Фасилитатор и групповая управленческая Фасилитация методы и ососбенности

(«Открытое пространство»)

- Организация самоорганизующегося процесса группы сотрудников, который направлен на поиск решения определенной задачи функционального подразделения или компании.

- Метод используется, когда большой группе сотрудников необходимо ответить на много частных вопросов или найти решения проблем в рамках одной темы.

- Преимущество данной технологии в сборе большого количества мнений по заданной теме за короткий период времени. Кроме того, у участников команды формируется ощущение сопричастности к процессу и сплоченности.

World Café

(«Всемирное кафе»)

- Сбор мнений группы (как малой, так и большой) сотрудников на протяжении 1,5–2 часов относительно важного вопроса или проблемы стратегического характера, касающейся как отдельного направления работы компании, так и организации в целом.

- Метод не предполагает обязательного совершения последующих изменений структурного или процессного характера в системе компании, поэтому можно рассматривать его как один из методов управления изменениями.

- Достоинством этой методики является генерирование сотрудниками большого количества идей, решений, которые тут же подвергаются сомнению и критике, опровергаются или принимаются к дальнейшей работе. Об этом говорит сайт https://intellect.icu . В процессе обсуждения концентрируется опыт и значительный объем знаний присутствующих по заданной теме, создаются условия для взаимного интенсивного обучения.

Future Search

(«Поиск будущего»)

- Проведение корпоративной конференции в формате «большой группы» (специально разработанном), которое является центральной частью интерактивного процесса. В процессе обсуждения охватываются вопросы широкого спектра, вырабатывается направление, в котором сотрудникам компании предстоит двигаться.

- Технология используется, когда различным заинтересованным подразделениям компании необходимы общая основа для сотрудничества и создание будущего всей организации.

- Метод позволяет, включить в эффективную работу всю компанию и разбудить инициативу рядовых сотрудников.

Appreciative Inquiry Summit

(«Саммит позитивных перемен»)

- Самый широко применяемый и хорошо исследованный метод, направленный на достижение широкого спектра изменений в компании, например, таких, как повышение уровня результативности совместной работы, улучшение корпоративного климата, развитие лидерства, стратегическое планирование, коррекция корпоративной культуры, прояснение корпоративных ценностей, совершенствование бизнес-процессов и т.п.

- Метод предполагает воздействие на элементы структурного и процессного характера в системе компании и в последующем обязательно требует действий по достижению и закреплению изменений. Результатами воздействия на структурные элементы могут служать: разделяемое всеми сотрудниками видение будущего, постановка ясных целей и мотивирующих задач, подходящие члены команды, прозрачно определенные роли (в том числе лидерство), а также ответственность команд, осуществляющих планирование.

- Благодаря данной технологии группа осваивает принятие решений в самоорганизовавшихся командах, управление границами. Кроме того, после саммита сотрудники продолжают взаимодействовать, привлекая к работе других, и могут самостоятельно организовывать и проводить подобные мероприятия, превращаясь в постоянно развивающуюся, самообучающуюся структуру.

Real Time Strategic

Change

(«Стратегические изменения в реальном времени»)

- Процесс работы группы сотрудников заключается в разработке ценностей и норм, необходимых для достижения задач, стоящих перед компанией; обучении взаимодействию как эффективная команда; приобретении навыков самоорганизации; работе с реальными вопросами своих коллег, которые испытывают влияние данных вопросов.

- Метод применяется, когда необходимо привлечь сотрудников к реализации новой стратегии развития, провести реструктуризацию, перестановки в организационной структуре, изменения в рабочих процессах или корпоративной культуре компании и получить реальный результат.

- Технология позволяет сотрудникам исследовать и устанавливать новые пути ведения бизнеса. Метод стимулирует сотрудников использовать полученные навыки в повседневной деятельности в ответ на разнообразные изменения бизнес-среды, по-новому коммуницировать друг с другом, эффективно принимать решения и продуктивно взаимодействовать.

Work Out

(«Выход за рамки»)

- Разработка рекомендаций по важным для бизнеса темам межфункциональными и/или межуровневыми группами руководителей и сотрудников, с последующим обсуждение в форме открытого диалога и принятием решения по предложенным рекомендациям.

- Метод используется для разработки инновационных способов взаимодействия, преодоления бюрократизации компании, усовершенствования бизнес-процессов и способности достигать результатов, необходимых компании.

- Технология является наиболее востребованной в случае, когда компании необходимо быстро сделать прорыв и достичь определенного коммерческого результата, создать культуру быстроменяющейся, инновационной организации, предполагающей способность руководителей быстро принимать решения, ведя активный диалог с сотрудниками.

Динамическая фасилитация

- Один из подходов к групповой и индивидуальной работе, который является высокопродуктивным и позволяет достигать результата по "нерешаемым" задачам. Путем открытого обсуждения, когда сотрудники говорят о действительно важных для них аспектах, удается добраться до сути интересующего вопроса.

- В данном методе (в отличие от других) нет деления на подгруппы. Для того, чтобы принять участие в обсуждении, не требуется, чтобы сотрудники придерживались каких-то правил и изучали новые способы коммуникации. Есть только одно условие - говорить по очереди.

- Метод применяется, когда есть всем известная общая тема, требующая дальнейшей разработки с последующим решением конкретных бизнес-задач. Благодаря данному методу сотрудники получают больший объем информации, повышают свою компетентность, стремление к сотрудничеству, способность самостоятельно решать сложные проблемы.

- Метод применяется, когда необходимо суммировать имеющуюся информацию + найти новые, «свежие» идеи.

- Метод успешно используется на этапах:

Анализ проблемы:
1. когда члены группы являются держателями отдельных «фрагментов» информации, необходимых для решения задачи;
2. когда имеется значительный объем неструктурированной и / или неполной информации;
3. когда необходимо общее видение /понимание проблемы / ситуации.

- Правила проведения:
А. Озвучить для всех правила работы:
Без критики
По очереди
Слушаем других
Все идеи записываются
Нет «плохих» идей, все идеи принимаются
В. Нарушения правил сразу пресекаются (ввести санкции)
С. Поддерживать высокий темп

- Метод применяется, когда группа зашла в тупик или устала, требуется новая форма активности; необходимы новые, «свежие» идеи или нестандартный взгляд на ситуацию; необходимо выявить эмоциональное отношение к вопросу.

- Метод успешно используется на этапах:

Анализ проблемы:
1. когда члены группы являются держателями отдельных «фрагментов» информации, необходимых для решения задачи;
2. когда имеется значительный объем неструктурированной и / или неполной информации;
3. когда необходимо общее видение /понимание проблемы / ситуации.

- Правила проведения:

Участникам фасилитации предлагается представить проблему (тему) в виде какой-либо метафоры.

Примеры:

Нарисуйте эту проблему, как Вы ее видите. Художественные качества изображения не важны, главное – идея, которая за ним стоит.

Нарисуйте собирательный образ идеального менеджера для нашей компании. В рисунке должны быть отражены основные особенности хорошего руководителя. Что он делает?

Представьте нашу компанию в виде дерева. Что будет ее корнями, ветвями, стволом?

Создайте модель…

Опишите…

- Метод применяется, когда группа зашла в тупик; «готовые», очевидные решения уже суммированы, необходимо найти новое и/или нестандартное решение.

- Метод успешно используется на этапах:

- Правила проведения:

Фасилитатор предлагает посмотреть на проблему под другим углом, задав более широкие рамки ситуации.

Например, фасилитатор предлагает группе следующие вопросы:

Как эта проблема решается в других странах / в других компаниях / в других подразделениях / другими сотрудниками?

Как эта проблема решалась раньше / в прошлом веке / как бы эта проблема решалась людьми будущего?

Как бы мы могли решить эту проблему в том случае, когда у нас не было бы абсолютно никаких ограничений в ресурсах (временных, человеческих, финансовых, технических…)?

- Метод применяется, когда необходимо уменьшить/«вылить» негативное отношение к теме, которая будет обсуждаться дальше; необходимо определить пессимистичный и оптимистичный прогноз развития ситуации.

- Метод успешно используется на этапах:

Анализ проблемы:

1. когда члены группы являются держателями отдельных «фрагментов» информации, необходимых для решения задачи;

2. когда имеется значительный объем неструктурированной и / или неполной информации;

3. когда необходимо общее видение /понимание проблемы / ситуации.

Фасилитатор делит участников на две группы – «скептиков» и «оптимистов», просит «скептиков» подумать о негативных аспектах обсуждаемого вопроса, «оптимистов» - о позитивных аспектах.

Например:

1. Задание для «оптимистов»: «Опишите, какие возможные выгоды мы получаем от внедрения этого проекта / принятия этой идеи / и т.д. Почему наша компания / наше подразделение уже не может без этого дальше нормально существовать»

2. Задание для «пессимистов»: «Опишите, что мы теряем при внедрении этого проекта / принятии этой идеи / и т.д. Какие негативные последствия могут иметь место?»

- Метод применяется, когда необходимо определить степень «распределенности» оценок в группе и увидеть «авторство» оценок.

- Метод успешно используется на этапах:

Выбор лучшего варианта решения:

когда определен перечень возможных вариантов решения, необходимо отобрать лучший/лучшие.

- Правила проведения:

Каждый член группы кладет правую руку на плечо тому участнику, с чьим мнением он больше всего согласен (в другом варианте – больше всего не согласен).

Отмечается, какие решения набрали больше всего голосов, какие группировки образовались.

Каждый занимает место на шкале, заданной 2-мя полюсами (например, полюс согласия с выбранной проблемой и полюс несогласия).

- Метод применяется, когда необходимо суммировать количество голосов; варьировать форму выражения мнения, чтобы не было усталости от однообразия формата.

- Метод успешно используется на этапах:

Выбор лучшего варианта решения:

когда определен перечень возможных вариантов решения, необходимо отобрать лучший/лучшие.

- Правила проведения:

Каждый участник выражает свое согласие – несогласие с определенным мнением, утверждением оценкой.

1. Голосование руками

2. Голосование точками

3. Голосование стикерами на континууме или в таблице мнений

4. Голосование «через инвестиции»

5. Голосование «в конверт»

6. Голосование карточками

7. Голосование по схеме, «если не мое решение, то чье»

- Метод применяется, когда необходимо комплексно рассмотреть сильные и слабые стороны, возможности и угрозы имеющейся системы.

- Метод успешно используется на этапах:

Анализ проблемы:
1. когда члены группы являются держателями отдельных «фрагментов» информации, необходимых для решения задачи;
2. когда имеется значительный объем неструктурированной и / или неполной информации;
3. когда необходимо общее видение /понимание проблемы / ситуации.

1. Не ограничиваться первыми пришедшими в голову идеями, составлять максимально полное описание сильных, слабых сторон, возможностей и угроз.

2. После составления таблицы, проследить внутренние связи: насколько используются имеющиеся возможности, каким образом предотвращаются угрозы.

- Метод применяется, когда необходимо построить эффективный прогноз ближайших и отдаленных последствий проблем, оценить их вероятность.

- Метод успешно используется на этапах:

Анализ проблемы:
1. когда члены группы являются держателями отдельных «фрагментов» информации, необходимых для решения задачи;
2. когда имеется значительный объем неструктурированной и / или неполной информации;
3. когда необходимо общее видение /понимание проблемы / ситуации.

1. Не «перескакивать» значимые звенья в логической последовательности проблем.
2. Искать неочевидные «ветки».

- Метод применяется, когда необходимо комплексно подумать о ближайших и отдаленных причинах возникшей проблемы, найти корневую причину.

- Метод успешно используется на этапах:

Анализ проблемы:
1. когда члены группы являются держателями отдельных «фрагментов» информации, необходимых для решения задачи;
2. когда имеется значительный объем неструктурированной и / или неполной информации;
3. когда необходимо общее видение /понимание проблемы / ситуации.

- Метод применяется, когда необходимо необходимо: чтобы все участники могли конфиденциально высказать свои идеи; выделить содержательные классы проблем/идей; увидеть специфику решений, которые предлагают разные группы участников; понять, какие группы решений существуют; чтобы изначально участники поработали самостоятельно (избежать «групповых эффектов»)/накопили большее количество возможных решений.

- Метод успешно используется на этапах:

Анализ проблемы:

1. когда члены группы являются держателями отдельных «фрагментов» информации, необходимых для решения задачи;

2. когда имеется значительный объем неструктурированной и / или неполной информации;

3. когда необходимо общее видение /понимание проблемы / ситуации.

- Правила проведения:

1. Каждому участнику выдается несколько стикеров:

Стикеры 2-3 цветов – для того, чтобы увидеть разные аспекты (например, на желтых листочках – положительное, на красных – отрицательное; на желтых листочках – общее для всех, красные – специфическое и т.д.).

Одноцветные стикеры – если хочется рассмотреть вещи одного порядка.

2. Участники работают индивидуально, каждый участник записывает разные решения на разных листочках

3. Стикеры группируются. Варианты:

1) Участники в подгруппах собирают стикеры, затем определяют рейтинг каждого из предложений

2) Участники наклеивают стикеры на флипчарт в соответствии с заданной областью решений (например, решения, относящиеся к работе с персоналом – в область «персонал»; решения, относящиеся к ресурсам – в область «ресурсы» и т.д.)

3) Участники наклеивают стикеры в произвольном порядке, затем фасилитатор группирует стикеры по принципу:

берет первый стикер, относит его к группе А;

затем берет второй стикер, спрашивает участников, можно ли отнести его также к группе А, или это уже другая группа. Если участники говорят о несходстве, фасилитатор относит его к группе Б;
затем берет третий стикер, спрашивает, можно ли его отнести опять же к группе А или Б или это некоторая третья группа? И т.д.