Лекция
Привет, сегодня поговорим про разрешение конфликтов, обещаю рассказать все что знаю. Для того чтобы лучше понимать что такое разрешение конфликтов, диагностика конфликтов, бесконфликтное поведение , настоятельно рекомендую прочитать все из категории Психология управления.
Управленческое общение конфликтно в своей основе, примерно 70 - 80 % работы руководителя находится под гнетом скрытых и явных противоречий и противостояний, игнорирование которых приводит к конфликтам.
Конфликт - это столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений отдельных людей и социальных групп.
Конфликт многолик и порой чрезвычайно сложен, "многоэтажен" по своему происхождению, уходя корнями в глубины человеческой психики, социальных проблем, этнических особенностей и т.д. Объяснить природу конфликта, диагностировать его развитие, предугадать фазы его развития, т.е. вся аналитическая работа по исследованию составляющих конфликта и есть ключ к управлению конфликтом. Ибо еще древние мудрецы говорили, что зло возможно искоренить, лишь познав его причины.
Оставлять конфликт без внимания - это все равно, что оставлять в пустом доме тлеющие угли: пожара может и не случиться, но уж если случится… Вообще аналогия между конфликтом и пожаром весьма глубока: и тот, и другой легче предотвратить, чем потушить; в обоих случаях фактор времени может стать решающим, т.к. и конфликт, и пожар страшны своим разрастанием.
Разрастание, "эскалация" конфликтов происходит по такой схеме:
Рис.1. Модели развития конфликтного взаимодействии (по Н. В. Гришиной)
На основе обобщения результатов анализа отмеченных характеристик конкретных конфликтов можно выделить разные модели развития конфликта: модель сотрудничества, модель кооперации, модель конкуренции:
Это объясняется тем, что участники конфликта ищут поддержки у окружающих, "вербуют" себе сторонников. Особенно стараются привлечь на свою сторону руководителя. Исходный конфликт обрастает новыми столкновениями, отражающими интересы всех участников. При этом растет напряженность отношений, эмоциональный накал страстей в коллективе начинает "зашкаливать". Все это убеждает в том, что, получив информацию о возникших разногласиях, руководитель должен действовать, принимать меры, не дожидаясь разрастания конфликта. Тем более, что бездействие, позиция невмешательства в коллективе расцениваются как равнодушие, а то и как малодушие.
Для возможности выбора адекватного метода воздействия и управления конфликтами необходимо свободно ориентироваться в их классификации, видах. Один из возможных вариантов (далеко не единственный!) типологии конфликтов представлен на рис.
Индивидуально-групповые конфликты носят в большей степени психологический характер.
. Внутриличностный конфликт возникает при несовпадении личных потребностей работника и целей организации или коллектива сотрудников.
. Межличностный конфликт вовлекает двух или более индивидов, если они воспринимают себя как находящихся в оппозиции друг к другу с позиции целей, ценностей или поведения. Конфликт "личность - группа".
3. Конфликт между личностью и группой - это конфликт, возникающий в результате противоречий между личностью и группой. Конфликт может возникнуть, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. Как любое социальное явление конфликт может быть рассмотрен как процесс, протекающий во времени. Конфликт имеет определенные периоды и этапы, в ходе которых он возникает, развивается и завершается.
4. Межгрупповой конфликт. Противоборствующие стороны - группы (малые, средние и микро-группы). В основе такого типа конфликтов лежит столкновение противоположно направленных групповых мотивов.
Организационные конфликты возникают в рамках служебных отношений между различными категориями работников предприятия:
. Иерархические конфликты характерны для организационных структур с многоуровневым управлением.
2. Межфункциональные конфликты преимущественно возникают между сотрудниками разного ранга функциональных подразделений.
3. Линейно-штабные конфликты обычно являются следствием несовершенной структуры управления предприятием.
4. Формально-неформальные конфликты - разновидность служебных отношений, если в них присутствуют родственные или дружеские связи [3; с.245].
В зависимости от источников конфликта С.М. Емельянов выделяет следующие виды конфликтов:
1. Структурные конфликты, то есть конфликты между структурными подразделениями;
2. Инновационные конфликты - это конфликты, связанные с развитием организации, ее структурными изменениями;
3. Позиционные конфликты. Возникают на основе вопроса о значимости тех или иных субъектов социального взаимодействия внутри организации;
4. Ресурсные конфликты, т.е. конфликты, возникающие в процессе распределения и использования ресурсов;
5. Динамические конфликты - это конфликты, социально-психологической динамикой организации [7; с.241].
По объему конфликты подразделяются на внутриличностные,межличностные, межгрупповые.
По длительности протекания конфликты делятся накратковременные и затяжные. Первые чаще всего являются следствием взаимного непонимания или ошибок, которые быстро осознаются. Вторые же связаны с глубокими нравственно-психологическими травмами или с объективными трудностями. Длительные конфликты очень опасны, поскольку в них конфликтующие личности закрепляют свое негативное состояние. Частота конфликтов может вызвать глубокую и длительную напряженность отношений.
Критерием группирования конфликтов можно считать и степень их влияния на жизнь коллектива. В этом случае говорят о лихорадящих организацию конфликтах и разрушительныхдля коллектива противоречиях. Различают конфликты, дающие осложнения в последующей жизни коллектива (послеконфликт) и не имеющие каких-либо отрицательных последствий. Послеконфликт проявляется в негативном поведении или чувстве неудовлетворенности после прекращения конфликта. Это значит, что конфликт не был разрешен или был разрешен несправедливо, либо методами задевающими личное достоинство людей. Возникновению послеконфликта могут способствовать неудовлетворенность интересов, расчет на одностороннюю выгоду, недостаточные возможности "сохранить лицо", ощущение давления и принуждения, "спихотехника"" и другие психолого-поведенческие факторы.
По направленности конфликты делятся на горизонтальные,вертикальные и смешанные. К горизонтальным относятся такие конфликты, в которых не заняты лица, находящиеся в подчинении друг друга. К вертикальным конфликтам относятся те, участники которых подчинены друг другу. В смешанных представлены и вертикальные, и горизонтальные составляющие.
Вертикальные конфликты наиболее нежелательны для руководителя, т.к. в этом случае он обычно "связан по рукам и ногам". Каждое его действие рассматривается всеми сотрудниками (не говоря уж об участниках конфликта) через призму этого конфликта. И даже в случае полной объективности руководителя в любом его шаге будут искать тайные замыслы и происки по отношению к оппонентам. Недопонимание подчиненных обычно с лихвой компенсируется домыслами, преимущественно агрессивного характера. В результате конфликт усугубляется, и работать в таких условиях чрезвычайно трудно. Уже из этого предварительного рассмотрения видны некоторые необходимые установки управленческого поведения: наибольшую осторожность следует проявлять по отношению к вертикальным конфликтам и не давать себя в них вовлекать, если нет в том особой заинтересованности.
По характеру причин конфликты можно разделить на объективные и субъективные.
При этом объективные причины конфликтов принято делить на группы в соответствии с обусловливающими их факторами - информацией, структурой, ценностями, отношениями и поведением.
В основе многих конфликтов лежит информация, приемлемая для одной стороны и неприемлемая для другой. Это могут быть не полные и неточные факты, слухи, сомнения в надежности и ценности источников информации, подозрения в умышленном сокрытии информации, спорные заключения и выводы и т.д.
Структурные факторы возникновения конфликтов обычно связаны с существованием в социальной группе, организации формальных и неформальных структур и взаимодействием их по вопросам собственности, статуса, властных полномочий, различных норм и стандартов, вопросам поощрения и наказания, отчетности и др.
Ценностные факторы - это те принципы, которые мы провозглашаем или отвергаем. Это групповые или личностные системы убеждений, верований и поведения (предпочтения, стремления, предрассудки, опасения), этические, культурные, профессиональные ценности и нужды.
Факторы отношений связаны с чувством удовлетворения (или его отсутствия) от межличностного взаимодействия. При этом важно учитывать основу отношений (добровольные или принудительные), их сущность (независимые, зависимые, взаимозависимые), баланс сил, взаимоожидания, длительность отношений, вклад сторон в отношения (деньги, эмоции, время, энергия) и т.д.
Поведенческие факторы неизбежно ведут к конфликтам, если ущемляются интересы, подрывается самооценка, возникает угроза безопасности, если проявляется эгоизм, безответственность, несправедливость и др.
Такая группировка причин конфликтов способствует их пониманию и анализу, но следует помнить, что реальная жизнь богаче любой схемы и можно выделить множество других причин возникновения противоречий, а также выявить тесное переплетение различных факторов в том или ином конфликте.
Представленная модель конфликта, дает ясное представление о том, что даже при существовании конфликтной ситуации ее дальнейшее усугубление не является неизбежным в случае правильной реакции на конфликт. Руководитель может убедить других принять предлагаемое решение с помощью таких средств как принуждение, подкуп, обращение к традициям и посредникам, экспертные оценки, харизма и др.
Но всегда предшествует этому квалифицированный анализ конфликта (причины, участники, тип, динамика и проч.).
Для определения формулы конфликта, следует умело оперировать основными для конфликтолога категориями:
«конфликтоген» (Кг) – это слова, действия (или бездействие), могущее привести к конфликту.
«инцидент» (И) – это стечение обстоятельств, повод для конфликта.
«конфликтная ситуация» (КС) – это накопившиеся противоречия, содержащие истинную причину конфликта.
«конфликт» (К) – это открытое противостояние как следствие взаимоисключающих интересов и позиций.
Степень неизбежности конфликта отчетливо выступает из анализа следующей схемы конфликта:
Формулы конфликта.
Тип конфликта |
Формула конфликта |
Степень неизбежности конфликта |
|
А Б В |
Кг1 + Кг2 + … К КС + И К КС1 + КС2 + … К |
Случаен Закономерен Неизбежен |
Случаен конфликт в модели А, поскольку эскалация конфликтов чаще всего является результатом либо невоспитанности человека, либо его дурного настроения. Достаточно прервать цепочку конфликтогенов для того, чтобы предотвратить конфликт или загасить его в самом начале.
Поэтому так просты правила бесконфликтного общения в этом случае:
1. Не употребляйте конфликтогены (наиболее сильные из них – проявления эгоизма, превосходства либо агрессии)
2. Не отвечайте конфликтогеном на конфликтоген.
3. Проявляйте внимание и сочувствие к собеседнику.
4. Проявляйте активную доброжелательность.
Гораздо сложнее выбрать тактику поведения руководителя в конфликтах модели Б и В.
Необходимой является тщательная диагностика конфликта.
Пожалуй наибольшую трудность представляет формулировка сути конфликтной ситуации. Об этом говорит сайт https://intellect.icu . Поэтому, руководителю необходимо усвоить основные правила формулирования конфликтной ситуации. Вот они:
ПРАВИЛО 1.
Помните, что конфликтная ситуация – это то, что необходимо устранить.
Следовательно, не годятся формулировки типа: «конфликтная ситуация – в этом человеке» (или «… в социально-экономической ситуации», или «… в нехватке автотранспорта на линии») и т.п., ибо мы не имеем никакого права устранить человека вообще; социально-экономическую обстановку в одиночку ни один из нас не изменит и числа автобусов на линии не увеличит!!!
ПРАВИЛО 2.
Конфликтная ситуация всегда возникает раньше конфликта.
Конфликт же возникает одновременно с инцидентом. Таким образом, конфликтная ситуация предшествует и конфликту и инциденту.
Не случайно в формуле конфликта на первом месте стоит конфликтная ситуация, затем инцидент и уж потом конфликт!!!
ПРАВИЛО 3.
Формулировка должна подсказывать, что делать.
Например, конфликтные ситуации показали, что нужно впредь вести себя более воспитанно, не допускать падения своего имиджа, авторитета!!!
ПРАВИЛО 4.
Задавайте себе вопросы «почему?» до тех пор, пока не докопаетесь до первопричины, из которой проистекают другие.
Если использовать аналогию с сорняком, то это означает: не вырывайте только часть корня, оставшаяся часть все равно воспроизведет сорняк!!!
ПРАВИЛО 5.
Сформулируйте конфликтную ситуацию своими словами, по возможности не повторяя слов из описания конфликта.
Суть в том, что при рассмотрении конфликта обычно много говорится о его видимых сторонах, то есть о внешнем проявлении конфликта или об инциденте. К пониманию конфликтной ситуации мы подходим после некоторых умозаключений и обобщений (объединения) разнородных составляющих. Так и появляются в ее формулировке слова, которых не было в первоначальном описании.
ПРАВИЛО 6.
В формулировке обойдитесь минимумом слов.
Когда слов слишком много, мысль не конкретна, появляются побочные нюансы и т.п. Вот уж как нигде уместен афоризм «краткость – сестра таланта»!!!
Конфликты бывают открытыми и скрытыми. Первые лежат на поверхности, а вторые спрятаны за ширму благоприятных отношений. Скрытые конфликты можно распознать лишь по косвенным проявлениям. Руководителю нужно иметь представление о признаках конфликтных ситуаций на производстве.
Наиболее характерными признаками конфликтных ситуаций в трудовых коллективах являются:
а) факты унижения достоинства личности в официальной или неофициальной обстановке;
б) резкое изменение в отношении к работе (функциональным обязанностям);
в) факты уклонения от выполнения указаний, распоряжений непосредственных начальников;
г) замкнутость, уединение, подавленность отдельных лиц;
д) формальная постановка работы по управлению персоналом;
е) негативные суждения о жизни и деятельности сослуживцев и др.
Исследование конфликтов в организациях показывает, что главным условием их возникновения является нарушение нравственных форм взаимоотношений между сотрудниками и организации самого процесса производства. Наблюдения свидетельствуют о том, что чем больше в коллективе людей, удовлетворенных трудом, тем благоприятнее нравственно-психологический климат в нем, тем более развито товарищество и взаимопомощь и, наоборот, чем больше неудовлетворенных трудом, тем хуже атмосфера в коллективе, тем чаще вспыхивают различные конфликты. В некоторых организациях руководители вынуждены 50 % и более своего рабочего времени затрачивать на изучение и улаживание различных конфликтных взаимоотношений.
Всех работников по приверженности к конфликтам можно разделить на три группы: устойчивые, удерживающиеся и конфликтные. Численность третьей группы составляет около 6 – 7 % от всей численности организации. Это трудные люди, создающие различные эксцессы в системе управления, и тактика взаимоотношений с ними требует от руководителя достаточных знаний и психологической тонкости.
Рассмотрим основные типы «трудных» людей и приемлемые варианты общения с ними.
«Бешеный бульдозер».
Грубый, бесцеремонный тип, всюду ломящийся напролом. В общении с ним главное – невозмутимость. Дайте «бульдозеру» перебеситься. Не пытайтесь возражать или спорить, и ярость его постепенно сойдет на нет. Когда это произойдет, можете излагать свою точку зрения, делая, впрочем, вид, что не сомневаетесь в его правоте, иначе он снова на вас кинется и попытается раздавить.
«Тайный пакостник».
Гнусный тип, плетущий интриги и строящий козни за вашей спиной. Его оружие – предательство и вероломство. Не важно, кто он – ваш подчиненный или ваш деловой партнер, главное, что он ничем не гнушается и всегда роет вам яму. Обезвредить «тайного пакостника» можно, если эту яму ему показать и намекнуть, что он сам может туда угодить. Обнаружив, что его козни раскрыты, пакостник приутихнет, он не действует на свету.
«Агрессивный ребенок».
Человек по натуре незлой, но взрывной (зачастую по той причине, что сам в себе не уверен). Если дать ему выкричаться, он скоро утихомирится, как ребенок, которому вернули игрушку. В таком состоянии из него можно вить веревки, но… до нового взрыва.
«Нытик».
Вечно ноет и жалуется, ощущая себя жертвой роковых обстоятельств. В любом событии высматривает угрозу, в своих бедах всегда винит окружающих. На жизнь в целом и на свою работу в частности смотрит весьма мрачно и потому имеет кучу проблем. Если нытик сочтет, что причина всех его бед – вы, не пробуйте возражать, здравый смысл тут не проходит. Скажите (с легкой долей высокомерия), что приняли его слова к сведению, и держитесь на расстоянии, иначе заработаете ревматизм плечевого сустава. Нытик любит плакать в жилетку. Особенно тем, кто, как ему кажется, «не оправдывает его лучших надежд».
«Мямля».
Весьма неуверенный в себе человек, пуще всего на свете страшащийся перемен. Мнется, жмется, не смотрит в глаза и никогда не принимает решений, ожидая, что проблема разрешится сама собой.
«Авантюрист».
Бессовестный тип, способный на беспардонную ложь и подлог ради своих целей. Строя свою карьеру, шагает по головам, не гнушаясь самыми грязными методами. Тех, кто ему доверится, использует в своих интересах, ломая людские судьбы.
«Динамо».
Никому ни в чем не отказывает, всем все обещает, но (возможно, именно по этой причине) никогда не делает ничего. Основное достоинство – безобидность. Основной недостаток – абсолютная ненадежность.
«Максималист».
Видит в жизни только черное и белое: для него не существует полутонов. Весьма категоричен в суждениях. Свою точку зрения отстаивает с ослиным упрямством, даже если она идет вразрез с его личными интересами. Резок и субъективен в оценках. Тот, кто ведет себя «правильно», - друг. Тот, кто поступает «неправильно», - враг.
«Молчун».
Копит в себе обиды и раздражения, ничем не выказывая своих истинных чувств, пока они не дойдут до критической точки. Затем, как бульдог, кидается на обидчика, а тот не понимает, откуда что нанесло. Никогда нельзя угадать, что он думает, его трудно вызвать на откровенность. Такие люди непредсказуемы, их не следует лишний раз задевать. Заметив, что молчун на вас «дуется», постарайтесь деликатно выяснить, в чем дело. Ситуация, пущенная на самотек, может разрядиться далеко заводящим конфликтом.
Подобная классификация конфликтных типов может помочь руководителю в выработке собственных стереотипов поведения, однако для благополучного выхода из конфликтных ситуаций необходимо усвоение общетактических основ поведения во взрывоопасной обстановке:
Управление конфликтом – это сознательная деятельность по отношению к нему, осуществляемая на всех этапах возникновения, развития и завершения конфликта. Принято выделять четыре основных варианта управленческого воздействия на конфликт: предотвращение, подавление, отсрочка и разрешение. Каждый из них имеет свою специфику и определенное положение в силовом поле конфликта.
Безусловно, особого внимания заслуживает прогнозирование и профилактика конфликта, поскольку предупредить его гораздо легче, чем конструктивно разрешить.
Профилактика конфликта должна идти по следующим основным направлениям:
а) создание объективных условий, препятствующих возникновению конфликтных ситуаций (условия труда и отдыха, жилье, зарплата, разработка необходимых нормативно-правовых процедур и пр.).
б) оптимизация организационно-управленческой деятельности (функциональность взаимосвязей подразделений, качество управленческих решений, соблюдение принципа справедливости и др.).
в) блокировка личностных и социально-психологических причин конфликтов.
Серьезного внимания в связи с этим заслуживает такой вид управления как критика, которая при всей своей нежелательности в то же время неизбежна, а посему требует соблюдения определенных правил и подходов. Для придания критике позитивности и повышения ее эффективности руководителю следует быть корректно-доброжелательным, вместо общей оценки всегда предлагать четкий структурный анализ ситуации и тщательно выбирать форму критики.
Критические оценки могут быть:
1. Подбадривающая критика: «Ничего, в следующий раз сделаете лучше. А сейчас – не получилось».
2. Критика-упрек: «Ну, что же Вы? Я на Вас так рассчитывал!» или «Эх Вы! Я был о Вас более высокого мнения!"
3. Критика-надежда: "Надеюсь, что в следующий раз Вы сделаете это задание лучше".
4. Критика-аналогия: "Раньше, когда я был таким, как Вы, молодым специалистом, то тоже допустил точно такую же ошибку. Ну и попало мне от начальника!".
5. Критика-похвала: "Работа сделана хорошо, но не для этого ел? чая".
6. Критика-озабоченность: "Я очень озабочен сложившимся положением дел, потому что за невыполнение этого задания в срок несет ответственность весь коллектив".
7. Безличная критика: "В нашем коллективе есть еще работник которые не справляются со своими обязанностями. Не будем называть их фамилии. Думаю, что они и сами сделают для себя должные выводы".
8. Критика-сопереживание: "Я хорошо Вас понимаю, вхожу в Ваше положение, но и Вы поймите меня. Ведь дело-то не сделано".
9. Критика-сожаление: «Я очень сожалею, но должен отметить, что Ваша работа выполнена некачественно».
10. Критика-удивление: "Как?! Неужели Вы не сделали еще ра6оту? Не ожидал..."
11. Критика-ирония: "Делали, делали и... сделали. Работка что надо. Только как теперь в глаза начальству смотреть будем?!"
12. Критика-намек: "Я знал одного человека, который поступил именно так же, как Вы. Потом ему пришлось плохо..."
13. Критика-смягчение: "Наверное в том, что произошло, виновны не только Вы..."
14. Критика-укоризна: "Что же Вы сделали так неаккуратно? Да и не вовремя?!"
15. Критика-замечание: "Не так сделали. В следующий раз советуйтесь, если не знаете, как выполнить задание!"
16. Критика-предупреждение: "Если Вы еще раз допустите брак, пеняйте на себя!"
17. Критика-требование: "Работу Вам придется переделать!"
18. Критика-вызов: "Если допустили столько ошибок, сами и решайте, как выходить из положения".
19. Критика-совет: "Я Вам советую не горячиться, подождите, остыньте и завтра с новыми силами, проанализируйте, что и как нужно поправить".
20. Конструктивная критика: "Работа выполнена неверно. Что конкретно собираетесь предпринять?!" Или: "Работа не выполнена. Рассмотрите возможность использования такого-то варианта".
21. Критика-опасение: "Я очень опасаюсь, что и в следующий раз работа будет выполнена на таком же уровне".
22. Критика-окрик: "Стой! Что ты делаешь? Разве можно так выполнять эту работу?"
23. Критика-обида: "Эх Вы! Не ожидал я от Вас такого! Где же Ваша совесть?!"
24. Критика-покровительство: "Да! Не получилось! Ну ничего, я Вам помогу".
25. Критика-угроза: "Я вынужден применить к Вам самые строгие дисциплинарные меры".
При выборе конкретной формы критического высказывания надо исходить из того, что критика становится полезной лишь тогда, когда человек ее воспринимает позитивно.
Подавление конфликта применяется в деструктивной фазе и в случае его беспредметности.
Для этого руководитель целенаправленно и последовательно сокращает число конфликтующих, определяет систему норм и правил взаимоотношений конфликтантов, создает условия, затрудняющие или исключающие взаимодействие потенциально конфликтных сотрудников.
В случае отсрочки конфликта (мера эта временная, лишь на время снимающая остроту конфликтной ситуации) руководителю надлежит сконцентрировать усилия на переоценке сложившихся представлений конфликтантов о ситуации в целом и друг о друге в частности. Важно изменить значимость объекта конфликта в воображении участников (снизить или повышать ценность) и тем самым сделать его соответственно ненужным либо практически недостижимым.
Однако далеко не все конфликты можно предупредить, подавить или отсрочить. Поэтому очень важно уметь конструктивно разрешать конфликты.
В целом можно выделить стратегии взаимодействия, исходя из особенностей мотивации, определяющей выбор стратегии.
Оценивая эмоциональное состояние конфликтантов в каждой из основных стратегий, можно графически это представить следующим образом:
Рис. 1.5.6. Поведение в конфликте.
Каждая из стратегий имеет свои плюсы и минусы и ситуативна в применении. Схематично это выглядит следующим образом:
| Стратегия разрешения конфликта | Условия целесообразности использования | Возможные неблагоприятные последствия |
| Противодействие (конкуренция) | Обладание властью и авторитетом. Безальтернативность. Экстремальность, безысходность. Дефицит времени. Опасность (агрессор, преступник и пр.). Большая выгода для всей группы. | Отчуждение. Ухудшение отношений. Потеря имеющихся накоплений (деньги, авторитет, карьера). |
| Избегание (уход) | Необходимость ослабить психологическую напряженность взаимоотношений. Безразличие к результату. Недостаточность власти. Несвоевременность активных действий (нет сил и времени). | Снижение или потеря авторитета. Потери (несостоявшаяся сделка). |
| Уступка (приспособление) | Безразличие к ситуации. Сохранение отношений. Осознанное преимущество оппонента. Недостаток властных полномочий. Сильная зависимость. Незначительность проблемы. Угроза потерь. | Ущерб результатам совместной работы. |
| Компромисс | Равенство возможностей и властных полномочий. Взаимоисключающие интересы. Дефицит времени. Обоюдные потери. Неэффективность других решений. Сохранение отношений. | Уступки могут быть дороже приобретений. Последующее обострение отношений после кратковременного удовлетворения результатами. |
| Сотрудничество | Тесные взаимозависимые отношения. Перспективность планов совместной работы. Возможность конструктивного диалога. Равная власть и способность на равных искать решение. Направленность друг на друга (отсутствие «образа врага»). Непредубежденность и неизношенность. |
Стратегии в конфликте реализуются через различные тактики. Тактика – (от греч. Tasso – выстраиваю войска) – это совокупность приемов воздействия на оппонента, средство реализации стратегии. Одна и та же тактика может использоваться в рамках разных стратегий. Так, угроза или давление, рассматриваемые как деструктивные действия, могут быть использованы в случае неготовности или неспособности одной из сторон уступать далее определенных пределов.
Выделяют следующие виды тактик воздействия на оппонента:
Тактики бывают жесткие, нейтральные и мягкие. Кроме того, выделяют рациональные (фиксация своей позиции, дружелюбие санкционирование) и иррациональные (давление, психологическое насилие) тактики.
Правильный выбор не только общей стратегии в конфликте, но и соответствующих тактических средств обусловлен умением руководителя обеспечить вдумчивый и объективный анализ конфликтной ситуации с последующим урегулированием противоборства сторон. Общая схема необходимых управленческих действий выглядит так:
Анализ полученного опыта позволяет руководителю осмыслить свои действия по регулированию межличностных отношений.
Кибернетики утверждают, что любую систему (в том числе и социальную группу) контролируют та часть, которая обладает наибольшей гибкостью и вариабельностью, т.е. имеет наибольшее количество степеней свободы. Эффективное управленческое общение поэтому предполагает, прежде всего, творчество и большую чуткость к чрезвычайно изменчивым обстоятельствам и отношениям. Если руководитель всегда будет делать только то, что привык делать, то и получит он только то, что всегда получал, и эта приевшаяся обыденность непременно породит конфликт.
В целях предупреждения управленческих конфликтов руководителю любого ранга важно наладить обратную связь со всеми звеньями управления, а также со всеми объектами управления. Это первое необходимое условие предотвращения конфликтов в управленческой деятельности. Вторым условием является постоянная коррекция стиля, форм, средств и методов управления с учетом конкретных условий. В частности, руководитель должен владеть различными формами воздействия на подчиненных:
Разработанные практическими психологами «Заповеди поведения в конфликтной ситуации» очень легко запомнить при помощи ключевого слова КОНФЛИКТ. В этом слове количество букв соответствует количеству заповедей:
К – критику по возможности устранить!
Она нежелательна, ибо выступает в роли психологического топора или зеркала, в котором человек выглядит уродом. В случае неизбежности критика должна быть конструктивной, корректно-щадящей и подаваться в соответствующей обстоятельствам форме.
О – ответственность на 100 % брать на себя!
Как сказал И. Гете, «В споре виноват тот, кто умнее».
Н- непонимание предмета споров, интересов сторон и их позиций устранять!
Если уподобить конфликт сорняку, то инцидент – это ботва, а корнем является конфликтная ситуация, на ней и следует сфокусировать внимание.
Ф – фон конфликта не расширять!
Шаг влево, шаг вправо (прошлые прегрешения, переход «на личности» и т.д.) – это расстрел самого себя!
Л – «леди / джентльмен» (из этого образа не выходить!).
По выражению Б. Рассела, «джентльмен – это человек, в общении с которым чувствуешь себя джентльменом». Лишь исполнение этой роли помогает погасить конфликт.
И – интересы искать общие!
Надо спрашивать не только «Чего Вы хотите?», но и «Почему Вы хотите этого?» Ответ на первый вопрос раскроет позиции оппонента, на второй – интересы. В итоге появится реальная возможность «выйти из окопов войны на общий плацдарм» и начать совместный поиск приемлемого для обеих сторон решения.
К – конструктивное решение искать сообща!
Все возражения и нападки следует переводить в конструктивную форму, задавая вопрос: «Что предлагаете делать?».
Т – терпимость сохранять в любых ситуациях!
Это психологически мудро и выгодно. Стакан, наполовину наполненный водой, можно рассматривать и как наполовину пустой, и как наполовину полный. Отсутствие мудрости – это не преступление, но потеря многих возможностей.
Убойная сила конфликта сродни автомату Калашникова. Конфликты наносят непоправимый вред производству, людям, обществу в том случае, если становятся разрушительно-неуправляемыми. Можно ли избегать конфликтов или же успешно, без потерь выходить из них? Безусловно, да. Но этому следует учиться. Ибо есть арифметика жизни, но есть и высшая математика. Арифметике все люди обучаются путем опыта и ошибок. Высшей математике посредством «метода проб и ошибок» (а точнее, «метода тыка») обучиться нельзя. Ее надо осваивать целеустремленно и последовательно. Такой высшей математикой для руководителя является конфликтология – наука серьезная и крайне необходимая для организации эффективного управленческого общения.
Один из законов ее сформулирован еще мудрым Сенекой: «Самый сильный тот, у кого есть сила управлять самим собой».
Рассмотрев классификации конфликтов, можно прийти к выводу, что конфликты весьма многообразны и существует множество вариантов классификаций по различным критериям, из которых основополагающими являются содержательная и качественная сторона конфликта, адресность, источники столкновений, а также типы функциональных систем.
Анализируя конфликты, возникающие в организациях, очень важно определить их причины. Зная причины возникновения того или иного феномена, легче предпринять какие-то конкретные шаги по блокированию противоречий, предотвращая тем самым вызываемый ими негативный эффект. Осознание причин конфликтов определяется источниками их возникновения [10; с.164].
Источником конфликтов являются сами люди, поскольку среди них наблюдается огромное разнообразие потребностей, точек зрения, привычек, жизненных приоритетов, целей.
X. Корнелиус и Ш. Фэйр выделяют несколько основных причин возникновения конфликтов.
1. Ограниченность ресурсов. Материальные, трудовые и финансовые ресурсы всегда ограничены. Задачей руководства является оптимальное распределение ограниченных ресурсов между различными структурными подразделениями предприятия. Однако сделать это достаточно трудно, так как критерии распределения обычно достаточно условны.
2. Взаимозависимость задач. Все организационные системы состоят из взаимосвязанных элементов, т.е. работа одного сотрудника или коллектива зависит от работы другого сотрудника или коллектива. Если одно подразделение или отдельный сотрудник работают несоответствующим образом, взаимозависимость задач может стать причиной конфликта. грузовой эвакуатор чебоксары круглосуточно
3. Различия в целях. Обычно в организационных структурах по мере роста и развития наблюдается процесс специализации, т.е. деятельности в какой-либо узкой сфере. В результате прежние структурные подразделения делятся на более мелкие специализированные единицы. Это увеличивает вероятность конфликтов, которые происходят потому, что такие структуры сами формулируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, нежели выполнению целей всей организации.
4 . Различия в способах достижения целей. У руководителей и непосредственных исполнителей могут быть разные взгляды на пути и способы достижения общих целей, т.е. при отсутствии противоречивых интересов. Даже если все хотят повысить производительность труда, сделать работу более интересной - о том, как это сделать, люди могут иметь самые разные представления. Проблему можно решить по-разному, и каждый считает, что его решение самое лучшее.
5. Различия в представлениях и ценностях. Каждый человек в первую очередь стремится принять во внимание те обстоятельства, которые благополучны для его личных потребностей и целей или для коллектива, в котором он трудится. Необходимо учитывать превосходящие обстоятельства и следовать правилу - "иметь право - не значит делать".
6. Неудовлетворительная коммуникация. Неполная или неточная передача информации или отсутствие необходимой информации вообще является не только причиной, но и дисфункциональными следствием конфликта. Плохая коммуникация препятствует управлению конфликтами.
7. Различия в манере поведения и жизненном опыте. Различия в жизненном опыте, образовании, стаже работы и возрасте увеличивают возможность возникновения конфликта [15; с.76].
Таким образом, очевидно, что существование перечисленных источников и причин конфликтов увеличивает вероятность их возникновения, однако, даже при большой возможности конфликта стороны могут не вступить в конфликтное взаимодействие, так как иногда потенциальные выгоды от участия в конфликте не стоят затрат.
Надеюсь, эта статья про разрешение конфликтов, была вам полезна, счастья и удачи в ваших начинаниях! Надеюсь, что теперь ты понял что такое разрешение конфликтов, диагностика конфликтов, бесконфликтное поведение и для чего все это нужно, а если не понял, или есть замечания, то не стесняйся, пиши или спрашивай в комментариях, с удовольствием отвечу. Для того чтобы глубже понять настоятельно рекомендую изучить всю информацию из категории Психология управления
Ответы на вопросы для самопроверки пишите в комментариях, мы проверим, или же задавайте свой вопрос по данной теме.
Комментарии
Оставить комментарий
Психология управления
Термины: Психология управления