Тема 6. Психология конфликта. 6.1. Конфликт – неэффективное общение.

  Исходным условием успешности общения является соответствие поведения взаимодействующих людей их ожиданиям. Конечно, нельзя даже представить себе, что общение всегда и при всех обстоятельствах протекает гладко и лишено внутренних противоречий. В некоторых ситуациях обнаруживаются несогласие, антагонизм позиций, отражающие наличие взаимоисключающих ценностей, задач и  целей,   что иногда оборачивается взаимной враждебностью – возникает конфликт .

    Что такое конфликт, знают все. И у большинства это слово вызывает малоприятные ассоциации. Люди, создающие конфликт или помимо собственной воли попадающие в него, обычно стремятся поскорее завершить его наилучшим для себя образом. Мало кто заинтересован в конфликте самом по себе. Но как довести конфликт до благополучного конца?

     Каждый решает этот вопрос, исходя из своих представлений о конкретной конфликтной ситуации и ее действующих лицах, о своих целях и целях своих оппонентов, о том, что можно и надо делать, а чего делать нельзя и т. д. «Все счастливые семьи похожи друг на друга, каждая несчастливая семья несчастлива по-своему», –  так начинается роман Л.Н. Толстого о трагическом жизненном конфликте Анны Карениной. Конфликты, подобно несчастливым семьям, не похожи друг на друга. Но человечество за свою историю накопило огромный опыт как в завязывании, так и в разрешении самых разнообразным конфликтов – от детских ссор до мировых войн. Изучение и обобщение этого опыта привело в XX веке к возникновению особой науки –конфликтологии.

    Можно жить, обходясь без слова «конфликт», но нельзя жить без конфликтов.           Симптоматично, что «конфликт» – одно из тех международных слов, которые радуют переводчиков, они не нуждаются в переводе, поскольку понятны и так: и звучание, и значение их во всех языках примерно одинаково. Это не случайность. Из этого, на первый взгляд, чисто лингвистического акта можно извлечь некоторые небезынтересные выводы, выходящие за рамки лингвистики. Во-первых, очевидна потребность в общем понятии, которое охватывает различные варианты столкновений, споров, схваток и пр. А во-вторых, этот факт свидетельствует, что повсюду на земле люди, живущие в самых разнообразных условиях, встречаются с явлением, которое обозначается словом «конфликт». «Если в вашей жизни нет конфликтов, проверьте, есть ли у вас пульс».

      Поскольку конфликты в нашей жизни неизбежны, остается позаботиться о том, чтобы уменьшить вред, который они способны принести, и, если это возможно, извлечь из них хоть какую-то пользу. В конце концов, как гласит пословица, – нет худа без добра. Жить в мире и согласии – это замечательно, но все же несколько скучновато. Конфликты добавляют в жизнь некую «перчинку», которая позволяет острее ощутить прелесть мира и согласия. Но, конечно, необходимо, чтобы горечь такой «перчинки» не стала отравой. А для этого необходимо знать, что делать с конфликтом, чтобы он не портил нашу жизнь.

      Известно, что в школах верховой езды не хвалят наездника, удержавшегося на вздыбленной лошади, так как знающему человеку понятно, что под опытным наездником лошадь не встанет на дыбы. Так же и в области межличностных отношений: наибольшей похвалы достойны те, кто предупреждают конфликты или, по крайней мере, гасят их в зародыше.

      Конфликт – явление динамичное, спонтанное и мало предсказуемое, однако им все же возможно управлять. Для этого требуется знать следующее:

·     как предотвратить конфликт, грозящий погубить добрые отношения между людьми и втянуть их в трясину дрязг, интриг, бесконечных споров и «разборок», опасных для жизни и здоровья;

·     как вести себя в ходе конфликта, чтобы снизить остроту накала страстей и сделать переживания менее болезненными;

·     как завершить конфликт с наименьшими потерями и даже с возможным выигрышем.

      Поскольку конфликты всегда связаны со столкновением интересов и взглядов людей, постольку в их зарождении, развитии и разрешении огромную роль играет психологический фактор.

       Так, нередко конфликты возникают по причине различий в интерпретации ситуации в зоне разногласий. Заслуживает внимания история, рассказанная А.П. Чеховым. Писатель однажды встретился с преступником, который убил незнакомого человека, сидевшего с ним за одним столиком в ресторане. Причиной стало громкое чавканье невольного соседа. К несчастью, представления о манере еды у пострадавшего и убийцы не совпали. Для возникновения конфликта не имеет значения, действительно ли ситуация такова, какой ее видят, тут вступает в действие теорема У. Томаса: «Если ситуация определяется как реальная, она реальна по своим последствиям». Применительно к конфликту это значит: если человек считает конфликтную ситуацию реальной, то это влечет реальные конфликтные последствия.

       Если возникла конфликтная ситуация, то прежде чем «ввязаться в драку», необходимо взвесить все возможные «за» и «против» в предполагаемом конфликте и задать несколько вопросов.

·     Действительно ли существуют противоречия, из-за которых стоит конфликтовать?

·     Возможно ли решить возникшие проблемы другими способами, не прибегая к конфликту?

·     Существуют ли гарантии, что будут достигнуты желаемые результаты в предстоящем конфликте?

·     Какова будет цена победы или поражения для обеих сторон?

·     Каковы возможные последствия конфликта?

        Если межличностный конфликт предотвратить не удалось, то возникает проблема  его разрешения и урегулирования. Необходимо четко определить предмет спора, очертить границы взаимных претензий, выявить позиции сторон. Все это открывает следующую стадию в развитии конфликта – стадию совместного поиска вариантов его разрешения.

Принято выделять пять типовых стратегий (стилей) выхода из конфликта.

1. Приспособление, уступка (сглаживание противоречий, изменение своей позиции, перестройка поведения).

2. Компромисс (взаимные уступки).

3. Сотрудничество (совместная выработка решения, удовлетворяющего интересы всех сторон, нахождение нового, «третьего» пути).

4.  Уход, игнорирование (отказ от разрешения конфликта, бегство, «страусиная»  политика невмешательства).

5.   Соперничество, конкуренция (упорное отстаивание своей позиции).

          Каждая из этих стратегических позиций имеет свои «плюсы» и «минусы», и выбор соответствующего стиля поведения всегда носит ситуативный характер.

Поучительна следующая история.

       Один человек в наследство трем сыновьям оставил 18 верблюдов и завещал разделить их так: половина стада должна отойти старшему брату, треть – среднему, а девятая часть – младшему. Но в день смерти отца умер и один из верблюдов. Сыновьям не удавалось выполнить наказ отца, так как семнадцать не делится ни на два, ни на три, ни на девять. Помогла мудрая и добрая соседка: «Поглядим, что выйдет, если вы возьмете моего верблюда», – сказала она обескураженным юношам. Таким образом, у сыновей оказалось восемнадцать верблюдов, старший забрал свою половину, т. е. девять. Средний сын взял треть, т. е. шесть. А младший получил девятую часть – двух верблюдов. В сумме оказалось семнадцать верблюдов, один оказался лишний и вернулся к соседке.

          Подобно мудрой женщине, необходимо стараться всегда несколько отступить в сторону и посмотреть на проблему под свежим углом зрения, т. е. найти своего «восемнадцатого верблюда».

          Совместный поиск выхода из конфликта также предполагает соблюдение ряда условий, например:

-  отделить реальные причины конфликта от инцидента (повода);

-  сконцентрировать внимание на проблемах, а не на эмоциях;

- действовать по принципу «здесь и сейчас», т. е. решать непосредственный конфликт, а не вспоминать другие спорные события и факты;

- создавать обстановку равного участия в поисках возможных вариантов урегулирования конфликта;

-  уметь слушать и слышать другого; говорить только за себя;

-    демонстрировать уважение к оппоненту, не «переходить на личности»;

-  создавать климат взаимного доверия и сотрудничества.

          В случае преобладания негативного эмоционального фона (неприязнь, обида, недоверие, подозрительность и др.) хорошо использовать так называемые косвенные методы урегулирования межличностного конфликта.

    Рассмотрим некоторые из них.

    Метод выхода чувств. Человеку дают возможность высказать наболевшее, «выпустить пар» отрицательных эмоций. После этого возникает предрасположенность к поиску конструктивных вариантов решения спорных вопросов.

    Метод положительного отношения к личности. Конфликтующему человеку оппонент должен показать свое сочувствие, дать положительную оценку его личностным качествам, т. е., образно говоря, «погладить по головке». В ответ возникает стремление оправдать положительную оценку.

    Метод вмешательства авторитетного третьего. Когда нейтральное лицо дает оценки и советы, это вызывает большее доверие, чем если действует сам оппонент.

    Прием обнаженной агрессии. В игровой форме в присутствии третьего лица оппонентам дают выговориться о наболевшем.

    Прием принудительного слушания оппонента. Конфликтующим ставят условие внимательно слушать друг друга, причем каждый при ответе оппоненту должен сначала воспроизвести его последнюю реплику. Сделать это достаточно трудно, так как в споре каждый слышит только себя, приписывая оппоненту слова и тон, которых в действительности не было. Предвзятость становится очевидной, и накал напряженности спадает.

    Прием обмена позиций. Конфликтующим предлагают высказывать претензии с позиции своего оппонента. Это поможет им выйти за пределы своих личных обид, целей и интересов и лучше понять оппонента.

    Расширение горизонта спорящих. Это попытка вывести конфликтующих за рамки субъективного восприятия конфликта и помочь увидеть ситуацию в целом, со всеми возможными последствиями.

    Представляет несомненный практический интерес «Кодекс поведения в конфликте», разработанный Н.М. Власовой. Основу этого кодекса составляют следующие 12 правил.

    1. Дай партнеру «выпустить пар».

    Наилучший прием в эти минуты – представить, что вокруг тебя оболочка (аура), через которую не проходят стрелы агрессии.

    2. Потребуй от него спокойно обосновать претензии.

    Но скажи, что будешь учитывать только факты и объективные доказательства. Не позволяй путать факты и эмоции.

    3. Сбивай агрессию неожиданными приемами.

    Например, скажи комплимент, вырази сочувствие, напомни о том, что вас связывало в прошлом и т. д. Главное, чтобы все это способствовало переключению разъяренного человека с отрицательных эмоций на положительные.

    4. Не давай ему отрицательных оценок, а говори о своих чувствах.вах.

Не говори: «Вы – грубый человек!» – лучше скажи: «Я очень огорчен тем, как вы со мной разговариваете».

    Психотехнология «Я-утверждения» помогает уменьшить сопротивление со стороны собеседника и создать особые доверительные отношения, поскольку «Я-утверждение» делается не в критической, обвинительной манере. Человек передает информацию о своих чувствах и переживаниях, т. е. описывает свой опыт, а этим, как показывает практика, трудно сделать вызов и спровоцировать защитную реакцию оппонента – ведь речь идет о собственном, а не о чужом опыте.

       В отличие от «Я-утверждения» высказывание типа «Вы – утверждения» действует на собеседника вызывающе и порождает с его стороны защитную реакцию. Убедиться можно на примерах, приведенных в прил. 11.

    5. Люди – отдельно, проблемы – отдельно.

    Разбирайтесь с проблемой, а не друг с другом.

    6. Предложи оппоненту высказать свои соображения и свои варианты решения.

    Не останавливайтесь на первом приемлемом варианте, а создавайте спектр вариантов. Искать следует взаимоприемлемые решения, чтобы не возникло победителей и побежденных.

    7. В любом случае дай партнеру «сохранить свое лицо».

    Не задевай достоинства оппонента, ибо он этого не простит, даже если и уступит нажиму. Не затрагивай его личности, а давай оценку только действиям и поступкам. Можно сказать: «Вы уже дважды не выполнили своего обещания», но нельзя говорить: «Вы – необязательный человек».

    8. Отражай как эхо смысл его высказываний и претензий.

    Кажется, что все понятно, и все же: «правильно ли я вас понял?», «вы хотели сказать…?», «позвольте, я перескажу, чтобы убедиться, правильно ли я вас понял…» Эта тактика устраняет недоразумения и, кроме того, она демонстрирует внимание к человеку, а это способствует спаду агрессивности.

    9. Держись твердо позиции «на равных».

    Большинство людей, когда на них кричат или их обвиняют, тоже кричат в ответ или стараются промолчать, чтобы погасить гнев другого. Обе эти позиции (сверху – «родительская», или снизу – «детская») неэффективны.

     Держись твердо позиции спокойной уверенности (позиция «на равных» – «взрослая»). Она удерживает партнера от агрессии, помогает «не потерять свое лицо».

    10. Об этом говорит сайт https://intellect.icu . Не бойся извиниться, если чувствуешь, что виноват.

    Во-первых, это обезоруживает оппонента, во-вторых, вызывает у него уважение. Ведь способны к извинению только уверенные в себе люди.

    11. Оформи принятую договоренность и оговори взаимоотношения на будущее.

    12. Независимо от результатов разрешения конфликта старайся не разрушить отношения.

    Вырази свое уважение и расположение оппоненту с тем, чтобы сохранить возможность будущего сотрудничества с ним. Недаром говорят: «не плюй в колодец, пригодится воды напиться».

     Изменить свое поведение в конфликте надо с пересмотра своих внутренних установок, ибо именно они определяют наше поведение в конфликтном разгуле. Практика подтверждает мудрость «метода ОПРСТ», концентрированно выделяющего пять основных установок рационального поведения в конфликте. Их легко запомнить, они начинаются с буквы «О», а далее следуют по буквам русского алфавита (П, Р, С, Т).

    О – «открытость ума».

    П – «позитивное мышление».

    Р – «рациональное мышление».

    С – «сотрудничество».

    Т – «терпимость».

     Диалектика жизни учит быть мудрым и терпеливым. Кто-то из древних назвал терпимость и снисходительность высшими добродетелями. Отсутствие мудрости – не преступление, но потеря многих возможностей.

Примечательна история, случившаяся с европейским преподавателем восточных единоборств, приехавшим в Японию для повышения квалификации. Однажды в вагон метро в Токио, в котором он ехал, ввалился здоровенный пьяный детина, выкрикивавший угрозы и ругательства. Тренер решил, что это его час – он сможет проявить свое искусство и укротить хулигана. Но прежде чем он успел это сделать, сидевший рядом старик-японец спросил пьяного, что он пил. Ругаясь, тот ответил, что пил сакэ. Старик улыбнулся и, поцокав языком, сказал, что тоже по вечерам любит иногда вместе с женой выпить сакэ, а потом спросил, женат ли парень, на что тот ответил, что он одинок.

     Спустя пару минут голова его лежала на коленях у старика, он что-то тихо говорил, а старик, качая головой, слушал.

      Для тренера это был самый главный урок единоборств. Старику не надо было самоутверждаться или прятаться, он не поддался внешней агрессивности пьяного человека, но смог разглядеть за ней одиночество и беспомощность, принять его и помочь.

    Одно из основных препятствий в общении между людьми – ложная уверенность, что все люди думают и чувствуют примерно одинаковым образом. На самом деле с человеком надо общаться в том мире, в котором он живет. Так же, как мы переводим с английского на русский, не удивляясь тому, что есть люди, говорящие на другом языке, нужно переводить слова одного человека на язык другого. Ибо искать потерянное лучше  не там, где светлее, а там, где оно лежит. Необходимым условием такого искусного и необычного «перевода», прежде всего, является умение слушать своего собеседника. 

    Пожалуй наибольшую трудность представляет формулировка сути конфликтной ситуации. Поэтому, руководителю необходимо усвоить основные правила формулирования конфликтной ситуации. Вот они:

            ПРАВИЛО 1.

Помните, что конфликтная ситуация – это то, что необходимо устранить.

Следовательно, не годятся формулировки типа: «конфликтная ситуация – в этом человеке» (или «… в социально-экономической ситуации», или «… в нехватке автотранспорта на линии») и т.п., ибо мы не имеем никакого права устранить человека вообще; социально-экономическую обстановку в одиночку ни один из нас не изменит и числа автобусов на линии не увеличит!!!

ПРАВИЛО 2.

Конфликтная ситуация всегда возникает раньше конфликта.

Конфликт же возникает одновременно с инцидентом. Таким образом, конфликтная ситуация предшествует и конфликту и инциденту.

Не случайно в формуле конфликта на первом месте стоит конфликтная ситуация, затем инцидент и уж потом конфликт!!!

ПРАВИЛО 3.

Формулировка должна подсказывать, что делать.

Например, конфликтные ситуации показали, что нужно впредь вести себя более воспитанно, не допускать падения своего имиджа, авторитета!!!

ПРАВИЛО 4.

Задавайте себе вопросы «почему?» до тех пор, пока не докопаетесь до первопричины, из которой проистекают другие.

Если использовать аналогию с сорняком, то это означает: не вырывайте только часть корня, оставшаяся часть все равно воспроизведет сорняк!!!

ПРАВИЛО 5.

Сформулируйте конфликтную ситуацию своими словами, по возможности не повторяя слов из описания конфликта.

Суть в том, что при рассмотрении конфликта обычно много говорится о его видимых сторонах, то есть о внешнем проявлении конфликта или об инциденте. К пониманию конфликтной ситуации мы подходим после некоторых умозаключений и обобщений (объединения) разнородных составляющих. Так и появляются в ее формулировке слова, которых не было в первоначальном описании.

ПРАВИЛО 6.

В формулировке обойдитесь минимумом слов.

Когда слов слишком много, мысль не конкретна, появляются побочные нюансы и т.п. Вот уж как нигде уместен афоризм «краткость – сестра таланта»!!!

Конфликты бывают открытыми и скрытыми. Первые лежат на поверхности, а вторые спрятаны за ширму благоприятных отношений. Скрытые конфликты можно распознать лишь по косвенным проявлениям. Руководителю нужно иметь представление о признаках конфликтных ситуаций на производстве.

Наиболее характерными признаками конфликтных ситуаций в трудовых коллективах являются:

а) факты унижения достоинства личности в официальной или неофициальной обстановке;

б) резкое изменение в отношении к работе (функциональным обязанностям);

в) факты уклонения от выполнения указаний, распоряжений непосредственных начальников;

г) замкнутость, уединение, подавленность отдельных лиц;

д) формальная постановка работы по управлению персоналом;

е) негативные суждения о жизни и деятельности сослуживцев и др.

Исследование конфликтов в организациях показывает, что главным условием их возникновения является нарушение нравственных форм взаимоотношений между сотрудниками и организации самого процесса производства. Наблюдения свидетельствуют о том, что чем больше в коллективе людей, удовлетворенных трудом, тем благоприятнее нравственно-психологический климат в нем, тем более развито товарищество и взаимопомощь и, наоборот, чем больше неудовлетворенных трудом, тем хуже атмосфера в коллективе, тем чаще вспыхивают различные конфликты. В некоторых организациях руководители вынуждены 50 % и более своего рабочего времени затрачивать на изучение и улаживание различных конфликтных взаимоотношений.

Всех работников по приверженности к конфликтам можно разделить на три группы: устойчивые, удерживающиеся и конфликтные. Численность третьей группы составляет около 6 – 7 % от всей численности организации. Это трудные люди, создающие различные эксцессы в системе управления, и тактика взаимоотношений с ними требует от руководителя достаточных знаний и психологической тонкости.

Рассмотрим основные типы «трудных» людей и приемлемые варианты общения с ними.

«Бешеный бульдозер».

Грубый, бесцеремонный тип, всюду ломящийся напролом. В общении с ним главное – невозмутимость. Дайте «бульдозеру» перебеситься. Не пытайтесь возражать или спорить, и ярость его постепенно сойдет на нет. Когда это произойдет, можете излагать свою точку зрения, делая, впрочем, вид, что не сомневаетесь в его правоте, иначе он снова на вас кинется и попытается раздавить.

«Тайный пакостник».

Гнусный тип, плетущий интриги и строящий козни за вашей спиной. Его оружие – предательство и вероломство. Не важно, кто он – ваш подчиненный или ваш деловой партнер, главное, что он ничем не гнушается и всегда роет вам яму. Обезвредить «тайного пакостника» можно, если эту яму ему показать и намекнуть, что он сам может туда угодить. Обнаружив, что его козни раскрыты, пакостник приутихнет, он не действует на свету.

«Агрессивный ребенок».

Человек по натуре незлой, но взрывной (зачастую по той причине, что сам в себе не уверен). Если дать ему выкричаться, он скоро утихомирится, как ребенок, которому вернули игрушку. В таком состоянии из него можно вить веревки, но… до нового взрыва.

«Нытик».

Вечно ноет и жалуется, ощущая себя жертвой роковых обстоятельств. В любом событии высматривает угрозу, в своих бедах всегда винит окружающих. На жизнь в целом и на свою работу в частности смотрит весьма мрачно и потому имеет кучу проблем. Если нытик сочтет, что причина всех его бед – вы, не пробуйте возражать, здравый смысл тут не проходит. Скажите (с легкой долей высокомерия), что приняли его слова к сведению, и держитесь на расстоянии, иначе заработаете ревматизм плечевого сустава. Нытик любит плакать в жилетку. Особенно тем, кто, как ему кажется, «не оправдывает его лучших надежд».

«Мямля».

Весьма неуверенный в себе человек, пуще всего на свете страшащийся перемен. Мнется, жмется, не смотрит в глаза и никогда не принимает решений, ожидая, что проблема разрешится сама собой.

Бессовестный тип, способный на беспардонную ложь и подлог ради своих целей. Строя свою карьеру, шагает по головам, не гнушаясь самыми грязными методами. Тех, кто ему доверится, использует в своих интересах, ломая людские судьбы.

«Динамо».

«Максималист».

Видит в жизни только черное и белое: для него не существует полутонов. Весьма категоричен в суждениях. Свою точку зрения отстаивает с ослиным упрямством, даже если она идет вразрез с его личными интересами. Резок и субъективен в оценках. Тот, кто ведет себя «правильно», - друг. Тот, кто поступает «неправильно», - враг.

Копит в себе обиды и раздражения, ничем не выказывая своих  истинных чувств, пока они не дойдут до критической точки. Затем, как бульдог, кидается на обидчика, а тот не понимает, откуда что нанесло. Никогда нельзя угадать, что он думает, его трудно вызвать на откровенность. Такие люди непредсказуемы, их не следует лишний раз задевать. Заметив, что молчун на вас «дуется», постарайтесь деликатно выяснить, в чем дело. Ситуация, пущенная на самотек, может разрядиться далеко заводящим конфликтом.

Подобная классификация конфликтных типов может помочь руководителю в выработке собственных стереотипов поведения, однако для благополучного выхода из конфликтных ситуаций необходимо усвоение общетактических основ поведения во взрывоопасной обстановке:

- определите психологические особенности человека, его сильные и слабые стороны;

- не попадайте под его влияние, сохраняйте спокойствие;

-  внимательно выслушайте и постарайтесь найти способ удовлетворения его интересов;

- используйте совместный подход к разрешению конфликта.

Безусловно, особого внимания заслуживает прогнозирование и профилактика конфликта, поскольку предупредить его гораздо легче, чем конструктивно разрешить.

Профилактика конфликта должна идти по следующим основным направлениям:

а) создание объективных условий, препятствующих возникновению конфликтных ситуаций (условия труда и отдыха, жилье, зарплата, разработка необходимых нормативно-правовых процедур и пр.).

б) оптимизация организационно-управленческой деятельности (функциональность взаимосвязей подразделений, качество управленческих решений, соблюдение принципа справедливости и др.).

в) блокировка личностных и социально-психологических причин конфликтов.

Серьезного внимания в связи с этим заслуживает такой вид управления как критика, которая при всей своей нежелательности в то же время неизбежна, а посему требует соблюдения определенных правил и подходов. Для придания критике позитивности и повышения ее эффективности руководителю следует быть корректно-доброжелательным, вместо общей оценки всегда предлагать четкий структурный анализ ситуации и тщательно выбирать форму критики.

Критические оценки могут быть:

1. Подбадривающая критика: «Ничего, в следующий раз сделаете лучше. А сейчас – не получилось».

2. Критика-упрек: «Ну, что же Вы? Я на Вас так рассчитывал!» или «Эх Вы! Я был о Вас более высокого мнения!"

3. Критика-надежда: "Надеюсь, что в следующий раз Вы сделаете это задание лучше".

4. Критика-аналогия: "Раньше, когда я был таким, как Вы, молодым специалистом, то тоже допустил точно такую же ошибку. Ну и попало мне от начальника!".

5.  Критика-похвала: "Работа сделана хорошо, но не для этого ел? чая".

6. Критика-озабоченность: "Я очень озабочен сложившимся положением дел, потому что за невыполнение этого задания в срок несет ответственность весь коллектив".

7. Безличная критика: "В нашем коллективе есть еще работник которые не справляются со своими обязанностями. Не будем называть их фамилии. Думаю, что они и сами сделают для себя должные выводы".

8. Критика-сопереживание: "Я хорошо Вас понимаю, вхожу в Ваше положение, но и Вы поймите меня. Ведь дело-то не сделано".

9. Критика-сожаление: «Я очень сожалею, но должен отметить, что Ваша работа выполнена некачественно».

10. Критика-удивление: "Как?! Неужели Вы не сделали еще ра6оту? Не ожидал..."

11. Критика-ирония: "Делали, делали и... сделали. Работка что надо. Только как теперь в глаза начальству смотреть будем?!"

12. Критика-намек: "Я знал одного человека, который поступил именно так же, как Вы. Потом ему пришлось плохо..."

13. Критика-смягчение: "Наверное в том, что произошло, виновны не только Вы..."

14. Критика-укоризна: "Что же Вы сделали так неаккуратно? Да и не вовремя?!"

15. Критика-замечание: "Не так сделали. В следующий раз советуйтесь, если не знаете, как выполнить задание!"

16. Критика-предупреждение: "Если Вы еще раз допустите брак, пеняйте на себя!"

17. Критика-требование: "Работу Вам придется переделать!"

18. Критика-вызов: "Если допустили столько ошибок, сами и решай­те, как выходить из положения".

19. Критика-совет: "Я Вам советую не горячиться, подождите, ос­тыньте и завтра с новыми силами, проанализируйте, что и как нужно поправить".

20. Конструктивная критика: "Работа выполнена неверно. Что кон­кретно собираетесь предпринять?!" Или: "Работа не выполнена. Рассмотрите возможность использования такого-то варианта".

21. Критика-опасение: "Я очень опасаюсь, что и в следующий раз работа будет выполнена на таком же уровне".

22. Критика-окрик: "Стой! Что ты делаешь? Разве можно так выпол­нять эту работу?"

23.  Критика-обида: "Эх Вы! Не ожидал я от Вас такого! Где же Ваша совесть?!"

24.  Критика-покровительство: "Да! Не получилось! Ну ничего, я Вам помогу".

25. Критика-угроза: "Я вынужден применить к Вам самые строгие дисциплинарные меры".

Рис. 1.5.6. Поведение в конфликте.