Лекция
Привет, Вы узнаете о том , что такое метод 360 градусов, Разберем основные их виды и особенности использования. Еще будет много подробных примеров и описаний. Для того чтобы лучше понимать что такое метод 360 градусов , настоятельно рекомендую прочитать все из категории Психология управления.
Метод «360 градусов» — это метод текущей оценки персонала, который заключается в выявлении степени соответствия сотрудника занимаемой должности посредством опроса делового окружения сотрудника.
Входит в ТОП-5 самых популярных инструментов оценки в России.
Термин «Метод оценки 360 градусов» был введен Уордом в 1987 году. Уорд определял данный метод как систематический сбор информации относительно результатов индивидуума или группы, получаемый от окружения" .
Методику 360 градусов начали активно применять на Западе в 1990-е. В начале 2000-х гг российские HR-специалисты стали перенимать этот опыт у западных коллег, и сейчас этот метод является популярным средством оценки персонала и в России.
Суть методики «360 градусов» заключается в том, что оценку сотрудника проводит все его рабочее окружение: руководители, подчиненные, коллеги и клиенты. Результат оценки — рейтинг свойств сотрудника (оценивается мера соответствия занимаемой должности по списку компетенций), также благодаря блоку самооценки, данный метод может быть использован в качестве источника обратной связи. Оценивают сотрудника методом 360 градусов посредством опроса его окружения: начальника, коллег, подчиненных. Если к оценке присоединяются иные заинтересованные лица (потребители, клиенты, поставщики, партнеры), то метод 360 трансформируется в методику 540 градусов.
Оценщики выставляют баллы по компетенциям в специальных анкетах, анкетирование может проводиться анонимно с указанием категории оценщика (коллега, руководитель, клиент) либо не анонимно. Затем просчитывается среднее арифметическое значение по каждой компетенции и выстраивается график компетенций. На последнем этапе результаты оценки представляются самому оцениваемому сотруднику. В результате оценки по методу 360 градусов могут быть сделаны выводы для саморазвития сотрудника, для развития компетенций, улучшения отношений с коллегами, а также приняты решения об обучении, занесении в список кадрового резерва и др. Решения о повышении квалификации сотрудника, повышении/понижении в должности и другие кадровые решения на основании оценки 360 не могут быть приняты, для этого существует процедура аттестации.
Последние исследования показали, что усреднение значений по компетенциям ведет к снижению уровня объективности предоставляемой сотруднику информации. Так, несмотря на анонимность проводимого опроса, подчиненные склонны завышать свою оценку, а руководители – занижать. Как итог, отношения между сотрудниками смещают показатель оценки компетенций на 18 - 39%, а средние оценки по всем компетенциям сотрудника на 96%. Кроме того, снижает уровень объективности методики оценочный стиль респондента (склонен ли сотрудник завышать/занижать оценку), влияние этого критерия оценивается в 3-15% .
»?
В зависимости от целей оценки могут оценивать как отдельные компетенции сотрудника (например, инициативность, конфликтность и пр.), так и комплекс различных компетенций: конфликтность, деловая проницательность, уровень технических навыков, навыки лидерства и групповой работы, интеллект, карьерная амбициозность и сбалансированность понятий работа/личная жизнь, профессиональная честь и др.
Во-первых, следует проводить опрос окружения сотрудника анонимно. Об этом говорит сайт https://intellect.icu . Исследования установили, что в случае неанонимного опроса корреляция с независимыми оценочными результатами работников компании составила 0,09 и была не достоверна. В варианте «некоторая анонимность» оценка комбинировалась с одной из других оценок, корреляция с независимыми оценками других сотрудников составила 0,27 и была достоверна. Соответственно при максимуме анонимности — достоверная корреляция составила 0,3. Это связано с опасениями делового окружения по ухудшению отношений в коллективе, а также со страхом перед возможным конфликтом.
Гарантировать анонимность можно двумя способами:
Во-вторых, данный метод оценки рекомендуют применять в электронной форме, так как сотрудник не отвлекается от рабочего процесса, а обработка результатов занимает меньше времени.
В-третьих, метод 360 градусов следует использовать только в комплексе с иными методами оценки персонала: данный метод является субъективным, так как предполагает оценку сотрудника деловым окружением.
В-четвертых, при проведении оценки по методу 360 градусов оцениваемый подвергается стрессу, поэтому факт проведения оценки должен быть обоснован: например, при планировании карьеры, при составлении списка направляемых на обучение или в рамках плановой оценки персонала.
Многие инструменты 360-градусной обратной связи не адаптированы к потребностям организаций, в которых они используются. 360-градусная обратная связь не одинаково полезна во всех типах организаций и со всеми типами рабочих мест. Кроме того, использование инструментов 360-градусной обратной связи для целей оценки все чаще подвергается критике, поскольку критерии эффективности могут быть недействительными и основанными на должности, сотрудники могут быть недостаточно обучены для оценки производительности коллег, а поставщики обратной связи могут манипулировать этими системами. О манипуляции сотрудниками рейтингов обратной связи сообщалось в некоторых компаниях, которые использовали 360-градусную обратную связь для оценки производительности, включая GE (Welch 2001), IBM (Linman 2011) и Amazon (Kantor and Streitfeld 2015).
Некоторые военнослужащие США критиковали использование ими программ обратной связи 360 градусов при принятии решений о приеме на работу из-за проблем с обоснованностью и надежностью. [10] Другие ветви правительства США также подвергли сомнению обзоры с обратной связью. [11] Тем не менее, эти организации продолжают использовать многовариантную обратную связь в своих процессах разработки.
Объем и уровень обучения 360-градусной обратной связи как оценщика, так и оценщика могут повлиять на уровень точности обратной связи. Если не дано никаких указаний, индивидуальная предвзятость может повлиять на рейтинги оценщика и его интерпретацию отзывов. [13] Однако, даже при наличии учебных мероприятий, неосознанная предвзятость все еще может возникать из-за таких факторов, как культурные влияния или качество отношений между оценщиком и его. [14] Кроме того, если есть потенциальные последствия от обратной связи оценщика, мотивация оценщика может сместиться с предоставления точной обратной связи на предоставление обратной связи, основанной на самомотивированных причинах, таких как продвижение по службе или причинение вреда конкретному человеку. [13] [15]Следовательно, крайне важно установить основу доверия между оценщиками и участниками, чтобы повысить подотчетность оценщика и точность обратной связи. [16]
Кроме того, важно понимать, кто будет получать собранные данные и кто будет поддерживать их конфиденциальность. Менеджер или сотрудник отдела кадров, который управляет сбором данных, должен будет обеспечить их конфиденциальность. Когда участники остаются анонимными, они с большей вероятностью предоставят более точную обратную связь, потому что их страх перед выговором устранен, что повысит точность обзора. Более того, данные должны быть доступны только для проверенного сотрудника и менеджера, который будет способствовать обратной связи в целях развития. [16]
Также очень важно стандартизировать способ сбора информации в процессе проверки. 360-градусная обратная связь может быть подвержена снижению точности в зависимости от используемого стиля съемки. Исследования показали, что результаты обратной связи могут меняться в зависимости от шкалы оценок, использованной в опросе [13], а также от продолжительности опроса. [16] Кроме того, отзывы оценщиков могут меняться в зависимости от времени, когда они заполняли опрос. [14]
Исследование закономерностей в отношении точности оценки показывает, что время, в течение которого он знал об оцениваемом человеке, наиболее существенно влияет на точность обзора на 360 градусов. Исследование показывает, что наиболее точными являются испытуемые в группе «известные в течение одного-трех лет», за ними следуют те, «известные менее одного года», за ними следуют те, «известные в течение трех-пяти лет», а наименее точными являются те, кто «известен более пяти лет». В исследовании делается вывод о том, что наиболее точные оценки исходят от тех, кто знает человека, о котором идет речь, достаточно долго, чтобы избавиться от первого впечатления, но не настолько долго, чтобы начать благоприятное обобщение. [17]
Было высказано предположение, что оценки с участием нескольких экспертов часто порождают противоречивые мнения и что не может быть способа определить, чья обратная связь является точной. [18] Исследования также показали, что самооценки, как правило, значительно выше, чем оценки, полученные от других. [19] Необходимо учитывать мотивацию и предвзятость поставщиков обратной связи.
Несколько исследований [20] показывают, что использование 360-градусной обратной связи помогает повысить производительность труда сотрудников, поскольку помогает оцениваемым видеть разные точки зрения на свою работу. В 5-летнем исследовании [21] не было обнаружено улучшений в общих оценках с 1-го по 2-й год, но с каждым годом оценки росли со 2-го по 4-й. Reilly et al. (1996) обнаружили, что эффективность увеличивалась между 1-м и 2-м введениями, и спустя 2 года это улучшение сохранялось. Дополнительные исследования показывают, что 360-градусная обратная связь может предсказывать будущую производительность. [22]
Одна группа исследований предложила четыре парадокса, которые объясняют, почему 360-градусная оценка не позволяет получить точные данные: (1) парадокс ролей, в котором оценщик находится в противоречии, будучи одновременно коллегой и судьей; (2) парадокс групповой работы, который признает, что подавляющее большинство работы, выполняемой в корпоративной среде, выполняется в группах, а не индивидуально; (3) Парадокс измерения, который показывает, что качественные или личные методы намного более эффективны, чем простые рейтинги в содействии изменениям; и (4) Парадокс вознаграждения, который показывает, что люди, оценивающие своих коллег, больше заботятся о вознаграждении, связанном с выполнением задачи, чем о фактическом содержании самой оценки. [27]
Дополнительные исследования [28] не обнаружили корреляции между оценками сотрудника по нескольким оценкам и оценками его или ее служебной аттестации сверху вниз (предоставленными руководителем сотрудника). Они сообщают, что, хотя обратная связь с несколькими экспертами может быть эффективно использована для оценки, необходимо проявлять осторожность при ее реализации, иначе результаты будут скомпрометированы. [29] Это исследование показывает, что 360-градусная обратная связь и служебная аттестация дают разные результаты. Следовательно, при оценке общей производительности следует использовать традиционную аттестацию, а также обратную связь на 360 градусов.
Исследование, описанное в статье про метод 360 градусов, подчеркивает ее значимость в современном мире. Надеюсь, что теперь ты понял что такое метод 360 градусов и для чего все это нужно, а если не понял, или есть замечания, то не стесняйся, пиши или спрашивай в комментариях, с удовольствием отвечу. Для того чтобы глубже понять настоятельно рекомендую изучить всю информацию из категории Психология управления
Комментарии
Оставить комментарий
Психология управления
Термины: Психология управления