ТЕМА 8. Управленческое общение. 8.1. Законы управленческого общения.

Привет, сегодня поговорим про управленческое общение, обещаю рассказать все что знаю. Для того чтобы лучше понимать что такое управленческое общение, законы управленческого общения , настоятельно рекомендую прочитать все из категории Психология управления.

Успех управленческой деятельности существенным образом зависит от учета действия законов человеческой психики, определяющих межличностные взаимоотношения и групповое поведение. Именно они определяют стратегию делового общения и его основные законы. Рассмотрим их.

Первый закон управленческого общения гласит: понять – это еще не значит принять. Он интуитивно очевиден. Если некто понял вас, вник в вашу аргументацию, уяснил вашу цель, это еще не значит, что он согласен принять все к безусловному исполнению.

Отсутствие коммуникативного контакта или отсутствие его продуктивной результативности, выраженной в согласованном действии, – следствие того, что не учтен первый закон управленческого общения. Таким образом, зачастую проблема состоит не только в достижении взаимопонимания, но и в достижении согласования позиций.

Вопрос о том, что нужно для соглашения – не простой. Во-первых, требуется, чтобы сформулированное соглашение не противоречило бы взглядам и установкам того, кому оно адресовано. Во-вторых, необходимо устранить противоречия, которые возникают в силу различных установок, предубеждений, барьеров общения. Естественным средством устранения этих трудностей выступает разъяснение, оно должно выявить позицию, сделать сообщение исчерпывающе полным и непротиворечивым. Следует заметить, что указанные действия не являются самодостаточными. Необходимо учитывать и второй закон управленческого общения.

Его суть в том, что при прочих равных условиях люди легче принимают позицию того человека, к которому испытывают эмоционально положительное отношение (симпатия, привязанность, дружба, доверие), и наоборот, труднее принимают (а нередко отвергают) позицию того человека, к которому испытывают эмоционально отрицательное отношение(антипатия, неприязнь, вражда, ненависть). Это вытекает из самой природы человека и потому действует непреложно.

Следовательно, чтобы сделать стратегический замысел приемлемым для партнера, нужно, прежде всего, быть для него приятным человеком.

Для реализации этой непростой задачи существует целый арсенал тактических приемов и средств, но, несомненно, следует учитывать существование ряда законов психологии управления.

Важнейшие из них требуют внимательного рассмотрения.

Так, особое место в управленческом общении и по мере значимости, и по сложности реализации занимает закон делегирования полномочий.

Делегирование означает поручение выполнения определенных дел подчиненным, передачу им ясно очерченного круга задач и полномочий. Ни одна из известных моделей управления не обходится без этого закона. Преимущества делегирования несомненны:

1)   высвобождение руководителя для выполнения наиболее важных работ (в западном менеджменте популярен принцип «Остерегайтесь обезьян!», где под «обезьянами» понимают большие и маленькие проблемы, «пересаживаемые» сотрудниками со своих плеч на плечи руководителя);

2)   расширение объема выполняемых организацией задач, повышение эффективности деятельности;

3)   развитие у подчиненных инициативности, умений и навыков, профессиональной компетентности;

4)   расширение уровней принятия управленческих решений.

Делегирование полномочий – не снятие с себя ответственности за выполнение той или иной деятельности. При делегировании полномочий происходит распределение ответственности между руководителем и исполнителем.

Управленческая ответственность остается за руководителем, исполнительская – передается сотруднику.

Управленческая ответственность включает в себя:

– выбор исполнителя;

– наделение полномочиями;

– помощь;

– контроль, оценку.

Руководство и делегирование – синонимы. Руководитель, не умеющий или не желающий пользоваться методами делегирования, – не настоящий руководитель. Пока он не научится делать работу руками других, над ним будет постоянно висеть угроза развала организации.

Руководителю следует знать и всегда помнить о том, что делегирование заданий и полномочий не освобождает его от ответственности. Это важно подчеркнуть, так как существует мнение, что руководитель, «запуская» решения, делегирует работникам и свою ответственность. Это не так. Он наделяет работников ответственностью, формируя ее у них, но ни в коем случае не «сбрасывает» им свою. Если он так поступает, то перестает быть настоящим руководителем. Руководитель-профессионал умеет «держать удар» и в случае неудач работников всю ответственность берет на себя. Поэтому никогда не делегируются проблема подбора кадров и определение стратегических задач деятельности.

В теории управления общепризнанным является «золотое правило» руководства, суть которого такова: самой важной способностью руководителя является получение результатов через своих работников. Закон делегирования полномочий основан, с одной стороны, на преодолении негативной зависимости работников от руководителя (вынуждены подчиняться его требованиям), а с другой – на преодолении зависимости руководителя от подчиненных (вынужден отвечать за качество и сроки выполнения работ). Об этом говорит сайт https://intellect.icu . Возникает взаимная психологическая компенсация неизбежных в управленческой деятельности неудобств. Делегирование полномочий работникам психологически предполагает единство доверия и требовательности – необходимых условий, работающих на организацию желаемого коммуникативного пространства.

Основными принципами эффективного делегирования полномочий являются:

1)   постановка ясной мишени, т. е. четкая формулировка задач деятельности;

2)   умелый подбор исполнительских кадров, учет того, что избыток знаний порождает недостаток желаний;

3)   искусство мотивации;

4)   использование контроля как эффективного мотиватора.

Каждый из этих принципов может быть достаточно полно реализован только при условии высокого профессионализма руководителя и его психологической компетентности.

Для делегирования полномочий типичными являются следующие препятствия:

−     мнение руководителя, что он сам выполнит данное задание лучше подчиненного;

−     неумение делегировать ответственность при распределении заданий;

−     отсутствие у руководителя организаторских способностей;

−     неуверенность в себе;

−     позиция недопущения ошибок;

−     нежелание развивать творческий потенциал своих сотрудников.

Все это симптомы «комплекса угрожающего авторитета», очень болезненного психологического состояния руководителя. Глубоко скрытое беспокойство по поводу своей профессиональной некомпетентности приводит к тяжелым последствиям: блокированию критической информации («У нас все замечательно!»), отказу от новаций и перспективных направлений из-за боязни риска, изгнанию талантливых сотрудников и т. д. В итоге отравляется микроклимат человеческих взаимоотношений в организации и подрывается творческое отношение людей к своему труду.

Эта своеобразная управленческая «болезнь», к сожалению, поражает многих руководителей, чтобы избежать ее, руководитель должен, с одной стороны, поддерживать в коллективе здоровый психологический микроклимат, а с другой, – постоянно работать над собой, повышая профессиональную и психологическую компетентность, умело использовать законы психологии управления.

Вот они в кратком изложении.

Закон неопределенности отклика. Суть его – в выявлении зависимости восприятия людьми внешних воз­действий от различий своих психических структур.

При этом разные люди (и даже один человек) в разное время могут реагировать качественно по-разному на одинаковые воздействия.

Руководитель, отдавая распоряжения работнику, надеется, что оно будет выполнено к определенному сроку и с определенным результатом. Но надежды эти далеко не всегда оправдываются. И при «разборе полетов» обнаруживается полное несходство позиций и подходов. Чаще всего в основе этого нежелательного противостояния руководителя и подчи­ненного лежит невнимание, а то и полнейшее игнорирование начальником личностных особенностей работника, особенностей его характера, опыта, установок. Человек – очень сложная биосоциальная и социально-психологическая система, и прежде чем обращаться к нему с серьезным заданием, надо разобраться в его возможностях, ориентациях, мотивации и т. д.

Практическое следствие из действия закона неопределенности отклика может состоять в том, чтобы на основе знания психологических особенностей людей по разному осуществлять воздействие на них, дифференцировать форму распоряжений и команд в соответствии с ожиданием подчиненных, влиять такими методами, чтобы использовать максимально возможности каждого работника.

  Однако действие этого закона ограничивается и корректируется другими психологическими законами.

Закон неадекватности отображения человека человеком. Его смысл состоит в том, что постичь суть и особенности человека можно лишь с изрядной долей относительности. Причиной этому и сверхсложность человеческой психики, и нежелание человека раскрывать свои особенности и возможности, что прямо вытекает из биологического закона самосохранения живых систем. Обнаружено одиннадцать линий психологической «обороны» человеком своего внутреннего мира от попыток вторжения извне (начиная от биографических данных и заканчивая интимными сторонами жизни).

Каким бы ни был человек, он всегда немного играет, демонстрируя себя не таким, каков он есть на самом деле, а таким, каким хотел бы выглядеть в глазах других. Если же таких защитных реакций не наблюдается («психологический стриптиз»), то это уже сфера психопатологии. Нормальный человек защищается от полного раскрытия, различие харак­теров лишь в мощности этих «оборонных сооружений».

Поэтому нельзя утверждать, что ты полностью постиг какого то человека и его сущность («знаю его, как облупленного»). А между тем в ходу часто достаточно резкие и категорические оценки и характеристики людей. И хотя в русском языке более двух тысяч слов, характеризующих свойства человеческой натуры, нередко используется всего 10–20 понятий.

Понимая ограниченность наших возможностей в познании такой сверхсложной системы как человек, в то же время надо стремиться к истине, подбирая для каждого необходимый инструментарий и стараясь сделать так, чтобы средства познания соответствовали степени сложности объекта.

В настоящее время уже разработаны научные принципы подхода к человеку как к объекту познания. Важнейшие среди них – принцип универсальной талантливости («нет людей неспособных, есть люди, занятые не своим делом»); принцип развития (способности развиваются в результате изменений жизни личности и интеллектуально-психологических тренировок), принцип неисчерпаемости (ни одна оценка человека при его жизни не может считаться окончательной); принцип системности (постижение человека невозможно без всесторонних комплексных исследований), принцип перманентности (никакой этап в изучении личности нельзя считать окончательным, а следовательно, люди должны изучать людей постоянно).

Руководитель просто обязан владеть как простейшими, так и современными научными методами психодиагностики людей, уметь оценивать их объективно.  Плюс к этому он должен научиться предъявлять  оценочную (не всегда приятную) информацию так, чтобы это не ущемляло достоинство людей, не создавало конфликтных ситуаций.

Вся сложность  заключается в способности руководителя давать объективные оценки другим.  Для этого необходимо умение отделять объективную информацию от субъективной, определяемой личными особенностями самого руководителя (его желания,  пристрастия,  своеобразие характера и т. д.). Но на пути к объективному самопознанию стоит препятствие, именуемое законом неадекватности самооценок.

Закон неадекватности самооценок. Этот закон можно рассматривать как частный случай предыдущего за­кона. Когда человек пытается оценить себя сам, ему мешают те же ограничения, что и в случае анализа других людей.

Кроме того, ситуация осложняется еще и таким обстоятельством. Психику можно представить в виде осознаваемого (логико-мыслительный) и неосознаваемого (эмоционально-чувственный, интуитивный) компонентов. Соотношение между ними выглядит как между надводной и подводной частями айсберга. Таким образом, логический, рассудочный са­моанализ является изучением, по сути дела, лишь видимой верхушкой айсберга.

Интересную форму уровня адекватности самооценки человека  предложил Ю.А. Цагарелли (1982 г.): А = Г / 3, где А – адекватность самооценки, Г – гностический компонент, 3 – защитный компонент.

Согласно Ю.А. Цагарелли, гностический (познавательный) компонент самооценки детерминирует ее адекватность,  в то время  как  защитный действует в обратном направлении. Чем большую роль в самооценке играет функция психологической защиты,  тем менее адекватна оценка.  А поскольку человек весьма эмоционален, полная адекватность самооценки невозможна. Стремясь к психологическому комфорту, каждый из нас пропускает в сознание и закрепляет в нем лишь то из самооценок, что соответствует собственному отношению к себе.

Руководителю необходимо выработать у себя очень важную для управленческой деятельности установку – стремление к ограничению  субъективизма в самооценке.

Закон расщепления смысла управленческой, информации. Суть закона такова: управленческая информация (директивы, приказы, распоряжения) имеют объективную тенденцию к изменению смысла  в процессе движения по ступеням иерархической лестницы (вспомните игру «испорченный телефон»). Причем изменение этой информации прямо зависит от числа людей, через которых она проходит:  чем больше людей вовлечено, тем выше величина отклонения ее смысла от первоначального. Расщепление смысла информации предопределяют два обстоятельства:

1) многослойность языка создает возможность разного понимания и толкования слов;

2) различия в уровнях интеллектуального, эмоционального, физического развития людей искажают понимание и передачу  информации.

Подобное рассогласование в управленческой практике чревато  серьезными издержками. Для сведения к минимуму информационных искажений специалисты советуют использовать следующие средства:  создание особого управленческого  языка  с набором основных всем понятных терминов, постоянное внимание руководителей к своей речи как  инструменту руководства людьми,  оптимизация путей движения информации в системе управления и производства.

Закон самосохранения. Ведущим мотивом социального поведения является сохранение личного статуса, собственного достоинства человека.

Наблюдения и эксперименты показывают, что из 100 человек нормально, но и то на самом минимуме своих возможностей, могут работать в условиях, угрожающих достоинству и самоуважению личности, всего 3 человека. Поэтому грубый окрик или насмешка руководителя в адрес кого-либо, к примеру, на совещании, мгновенно «выключает» мозги всех присутствующих. Люди невольно начинают работать не над решением проблемы, поставленной перед ними, они стараются угадать позицию руководителя. Генерация идей и продуцирование новых подходов предполагают создание определенных условий. Средством для этого является организация обсуждения любой сколько-нибудь серьезной проблемы в ре­жиме разделенного времени: сначала сбор предложений без их критического разбора, затем уже критический анализ и «сортировка» выдвинутых предложений, принятие решения. Умение вести коллективные обсуждения в режиме разделенного времени и составляет основу реализации закона самосохранения в управленческой практике.

Закон компенсации. Его суть в том, что недостаточность каких-либо способностей воз­мещается другими способностями или навыками. Этот компенсаторный механизм обычно срабатывает бессознательно, и человек приобретает опыт работы путем проб и ошибок. Но эффект можно усилить, если компенсацию человек осуществляет сознательно, на основе знания закона компенсации и механизма его деятельности. Так, слабая память может быть усилена за счет рационализации рабочего места (диктофоны, секретарь, референт, записные книги, календари и т. д.). Недостаточно развитая способность генерировать идеи может ком­пенсироваться умелой организацией совещаний использованием метода «мозгового штурма» и др.

Разумеется, закон компенсации имеет пределы, за которыми его действие не дает желаемого эффекта. Но он лишает фатального смысла закон прямой зависимости успехов в деятельности от способностей человека.

Помимо описанных психологических законов в управленческой практике действуют многие другие закономерности, принципы и правила. Особое место среди них занимают закон Паркинсона, принцип Питера, закон Мерфи и др.

В западном менеджменте сложилось самостоятельное научное направление – мерфология, безусловно, заслуживающее внимания и интереса.

Судите сами.

Закон Мерфи. Если какая-нибудь неприятность может случиться, она случается.

Закон термодинамики Мерфи. Под давлением все ухудшается.

Аксиомы Паркинсона.

1. Всякий начальник стремится к увеличению числа подчиненных, а не соперников.

2. Начальники создают работу друг для друга.

Закон Оулда и Кана. Эффективность совещания обратно пропорциональна числу участников и затраченному времени.

Закон Менкена. Кто может – делает. Кто не может – учит.

Закон Имхоффа. Всякая бюрократическая организация похожа на отстойник: самые крупные куски всегда стремятся подняться наверх.

Закон Ранэмона. Существует четыре типа людей: кто сидит спокойно и ничего не делает; кто говорит о том, что надо сидеть спокойно и ничего не делать; кто делает, кто говорит, о том, что надо делать.

Вполне вероятным будет вопрос: если действительно существуют такие законы, то почему производство не останавливается, когда руководители их не знают, а значит, не учитывают их в своей деятельности?

Ответ прост. Законы управления, как и законы природы, действуют вне зависимости от их знания. Однако, так же как и в юриспруденции, незнание их не освобождает от последствий. Некоторые руководители интуитивно определяют необходимость учета действия законов управле­ния и интуитивно согласовывают свою деятельность с их требованиями. Однако осмысленное использование законов психологии в управлении помогает добиваться больших успехов и обеспечивает эффективное взаимодействие людей в любой отрасли производства.

Следует заметить, что методика использования этих законов глубоко индивидуализирована и определяется, прежде всего, стилем управленческой деятельности руководителя.

Надеюсь, эта статья про управленческое общение, была вам полезна, счастья и удачи в ваших начинаниях! Надеюсь, что теперь ты понял что такое управленческое общение, законы управленческого общения и для чего все это нужно, а если не понял, или есть замечания, то не стесняйся, пиши или спрашивай в комментариях, с удовольствием отвечу. Для того чтобы глубже понять настоятельно рекомендую изучить всю информацию из категории Психология управления