7.3. Пути усиления мотивации к труду.

Привет, сегодня поговорим про пути усиления мотивации к труду , обещаю рассказать все что знаю. Для того чтобы лучше понимать что такое пути усиления мотивации к труду , настоятельно рекомендую прочитать все из категории Психология управления.

Экономические и неэкономические способы мотивационной деятельности персонала

Суть экономических мотивов состоит в том, что люди в результате выполнения требований, предъявляемых к ним организацией, получают определенные материальные выгоды, повышающие их благосостояние. Они могут быть прямыми (денежный доход) или косвенными, облегчающими получение прямых (дополнительное свободное время, позволяющее заработать в другом месте).

Основными формами денежных доходов, связанных с трудовой деятельностью, является заработная плата, предпринимательская прибыль, различного рода выплаты и льготы.

Обычно заработная плата зависит от занимаемой должности, квалификации, стажа работы, количества и качества затраченного труда. По форме она может быть повременной, зависящей от количества затраченного времени, и сдельной, определяемой объемом выполненной работы. В свою очередь, в рамках форм выделяются системы заработной платы. Использование той или иной формы или системы заработной платы в целях стимулирования зависит от сферы деятельности работников, характера трудовых операций, технологических процессов и т.п.

Помимо основной заработной платы важную роль в системе стимулирования производительного труда играет дополнительная, в форме различного рода доплат за профессионализм, квалификацию, деловые навыки, носящих в основном компенсационный характер.

Часто заработная плата может быть неявной, то есть существовать в виде различного рода льгот, на практике значительно увеличивающих доходы субъекта.

Уровень основной и дополнительной заработной платы дает формальную оценку вкладу работника в конечные результаты, исполнительности, профессионализму, квалификации, поэтому должен возрастать вместе с ними. Однако более действенным стимулирующим средством он становится при дополнении другим, не менее важным элементом экономической мотивации — системой итогового вознаграждения, или премирования. Основанием для премирования служат экономия ресурсов, увеличение прибыли, различного рода научные достижения, успешное проведение мероприятий по предотвращению возникновения тех или иных проблем, исключительные заслуги перед организацией.

Для того, чтобы премия играла роль действенного стимули­рующего фактора, ее величина, как в свое время показал Ф. Тей­лор, должна составлять не менее 30% основного заработка. Кроме того, эффективность премирования предопределяется правильным выбором системы показателей, их дифференциацией в зависимости от роли и характера подразделений, уровня должностей; ориентация на реальный вклад в конечные результаты, эффективность и качество работы, общие итоги деятельности организации; конкретностью, справедливостью, гибкостью критериев оценки достижений работников.

Общим принципом премирования является вознаграждение за любые, пусть самые малые успехи, своевременность, потенциальная неограниченность величины, регулярный пересмотр его Критериев в связи с изменением условий деятельности организации и ее экономического положения.

Денежные выплаты, используемые в качестве рычагов стимулирования, могут быть в зависимости от конкретной ситуации и его целей пропорциональны и непропорциональны достигнутым результатам. В последнем случае применяются акцентирующие и нивелирующие выплаты, а иногда и штрафы. При акцентировании они растут быстрее результата, а при нивелировании — медленнее. На практике существуют самые различные их комбинации.

Кроме заработной платы и премий, за последнее время для сотрудников коммерческих организаций все большее распрост­ранение получает еще один вид денежного вознаграждения -участие в прибылях. Прежде всего, это относится к дополнительной прибыли, до 75% которой может доставаться персоналу. Осуществляются такие выплаты ежемесячно, чтобы люди могли наглядно видеть конкретные результаты своих усилий. Для руководителей же практикуются бонусы — крупные единовременные выплаты из прибыли 1-2 раза в год, заинтересовывающие их в том, чтобы приложить все усилия для ее роста.

Сущность системы «участия в прибылях» заключается в том, что за счет заранее установленной доли прибыли формируется премиальный фонд, из которого работники получают регулярные выплаты, не облагаемые налогом. Во многих случаях участие в прибылях предусматривает выплату всей премии или ее части в виде акций. Начисляются премии пропорционально заработной плате каждого работника с учетом личных и трудовых характеристик исполнителя: производственный стаж, отсутствие опозданий и прогулов, рационализаторская деятельность, а так­же склонность к сотрудничеству, верность организации и т.п.

В целом система денежных выплат призвана обеспечить большинству работников желательный уровень дохода при условии добросовестного отношения к работе и выполнению своих обязанностей. Удовлетворенность материальным вознаграждением, его справедливым уровнем стимулирует инициативу людей, формирует у них приверженность к организации, привлекает к ней новых членов.

В заключение необходимо сказать о косвенной экономической мотивации, то есть мотивации свободным временем. Ее конкретными формами являются: сокращенный рабочий день или увеличенный отпуск, призванные компенсировать повышенные физические или нервно-эмоциональные затраты организма (например, на транспорте, горных работах, в сфере образования и проч.); скользящий или гибкий график, делающие режим работы более удобным для человека, что позволяет ему дополнительно заниматься другими делами; предоставление отгулов за часть сэкономленного при выполнении работы времени, пока не полу­чившее в отечественной практике достаточного распространения. К неэкономическим способам мотивации относятся организационные и моральные.

Организационные способы включают в себя мотивацию целями, привлечением к участию в делах организации, обогащением труда.

О мотивации целями мы уже говорили неоднократно выше. Мотивация участием в делах организации предполагает, что ра­ботникам предоставляется право голоса при решении ряда проблем, прежде всего, социального характера; они вовлекаются в процесс коллективного творчества, консультирование по специальным вопросам; им делегируются права и ответственность

Наконец, мотивация обогащением труда заключается в предоставлении людям более содержательной, важной, интересной, социально значимой работы с широкими перспективами должностного и профессионального роста, дающей возможность осуществлять контроль над ресурсами и условиями собственного труда.

Моральные методы стимулирования. Системы материального стимулирования, применяющиеся в мире, не являются сложными или недоступными, напротив, они просты и понятны. Главное достоинство заключается в том, что они действенны. Однако большой акцент делается на моральное стимулирования. В организациях с производством мирового уровня в последнее время при организации систем стимулирования практически не применяется показатель производительности труда, рассчитанная как выработка на одного производственного рабочего, или на один человеко-час рабочего времени. Причин здесь несколько.

Во-первых, повышение индивидуальной производительности труда может отрицательно сказываться на повышении произво­дительности в целом, что связано с образованием новых узких мест в производстве, ростом объемов НЗП и увеличением запасов. Во-вторых, ориентация на нормы выработки неизбежно ведет к росту объемов производства в ущерб качеству. К тому же, выполнив норму, рабочий часто не стремится искать пути совершенствования работы, что, в конечном итоге, ведет к сдерживанию рационализаторской активности.

В-третьих, прямые затраты труда составляют в большинстве отраслей промышленности от 2 до 10% стоимости готовой про­дукции, и дальнейшая ориентация управленцев на экономию преимущественно этого вида издержек оборачивается общим снижением эффективности промышленного производства в результате перерасхода материально-энергетических ресурсов или увеличения других видов потерь.

К моральным методам стимулирования относится, прежде всего, признание, которое может быть личным и публичным.

Суть личного признания состоит в том, что особо отличившиеся работники упоминаются в специальных докладах высшего руководства организации, представляются ему, получают право подписывать документы, в разработке которых они принимали участие, персонально поздравляются администрацией по случаю праздников и семейных дат. В нашей стране такого рода практика не получила еще широкого распространения.

Публичное признание знакомо нам намного лучше. Оно состоит в широком распространении информации о достижениях работников в многотиражных газетах, выпускаемых организацией, на специальных стендах («Досках Почета»), награждении особо отличившихся людей почетными знаками, грамотами, внесении их имен в специальные книги. Часто публичное признание сопровождается награждением премиями, ценными подарками и проч.

Специфическими методами мотивации являются похвала и критика.

Похвала должна следовать за любыми достойными действиями исполнителей и даже самыми незначительными результата­ми, полученными ими, но обязательно конкретными и способствующими достижению целей организации. Критика должна быть дозированной, последовательной, регулярной, контрастной (необходимы перерывы, ибо при слишком частом использовании этого метода его действенность ослабляется). Для повышения действенности похвалы желательно иметь объективные критерии.

Критика, то есть отрицательная оценка окружающими недо­статков и упущений в работе, должна быть конструктивной, стимулировать действия человека, направленные на их устранение и указывать на их возможные варианты.

К правилам ее осуществления относятся: конфиденциальность, доброжелательность, аргументированность, отсутствие категоричных требований признания ошибок и правоты критикующего, подчеркивание возможности устранения недостатков и демонстрация готовности прийти на помощь. Любая критика должна восприниматься как форма помощи со стороны в деле устранения недостатков, поэтому критикуемые не могут обижаться на нее.

Еще одной формой мотивации, которая объединяет в себе все рассмотренные выше, является продвижение в должности, которое дает и более высокую заработную плату (экономический мотив), интересную содержательную работу (организационный мотив), а также отражает признание заслуг авторитета личности (моральный мотив).

В то же время этот способ мотивации является внутренне ограниченным: в организации не так много должностей высокого ранга, не все люди способны руководить и не все к этому стремятся. Однако, возможна и иная ситуация, когда работник для поддержания уровня.

Сложность мотивации через потребности. Важно отметить, что не все рабочие испытывают высокую потребность в достижении и независимости. Примером этого может послужить случай с угольными шахтами Англии, когда внедрение технологии разработки длинного пласта на угольных шахтах разрушило независимые рабочие группы и лишило шахтеров близких межличностных отношений. Новая технология не давала шахтерам ощущения завершенности и содержательности выполняемой работы, потому что при новом методе каждый шахтер выполнял лишь малую часть общего процесса добычи угля. Следовательно, люди не имели возможности проявить все свои способности. В результате ухудшилась производственная дисциплина, увеличилось число прогулов и текучесть рабочей силы, снизилась производительность труда. Эти проблемы исчезли сами собой, когда администрация так видоизменила производственный процесс, что технология перестала вступать в конфликт с потребностями людей.

Создание рабочих мест с более сложными задачами и большей ответственностью имеет положительный мотивационный эффект для многих работников, но отнюдь не для всех. Руководитель всегда должен иметь в виду элемент случайности. То, что оказывается эффективным для мотивации одних людей, оказывается совершенно не важным для других. Кроме того, организация по своей природе усложняет практическую реализацию теорий мотивации, ориентированных на конкретного индивида.

Проблемы, связанные с применимостью теории ожидания в практике управления. Поскольку разные люди обладают раз­личными потребностями, то конкретное вознаграждение они оценивают по-разному. Следовательно, руководство организации должно сопоставлять предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их в соответствие. Довольно часто вознаграждение предлагается для его оценки работниками. В этой связи можно отметить интересный случай, произошедший в одной страховой организации. Для мотивации агентов руководство организации объявило, что те, кто выполнит свой план, поедут с женами на Гавайи на две недели. Руководство было потрясено, когда после начала этой программы некоторые лучшие агенты перестали выполнять план. Оказалось, что перспектива поехать на Гавайи даже бесплатно, но со своими женами, далеко не всеми воспринималась как награда.

Для эффективной мотивации менеджер должен усвоить твердое соотношение между достигнутым результатом и вознаграждением, и желательно добиться того, чтобы вознаграждение было наиболее приемлемо для работников.

Применимость теории справедливости в практике управления. Основной вывод теории справедливости для практики уп­равления состоит в том, что до тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшить интенсивность труда. Поскольку производительность труда у сотрудников, оценивающих свое вознаграждение как несправедливое (из-за того, что другой человек, выполняющий аналогичную работу, получает больше), будет падать, им надо рассказать и объяснить, почему существует такая разница. Об этом говорит сайт https://intellect.icu . Надо пояснить, например, что более высоко оплачиваемый коллега получает больше потому, что он обладает большим опытом, позволяющим ему производить еще больше.

В некоторых организациях пытаются решить проблему возникновения у сотрудников чувства несправедливости оценки их труда за счет сохранения сумм выплат в тайне. К сожалению, это не только трудно сделать технически, но и заставляет людей подозревать несправедливость и там, где ее на самом деле нет. Кроме того, если сохранять размеры заработков сотрудников в тайне, то организация рискует потерять положительное мотивационное воздействие роста заработной платы, связанное с продвижением по службе.

Ожидания индивида и организации. Отдельно от других проблем можно поставить проблему в различиях между ожиданиями индивида от организации и организации от индивида.

Организация ожидает от человека, что он проявит себя как:

·     специалист в определенной области, обладающий определенными знаниями и квалификацией;

·     член организации, способствующий успешному функционированию и развитию организации;

·     человек, обладающий определенными личностными и моральными качествами;

·     член коллектива, способный коммуницировать и поддерживать хорошие отношения с коллегами;

·     член организации, разделяющий ее ценности;

·     работник, стремящийся к улучшению своих исполнительских способностей;

·     человек, преданный своей организации и готовый отстаивать ее интересы;

·     исполнитель определенной работы, готовый осуществлять ее с должной отдачей и на должном качественном уровне;

·     член организации, способный занять определенное место внутри организации и готовый взять на себя соответствующие обязательства и ответственность;

·     сотрудник, следующий принятым в организации нормам поведения, распорядку и распоряжениям руководства.

Группу основных ожиданий индивида составляют ожидания:

·     содержания, смысла и значимости работы;

·     оригинальности и творческого характера работы;

·     увлекательности и интенсивности работы;

·     степени независимости, прав и власти на работе;

·     степени независимости и риска; и статусности работы;

·     степени включенности работы в более широкий трудовой процесс;

·     безопасности и комфортности условий на работе;

·     признание и поощрение хорошей работы;

·     заработной платы и премий;

·     социальной защищенности и других социальных благ, предоставляемых организацией;

·     гарантий роста и развития;

·     дисциплины и других нормативных аспектов, регламентирующих поведение на работе;

·     отношений между членами организации;

·     конкретных лиц, работающих в организации.

·     престижности

Естественно, что целая организация не будет перестраиваться под желания одного работника. Для того, чтобы стыковать ожидания человека и организации по отношению друг к другу и тем самым устранить или минимизировать проблемы и коллизии, которые возникают между человеком и организационным окружением, важно четко представлять то, на какое место в орга­низации претендует человек, какие роли он может и готов выполнять и какую роль ему предлагает организация. Организация может добиться от индивида выполнения некоторых своих ожиданий, мотивируя его на выполнение этих ожиданий.

 

Основные правила мотивации, виды и типы мотивов к труду

Основной принцип мотивации гласит, что человек лучше всего мотивируется в поле своих ценностных установок и норм. С позиций концепции организационной культуры можно сказать, что наиболее грамотная последовательность действий — выяснение ценностей, присущих группе, и разработка шкалы мотиваций на основе полученных данных. Поощряя или наказывая членов группы в рамках этих ценностей, мы достигаем максимального эффекта.

В целом же научные исследования и практика позволили выработать следующие правила мотивации, соблюдение которых дает воз­можность повысить эффективность мотивационных мероприятий.

·     Похвала эффективнее порицания и неконструктивной критики.

·     Поощрение должно быть осязаемым и желательно незамедлительным (минимизация разрыва между результатом труда и его поощрением).

·     Непредсказуемые и нерегулярные поощрения мотивируют больше, чем ожидаемые и прогнозируемые.

·     Постоянное внимание к работнику и членам его семьи — важнейший мотиватор.

·     Людям нравятся победы, поэтому чаще давайте людям чувствовать себя победителями.

·     Поощряйте за достижение не только основной цели, но и промежуточных.

·     Дайте работникам чувство свободы действия, возможность контролировать ситуацию.

·     Не ущемляйте самоуважение других, предоставляйте им возможность «сохранить лицо».

·     Большие и редко кому достающиеся награды обычно вызывают
зависть, небольшие и частые — удовлетворяют большинство.

·     Разумная внутренняя конкуренция — двигатель прогресса.

Виды мотивов к труду

·     Мотив социальности (потребность быть в коллективе). Данный мотив особенно характерен для восточного (японского) стиля управления персоналом «групповая мораль». Потребность «работать в хорошем коллективе», по мнению многих социологов, входит в лидирующую группу ориентации работника в России.

·     Мотив самоутверждения характерен для значительного числа работников, преимущественно молодого и зрелого возраста. По мнению Герцберга, он является собственно мотивирующим фактором для сотрудников высокой квалификации.

·     Мотив самостоятельности присущ работникам с «хозяйской» мотивацией, которые готовы жертвовать стабильностью, а иногда и более высокими заработками взамен установки «быть хозяином и самостоятельно вести свой бизнес».

·     Мотив надежности (стабильности) присутствует тогда, когда предпочтение отдается стабильности бытия и деятельности. В силу различных причин (исторических, этнических и т. д.) доля россиян, ориентирующихся на надежность и стабильность, существенно выше доли тех, кто предпочитает риск и предпринимательство.

·     Мотив приобретения нового (знаний, вещей и т. д.) лежит в основе многих элементов воздействия. Особенно он важен в среде высоко­квалифицированных специалистов.

·     Мотив справедливости. В каждом обществе устанавливается свое понимание справедливости. Однако несоблюдение справедливости с точки зрения работников ведет к демотивации.

·     Мотив состязательности как основа организации соревнования на предприятии один из сильнейших мотивов, действующий во все времена. Определенная степень выражения состязательности генетически присуща каждому человеку. При малых затратах он дает ощутимый экономический эффект.

Важно учитывать принципы:

·     дифференциации соревнующихся по группам, близким по условиям, характеру производства и т. д.; одинаковой системы показателей;

·     определения занятых мест всех соревнующихся;

·     строго дифференцированного поощрения победителей;

·     увеличение заработной платы при занятии призовых мест не менее чем на треть.

При соблюдении этих принципов система «норма труда — оплата труда» заменяется системой «норма труда — победа — рост оплаты труда», что существенно мотивирует работников.

 

Типы мотивации работников

«Инструментально» мотивированный работник ориентирован на «голый» заработок, желательно наличными и незамедлительно. Он противник других форм поощрения, индифферентен к форме собственности и работодателю.

Профессионально мотивированный работник считает важнейшим условием деятельности реализацию своих профессиональных способ­ностей, знаний и возможностей. Его в значительной степени волнуют содержание труда и характер работы. Для него типично развитое про­фессиональное достоинство.

«Патриот» (социалистическая мотивация) характеризуется тем, что основа его мотивации к труду — высокие идейные и человеческие ценности: построение социалистического общества, достижение равенства, социальной гармонии и т. д.

«Хозяйская» мотивация основана на достижении и преумножении собственности, богатства, материальных благ и т. п. Для такого работника почти не нужна внешняя мотивация. Для него достаточно внутренней идеи постоянного увеличения материальных благ. Потребности таких работников практически неограниченны.

Люмпенизированный работник предпочитает уравнительное распределение материальных благ. Его постоянно преследует чувство за­висти и неудовлетворенность порядком распределения благ в обществе. Такие работники не любят ответственности, индивидуальных форм труда и распределения.

Кратко остановимся на одной из достаточно обоснованных современных теорий мотивации. Она базируется на поведенческой модели результативности (исполнения).

Теория ожиданий, первая модель которой разработана Виктором Врумом в середине 1960-х гг., сосредоточивает внимание на том, поче­му люди выбирают определенную линию поведения, и объясняет такой выбор. Теория исходит из предположения, что во многих трудовых ситуациях люди сознательно оценивают альтернативные линии поведения, а затем выбирают ту, которая, по их мнению, приведет к нужным результатам. Выбор стратегии поведения зависит от уровня притязаний сотрудника (УП), уровня возможностей, оцениваемых каждым работником субъективно (УВс), уровня требуемых для выполнения задачи усилий (Ус), а также от фактора времени как степени отдаленности результата. Таким образом, каждая стратегия поведения работника характеризуется субъективной оценкой уровня требуемых усилий на ее реализацию и вероятностью достижения при этих усилиях желаемого результата.

Модель Врума включает три переменные.

1. Ожидания, или степень уверенности в выполнении задания (взаимосвязь между «усилием — затратами труда и исполнением — результатом»: (Ус—Ис). Изменяется от 0 (не уверен) до 1,0 (уверен).

Например, работник может ожидать, что затратив больше усилий, он достигнет более высоких результатов труда. Конечно, он может и не рассчитывать на то, что усилия приведут к желаемым результатам Если он чувствует, что прямой связи между затрачиваемыми усилия­ми и достигаемыми результатами нет, то согласно теории ожидания мотивация будет ослабевать. Отсутствие взаимосвязи может произойти из-за неправильной самооценки работника, его плохой подготовки, неправильного обучения, или же из-за того, что работнику не дали достаточно прав для выполнения поставленной задачи.

2. Инструментальность, или взаимосвязь между «исполнением и результатом — вознаграждением» (Ис—Р). Изменяется от 0 (не будет результата) до 1,0 (обязательно будет результат).

Например, при достижении высоких результатов один работник Может ожидать премии, другой — того, что он будет оценен руковод­ством как высококвалифицированный специалист и получит продвижение по службе. Однако, если эти люди не будут ощущать четкой свя­зи между достигнутыми результатами и желаемым поощрением, мотивация трудовой деятельности, как уже отмечалось выше, будет ослабевать. 3. Валентность, или уровень желаемости (ценности) результата (В). Изменяется от -1,0 (весьма нежелателен) до +1,0 (весьма желателен).

За выполненную работу сотрудник предприятия может получить надбавку к зарплате, в то время как он рассчитывал на продвижение по службе или более интересную и сложную работу, или же на большую степень уважения и признания его заслуг. Если валентность низка, то есть ценность получаемого вознаграждения для человека не очень велика, то теория ожиданий подсказывает, что мотивация трудовой деятельности и в этом случае будет ослабевать.

Таким образом, если значение любого из этих факторов будет недостаточно, то в результате у работника окажутся слабая мотивация и низкие результаты труда.

Однако в реальных ситуациях, как правило, имеется более одного предполагаемого результата в рамках серьезного организационно-поведенческого решения. Шаги, необходимые для применения этой модели в целях определения или анализа стратегий поведения работников, таковы:

·     выявление альтернативных действий;

·     выявление предполагаемых усилий и результатов;

·     выявление предполагаемых валентностей (ценностей, притязаний);

·     выявление предполагаемых возможностей и ожиданий;

·     предвидение действия с более сильным стимулом, которое будет определять поведение.

Таким образом, в реальных ситуациях модель может использовать­ся для диагноза проблем низкой мотивации и диагноза готовности работника взяться за данную работу или поручение, то есть для разработки действий, которые следует предпринять, чтобы работник согласился на данную работу и выполнил ее хорошо.

 

Методы улучшения мотивации и повышения результативности

Известны четыре основных метода улучшения мотивации и повышения результативности.

1. Система стимулирования сотрудников, основанная на теории подкрепления (материальный метод).

2. Регулирование поведения сотрудников с помощью постановки целей, или управление по целям (целевой метод).

3. Метод обогащения труда и перепроектирования работ, в основе которого лежит изменение характеристик работы (метод обогащения труда).

4. Вовлечение работников в управление (партисипативность).

В последние 15-20 лет проведены обширные исследования по вопросу о влиянии постановки целей на мотивацию и эффективность. Большинство исследований было сосредоточено на проверке следующих гипотез:

·     трудные цели ведут к более высокой результативности по сравнению с легкими целями;

·     конкретные сложные цели ведут к более высокой результативности, чем отсутствие целей или их постановка в общем виде: «Делайте максимум возможного»;

·     цели опосредуют или смягчают влияние, которое оказывают на результаты денежные стимулы, недостаток времени, знание результатов, участие в принятии решений, конкуренция и т. д.

Указанные выводы вытекают из теории постановки целей, предло­женной Локком в 1968 г., и из исследований Стуза и Портера, проведенных в 1983 г.

Постановка цели в той или иной форме может оказать непосредственное влияние на мотивацию и результативность работника. По­становка цели предполагает процесс планирования на самом низком уровне: руководитель подразделения — исполнитель. Она способствует тому, что критерий результативности становится понятным каждому работнику. Четкость целей, их совместимость, приверженность целям существенны для обеспечения действенности, экономичности и качества.

Наиболее известные исследования и психологические обоснования в области управления по целям перечислены ниже:

Потребности: Маслоу (1954, 1970) и Алдерфер (1972) — иерархия потребностей; Силадьи (1981) — изменяющиеся структуры человеческих потребностей в зависимости от времени и обстоятельств.

Мотивы: Макклелланд (1961) — мотив достижения, желание до­биться успеха и избежать неудачи; Уайт (1959) — мотив компетентности, стремление быть способным и сильным, чтобы добиваться желаемых результатов.

Двухфакторная теория: Герцберг — гигиенические факторы — внешние по отношению к работе и факторы мотивации — внутренне присущие работе.

Постановка целей: Врум (1964), Локк (1968), Стирз и Портер (1979) — влияние постановки целей на результативность, взаимосвязь между стимулами и поведением, опосредованная влиянием на цели и намерения, влияние конкретных целей и степени их трудности на результативность.

Обратная связь или знание результатов: Миллер (1965), Кей, Мейер и Френч (1965), Локк и Брайан (1967) — влияние обратной связи, ее своевременности и достоверности, положительной и отрицательной обратной связи в зависимости от сопоставления с некоторыми установленными целями и стандартами.

Участие работников: Лоуренс и Смит (1955), Лайкерт (1961), Врум (1964), Майер (1970) — противоположные выводы относитель­но участия работников в управлении, влияние видов участия, результат взаимодействия с процессом формулирования целей, полезность в смысле получения согласия подчиненных с решением, равно как и в деле улучшения взаимопонимания руководителя и подчиненного.

Процесс управления по целям как таковой: Кэррол и Тоси (1973) и др. — подтверждение важности приверженности организации управлению по целям. Необходимо, чтобы цели организации были четко сформулированы (понятны объемы и время выполнения, шкала измерения и т. п.), так как постановка цели на более низких уровнях затруднена или даже невозможна при отсутствии четких целей, которые можно конкретизировать для подразделений или индивидов. Управление по целям по-разному затрагивает различных менеджеров и не может быть идентичным для всех типов руководителей.

 

Контрольные вопросы.

1.     Что такое «мотив»?

2.     Проанализируйте соотношение потребности и мотива.

3.     Какие стадии можно выявить в процессе мотивации.

4.     Дайте определение понятиям «мотивация» и «мотивирование».

5.     Что входит в структуру мотивов труда?

6.     Что составляет основу содержательных теорий мотивации?

7.     как выглядит иерархия потребностей по А. Маслоу?

8.     Составьте типологию факторов мотивации.

9.     Каковы особенности процессуальных теорий мотивации?

10. Что относится моральным методам стимулирования?

11. Каковы основные правила мотивации?

12. Как влияет постановка целей на мотивацию работников?

13. Что собой представляет процесс управления по целям как таковым?

 

Литература.

Антропов В.А., Пиличев А.Б.  Современные проблемы управления персоналом. Екатеринбург, 2001.

Большаков А.С. Менеджмент. Стратегия успеха. СПб, 2002.

Веснин В.Р.  Практический менеджмент персонала. М., 1998.

Гагаринская Г.П.  Мотивация в деятельности предприятий. Самара, 1999.

Герасимов Б.Н. и др. Менеджмент персонала. Ростов-на-Дону, 2003.

Добротворский И.Л.  Менеджмент. Эффективные технологии. М., 2002.

Карпов А.В.  Психология менеджмента. М., 2004.

Нессонов Г.Г. Основы управления персоналом. М., 2000.

Сартан Г.Н. и др. Новые технологии управления персоналом. СПб., 2003 

Надеюсь, эта статья про пути усиления мотивации к труду , была вам полезна, счастья и удачи в ваших начинаниях! Надеюсь, что теперь ты понял что такое пути усиления мотивации к труду и для чего все это нужно, а если не понял, или есть замечания, то не стесняйся, пиши или спрашивай в комментариях, с удовольствием отвечу. Для того чтобы глубже понять настоятельно рекомендую изучить всю информацию из категории Психология управления

Ответы на вопросы для самопроверки пишите в комментариях, мы проверим, или же задавайте свой вопрос по данной теме.