности методики оценочный стиль респондента (склонен ли сотрудник завышать/занижать оценку), влияние этого критерия оценивается в 3-15% .
»?
В зависимости от целей оценки могут оценивать как отдельные компетенции сотрудника (например, инициативность, конфликтность и пр.), так и комплекс различных компетенций: конфликтность, деловая проницательность, уровень технических навыков, навыки лидерства и групповой работы, интеллект, карьерная амбициозность и сбалансированность понятий работа/личная жизнь, профессиональная честь и др.
Во-первых, следует проводить опрос окружения сотрудника анонимно. Об этом говорит сайт https://intellect.icu . Исследования установили, что в случае неанонимного опроса корреляция с независимыми оценочными результатами работников компании составила 0,09 и была не достоверна. В варианте «некоторая анонимность» оценка комбинировалась с одной из других оценок, корреляция с независимыми оценками других сотрудников составила 0,27 и была достоверна. Соответственно при максимуме анонимности — достоверная корреляция составила 0,3. Это связано с опасениями делового окружения по ухудшению отношений в коллективе, а также со страхом перед возможным конфликтом.
Гарантировать анонимность можно двумя способами:
Во-вторых, данный метод оценки рекомендуют применять в электронной форме, так как сотрудник не отвлекается от рабочего процесса, а обработка результатов занимает меньше времени.
В-третьих, метод 360 градусов следует использовать только в комплексе с иными методами оценки персонала: данный метод является субъективным, так как предполагает оценку сотрудника деловым окружением.
В-четвертых, при проведении оценки по методу 360 градусов оцениваемый подвергается стрессу, поэтому факт проведения оценки должен быть обоснован: например, при планировании карьеры, при составлении списка направляемых на обучение или в рамках плановой оценки персонала.
Многие инструменты 360-градусной обратной связи не адаптированы к потребностям организаций, в которых они используются. 360-градусная обратная связь не одинаково полезна во всех типах организаций и со всеми типами рабочих мест. Кроме того, использование инструментов 360-градусной обратной связи для целей оценки все чаще подвергается критике, поскольку критерии эффективности могут быть недействительными и основанными на должности, сотрудники могут быть недостаточно обучены для оценки производительности коллег, а поставщики обратной связи могут манипулировать этими системами. О манипуляции сотрудниками рейтингов обратной связи сообщалось в некоторых компаниях, которые использовали 360-градусную обратную связь для оценки производительности, включая GE (Welch 2001), IBM (Linman 2011) и Amazon (Kantor and Streitfeld 2015).
Некоторые военнослужащие США критиковали использование ими программ обратной связи 360 градусов при принятии решений о приеме на работу из-за проблем с обоснованностью и надежностью. [10] Другие ветви правительства США также подвергли сомнению обзоры с обратной связью. [11] Тем не менее, эти организации продолжают использовать многовариантную обратную связь в своих процессах разработки.
Предполагается, что использование подхода 360-градусного обзора превосходит другие традиционные формы оценки и обратной связи для оценки производительности сотрудников. При успешном внедрении этот метод приводит к огромным положительным изменениям и обеспечивает более эффективную, тщательную и точную оценку обзоров производительности. Участники должны чувствовать, что инструменты исследования надежны и действительны, в противном случае такой подход с множеством источников может рассматриваться как проблематичный. Руководство должно обеспечить осведомленность своих сотрудников о контексте опроса, чтобы обеспечить максимальную точность и свести к минимуму предвзятость в ответах. В обратной связи может возникнуть несколько несоответствий и ошибок в зависимости от того,:
Объем и уровень обучения 360-градусной обратной связи как оценщика, так и оценщика могут повлиять на уровень точности обратной связи. Если не дано никаких указаний, индивидуальная предвзятость может повлиять на рейтинги оценщика и его интерпретацию отзывов. [13] Однако, даже при наличии учебных мероприятий, неосознанная предвзятость все еще может возникать из-за таких факторов, как культурные влияния или качество отношений между оценщиком и его. [14] Кроме того, если есть потенциальные последствия от обратной связи оценщика, мотивация оценщика может сместиться с предоставления точной обратной связи на предоставление обратной связи, основанной на самомотивированных причинах, таких как продвижение по службе или причинение вреда конкретному человеку. [13] [15]Следовательно, крайне важно установить основу доверия между оценщиками и участниками, чтобы повысить подотчетность оценщика и точность обратной связи. [16]
Кроме того, важно понимать, кто будет получать собранные данные и кто будет поддерживать их конфиденциальность. Менеджер или сотрудник отдела кадров, который управляет сбором данных, должен будет обеспечить их конфиденциальность. Когда участники остаются анонимными, они с большей вероятностью предоставят более точную обратную связь, потому что их страх перед выговором устранен, что повысит точность обзора. Более того, данные должны быть доступны только для проверенного сотрудника и менеджера, который будет способствовать обратной связи в целях развития. [16]
Также очень важно стандартизировать способ сбора информации в процессе проверки. 360-градусная обратная связь может быть подвержена снижению точности в зависимости от используемого стиля съемки. Исследования показали, что результаты обратной связи могут меняться в зависимости от шкалы оценок, использованной в опросе [13], а также от продолжительности опроса. [16] Кроме того, отзывы оценщиков могут меняться в зависимости от времени, когда они заполняли опрос. [14]
Исследование закономерностей в отношении точности оценки показывает, что время, в течение которого он знал об оцениваемом человеке, наиболее существенно влияет на точность обзора на 360 градусов. Исследование показывает, что наиболее точными являются испытуемые в группе «известные в течение одного-трех лет», за ними следуют те, «известные менее одного года», за ними следуют те, «известные в течение трех-пяти лет», а наименее точными являются те, кто «известен более пяти лет». В исследовании делается вывод о том, что наиболее точные оценки исходят от тех, кто знает человека, о котором идет речь, достаточно долго, чтобы избавиться от первого впечатления, но не настолько долго, чтобы начать благоприятное обобщение. [17]
Было высказано предположение, что оценки с участием нескольких экспертов часто порождают противоречивые мнения и что не может быть способа определить, чья обратная связь является точной. [18] Исследования также показали, что самооценки, как правило, значительно выше, чем оценки, полученные от других. [19] Необходимо учитывать мотивацию и предвзятость поставщиков обратной связи.
Несколько исследований [20] показывают, что использование 360-градусной обратной связи помогает повысить производительность труда сотрудников, поскольку помогает оцениваемым видеть разные точки зрения на свою работу. В 5-летнем исследовании [21] не было обнаружено улучшений в общих оценках с 1-го по 2-й год, но с каждым годом оценки росли со 2-го по 4-й. Reilly et al. (1996) обнаружили, что эффективность увеличивалась между 1-м и 2-м введениями, и спустя 2 года это улучшение сохранялось. Дополнительные исследования показывают, что 360-градусная обратная связь может предсказывать будущую производительность. [22]
Некоторые авторы, однако, утверждают, что существует слишком много смешивающих переменных, связанных с оценками на 360 градусов, чтобы надежно обобщить их эффективность. [23] Bracken et al. (2001b) и Bracken и Timmreck (2001) сосредоточены на особенностях процесса, которые, вероятно, также будут иметь большое влияние на изменение поведения. Грегурас и Роби (1998) проследили, как количество оценщиков, используемых в каждой конкретной категории (непосредственный подчиненный, коллега, менеджер), влияет на надежность обратной связи. Их исследование показало, что прямые подчиненные являются наименее надежными и, следовательно, для получения надежных результатов требуется большее участие. Несколько исследований [24]продемонстрировали, что шкала ответов может иметь большое влияние на результаты, и некоторые шкалы ответов лучше, чем другие. Голдсмит и Андерхилл (2001) сообщают о мощном влиянии оцениваемого человека, который следит за оценщиками для обсуждения их результатов, что невозможно сделать, если обратная связь является анонимной. Другие потенциально мощные факторы, влияющие на изменение поведения, включают способ отбора оценщиков, утверждение менеджеров, качество инструментов, обучение и ориентацию оценщиков, обучение участников, обучение супервизоров, коучинг, интеграцию с системами управления персоналом и подотчетность. [25]
Некоторые исследователи утверждают, что использование множественной оценки не улучшает работу компании. Одно исследование 2001 года показало, что 360-градусная обратная связь была связана со снижением рыночной стоимости на 10,6%, и пришел к выводу, что «нет данных, показывающих, что [360-градусная обратная связь] на самом деле повышает производительность, увеличивает удержание, уменьшает количество жалоб или превосходит принудительное ранжирование и стандартные системы служебной аттестации ». [26]
Одна группа исследований предложила четыре парадокса, которые объясняют, почему 360-градусная оценка не позволяет получить точные данные: (1) парадокс ролей, в котором оценщик находится в противоречии, будучи одновременно коллегой и судьей; (2) парадокс групповой работы, который признает, что подавляющее большинство работы, выполняемой в корпоративной среде, выполняется в группах, а не индивидуально; (3) Парадокс измерения, который показывает, что качественные или личные методы намного более эффективны, чем простые рейтинги в содействии изменениям; и (4) Парадокс вознаграждения, который показывает, что люди, оценивающие своих коллег, больше заботятся о вознаграждении, связанном с выполнением задачи, чем о фактическом содержании самой оценки. [27]
Дополнительные исследования [28] не обнаружили корреляции между оценками сотрудника по нескольким оценкам и оценками его или ее служебной аттестации сверху вниз (предоставленными руководителем сотрудника). Они сообщают, что, хотя обратная связь с несколькими экспертами может быть эффективно использована для оценки, необходимо проявлять осторожность при ее реализации, иначе результаты будут скомпрометированы. [29] Это исследование показывает, что 360-градусная обратная связь и служебная аттестация дают разные результаты. Следовательно, при оценке общей производительности следует использовать традиционную аттестацию, а также обратную связь на 360 градусов.
Исследование, описанное в статье про метод 360 градусов, подчеркивает ее значимость в современном мире. Надеюсь, что теперь ты понял что такое метод 360 градусов и для чего все это нужно, а если не понял, или есть замечания, то не стесняйся, пиши или спрашивай в комментариях, с удовольствием отвечу. Для того чтобы глубже понять настоятельно рекомендую изучить всю информацию из категории Психология управления
Комментарии
Оставить комментарий
Психология управления
Термины: Психология управления