Лекция
Привет, сегодня поговорим про психология принятия решений, обещаю рассказать все что знаю. Для того чтобы лучше понимать что такое психология принятия решений, управленческие решения , настоятельно рекомендую прочитать все из категории Психология управления.
Любая организация для осуществления эффективной деятельное ставит цели, которые в практике управления называют управленческими. Ответственным за решение задач организации,является руководитель. Основное содержание его деятельности, реализуется через решение управленческих задач на всех этапах управленческих функций. Решение задач управления основано на установлении сложных отношений многоуровневого порядка между различными их элементами. Ими могут быть нерядоположные задачи, относящиеся к разряду экономических, технических, технологических, психологических, социально-психологических и прочих.
Прежде чем перейти к психологическому анализу решения управленческих задач, обратимся к основными сведениям, относящимся к психологии решения задач, не относящихся непосредственно к разряду управленческих. Что такое задача в психологическом понимании слова? В психологии под задачей обычно понимается цель, данная в определенных условиях (по А.Н. Леонтьеву), которая достигается путем определенного преобразования этих условий. Задача включает в себя: требования (цель), условия (известное) и искомое (неизвестное), котороеформулируется в вопросе. Когда употребляется термин "задача", имеется в виду проблема, означающая объект мышления, для решения которой мышление рассматривается как особая деятельность.
В психологии термин "решение задач" употребляется в трех различных смыслах:
1) решение как план (способ, метод) осуществления задачи;
2) решение как процесс осуществления требования задачи, как процесс выполнения плана решения;
3) решение как результат выполнения плана решения.
Когда говорят о решении задачи, имеется в виду процедура разработки решения проблемной ситуации. Можно говорить об общих закономерностях, присущих мышлению человека независимо от характеристики мыслительных операций. Когда решаются задачи, при этом проявляются самые общие закономерности мышления.
Управленческие задачи можно отнести к разряду творческих задач и рассматривать их не только как развитие решения, но и как развитие самой проблемы. При анализе задач следует иметь в виду, что всякое решение реализуется в аспекте, что требуется решить.
Что касается мышления, то оно никогда не возвращается в точности к тому пункту, в котором оно уже однажды находилось.
Мыслительный процесс решения задач, включая и управленческие, есть сложная многоуровневая и полифункциональная система.
Предвосхищение и прогнозирование в мышлении является и изучением целеполагания в этой деятельности. Цель, или задача есть предвосхищение будущего, но еще не достигнутого результата, и в этом смысле мышление как прогнозирование есть всегда целеполагания, хотя целиком и не сводится к нему.
Предметным предвосхищением решения задач является внутренняя направленность субъекта, в результате чего обеспечивается нахождение нужного решения.
Необходимой предпосылкой успешного решения задач является рефлексия, т.е. осознание значимых аспектов, а также попытки включения их в определенные отношения. Успешность поиска решения задач находится в прямой зависимости от характера рефлексивно-личностной оценки актуальной значимости задач.
В процессе решения управленческих задач реализуются интеллектуальные и личностные возможности руководителей. Выделяются наиболее типичные стили мышления руководителей, несмотря на большое их разнообразие (по Ф. Пейну и Андерсону):
1. Системный стиль, при котором упор делается на определение метода решения задачи (проблемы). В такой ситуации делается попытка расчленить проблему на ее отдельные компоненты.
2. Интуитивный стиль, характеризующийся большой степенью осознания проблемы в целом и стремлением использовать различные методы решения задачи.
3. Рецептивный стиль, для которого характерно сосредоточение на отдельных деталях проблемы.
4. Перцептивный стиль, при котором проявляются стремлений к установлению отношений между различными частями проблемы.
Управленческие задачи имеют свои характерные черты. Специфика их заключается в следующем:
а) задачи могут содержать неопределенные, а в некоторых случаях и противоречивые условия;
б) в задаче может отсутствовать достаточная информация о возможных средствах ее решения;
в) отсутствуют четкие алгоритмы решения;
г) задачи часто решаются в условиях дефицита времени.
Можно выделить три основных типа управленческих задач:
1. Задачи концептуального плана (стратегические задачи, связанные с долгосрочным планированием, прогнозированием).
2. Задачи, связанные с технико-технологической стороной функционирования производства (созданием и внедрением новой техники, технологии и пр.).
3. Задачи, связанные с действием человеческого фактора (кадровые вопросы, учет социально-психологического климата в коллективах и т.п.).
Существует парадокс между:
а) объективной необходимостью в обеспечении большой строгости и научной обоснованности управленческой теории и
б) сохранением личностного, интуитивного начала в процессе принятия решения.
При рассмотрении управленческих задач следует выделить определенные критерии, по которым они могут быть расклассифицированы. Согласно эмпирическим данным, полученным в нашей работе с руководителями различных управленческих звеньев, стало; возможным использовать следующие критерии в оценке управленческих задач.
1. Содержательный критерий. Согласно этому критерию, все управленческие задачи могут быть разделены на значимые малозначимые.
2. Критерий выполнимости задач, на основании которого все управленческие задачи могут быть разделены на решаемые и нерешаемые.
3. Критерий знания руководителя о задачах. Согласно этому критерию все задачи управления делятся на входящие в сферу компетенции руководителей и не входящие в эту сферу.
4. Критерий степени функциональных затрат. В соответствии с ним все задачи управления делятся на легкие и трудные.
"Легкими" задачами бывают текущие производственные задачи, например, контроль за соблюдением техники безопасности. К разряду "трудных" относятся задачи стратегического планирования, прогнозирования, моделирования и т.п. При решении управленческих задач каждый руководитель использует систему субъективных оценок относительно решения. Кроме того, каждый руководитель имеет определенную систему представлений об иерархии задач, которые нужно решать.
В соответствии со сформировавшимися представлениями о задаче руководитель оценивает:
1) какие задачи нужно решать в обязательном порядке;
2) какие в исключительных случаях можно не решать;
3) какие из задач можно полностью проигнорировать.
Задачи по своему существу определяют реальный объем управленческой деятельности.
В работе мы исходили из положения о существовании двух видов значимости управленческих задач: чрезвычайно значимых и малозначимых (задач второстепенной важности).
В содержательном плане значимые задачи могут перейти в свою противоположность, если они не могут быть решены в нужное время. В доперестроечный период чрезвычайно значимыми для руководителя организации были, например, задачи выполнения решений Пленумов ЦК КПСС, В настоящее время, когда не стало КПСС, эти задачи полностью исчезли.
В условиях современного производства решение некоторых управленческих задач связаны с известной степенью регламентации, например, задачи, связанные с планированием. Но при тех же условиях сохраняется и некоторая доля неопределенности, например, в вопросах роста производительности труда и т.п.
Для руководителя любой организации самое важное — четко установить степень значимости управленческих задач. Выбираются самые неотложные задачи для первоочередного решения. Такая стратегия является целесообразной и необходимой.
Однако практика управленческой деятельности свидетельству о том, что эта стратегия не всегда выбирается руководителями. Об этом говорит сайт https://intellect.icu . Часто руководители не разделяют задачи управления на две категории: значимые и малозначимые. Такой подход приводит к тому, что руководители берутся за решение многих задач, а на деле не могут их все реализовать. Наличие этих двух противоположных, но дополняющих друг друга тенденций в управленческой деятельности сводятся к тому, что:
а) руководители считают все задачи, связанные с функционированием производства, значимыми;
б) руководители выделяют для решения только часть управленческих задач, самых важных и значимых.
Для каждого уровня управления существуют различные зоны актуальных задач, включающие проблемы разной степени сложности. Существенно, что с изменением уровня руководства неизбежно меняется соотношение актуальных и неактуальных проблем.
Многие управленческие задачи имеют соподчиненные задачи. Для решения трудновыполнимой задачи нередко необходимо решить значительное количество других задач. К ним, например, можно отнести решение кадровых вопросов реорганизация предприятия, хозяйственно-правовых проблемы.
Управленческая практика показывает, что решаемые задачи нередко могут взаимно исключать друг друга. Например, наличие; необходимого сырья, но отсутствие при этом трудовых ресурсов или их нерациональное использование не позволяют выполнить управленческую задачу выпуска запланированного объема выпускаемой продукции.
В управленческой деятельности имеются различного рода трудности: объективные и субъективные. Наличие трудностей в управленческой практике не всегда дает возможность руководителю выбрать правильную стратегию решения задачи, что часто приводит к ошибкам в принятии решений.
С чем бывает связан неправильный выбор стратегии решения задач? Как правило, это обусловлено недооценкой или, наоборот, с переоценкой сложности решаемых задач. В подобных ситуациях руководитель не может правильно соизмерить управленческие возможности для оптимального решения. Кроме того, возможна неверная оценка последствий своих решений.
Для успешного решения управленческой задачи необходимо создание условий. Трудности в решении управленческих задач определяются двумя видами:
1) выходящие за пределы компетенции руководителя (например, большое число незапланированных вызовов в другие инстанции, проблема взаимоотношений свышестоящим начальством, каждый из которых дает свои задания и т.п.);
2) связанные с объективными обстоятельствами самого производства, например, наличие большой текучести кадров, территориальная удаленность объектов управления,противоречивость законодательных актов, а также указаний и требований вышестоящих инстанций и т.п.
Каждому руководителю приходится решать задачи различной трудности. Существуют проблемы, актуальные для любого уровня управления организаций. Но с изменением уровня руководства меняется соотношение актуальных и неактуальных проблем.
Непосредственной задачей каждого руководителя является оценка любой управленческой ситуации. В случае, если руководитель переоценит или недооценит управленческую ситуацию и связанные с ней задачи, выбор правильной стратегии для решения этих задач будет зависеть от адекватности оценки всей ситуации в целом. Следствием неправильной оценки управленческой ситуации может быть то, что часть важных задач выпадет из поля зрения руководителя.
Наши госпредприятия всего несколько лет назад, решая сложные управленческие задачи, сталкивались с ситуациями, которые заставляли их руководителей решать совсем несвойственные эти предприятиям проблемы.
Рис. Методы принятия и разработки творческих управленческих решений
В процессе решения управленческих задач достаточно часто применяется метод "мозгового штурма". Данный метод зарекомендовал себя как положительный. Обычно методом "мозгового штурма" руководит специалист, который является организатором процесса рационализации на многих производствах. Его называют модератором. Сущность данного метода состоит в генерации идей участниками творческой группы. Решение по проблеме принимают специалисты. Они знакомятся с выдвинутыми во время "мозгового штурма" идеями и выбирают те из них, которые, с их точки зрения, стоит реализовать. Обычно отбирается примерно 10 % выдвинутых идей, а остальные отбрасываются. Выбор одной идеи связан с обсуждением ее авторитетами, имеющими свое мнение по этому вопросу. Процесс обсуждения проблемы группой, обобщение выдвинутых идей и анализ их специалистами растягиваются во времени. Существуют различные варианты метода "мозгового штурма".
Метод синектики позволяет не растягивать принятие решения на длительный срок. Отличается от метода "мозгового штурма" организацией работы творческой группы, собранной для решения конкретной проблемы. Процедура применения данного метода складывается из четырех фаз работы. На первой фазе все участники творческой группы обдумывают проблему и пытаются найти пути ее решения. Свое решение они фиксируют на бланках (в рабочих тетрадях). На второй - избирают своего лидера, который в достаточно подробной форме предлагает решение задачи. На третьей фазе каждый участник излагает свои соображения по поводу возможного способа решения задачи. После этого происходит творческая дискуссия, которая направляется лидером.
В процессе дискуссии члены группы достигают согласования различных точек зрения и разрабатывают модель решения задачи. При оценке различных альтернатив, если дискуссия не приводит к оформлению общего подхода к решению управленческой задачи, используются разнообразные методы согласования. На последней, четвертой, фазе выдвинутые творческой группой соображения и модели решения анализируются группой приглашенных для этой работы специалистов-экспертов.
Метод дневников. Если решаемая задача настолько сложна, что для своего решения требует значительного напряжения творческих усилий в течение длительного периода времени, то создается специальная группа экспертов. Членам группы разрешается работать коллективно, а также порознь. Каждому участнику группы выдается блокнот, в который ежедневно им записываются наблюдения и формулируются выводы по поводу возможного решения задачи. Такая работа выполняется на протяжении одной-двух недель. Ее результаты обсуждаются на совместной дискуссии. Если руководитель хочет лично познакомиться с каждым из дневников, то собирает их для обобщения и формулирования тематики дискуссии.
Метод Гордона. Некоторые специалисты по проблемам управления считают, что метод "мозгового штурма" стимулирует активность участников творческой группы до того момента, когда группа завершает формирование модели решения задачи. После этого активность участников снижается. Автор данного метода Гордон считает, что не нужно ставить перед группой конкретную задачу, например, как повысить производительность труда. Следует очертить лишь общую проблему, а собранный в процессе дискуссии материал позволит экспертам сделать более конкретные выводы.
Метод Делъфы. Настоящий метод применяется, когда при решении задачи выдвигается и обосновывается ряд альтернатив или когда альтернативы задаются условиями задачи. Например, решается задача по распределению премии за выполнение конкретного задания. При этом было выдвинуто несколько соображений:
ж) с учетом сложности выполняемой работы.
При обсуждении на общем собрании не было достигнуто единого мнения по поводу возможного премирования. После этого поручили трудовому коллективу найти способ решения этой задачи. Решение должно быть принято с учетом всех приводимых мнений. Для этого и был использован метод Дельфы. Применение этого метода состоит из трех основных этапов.
1. Каждый участник оценивает каждую альтернативу по степени субъективного предпочтения в 10-балльной системе оценок. Высшим баллом считается 1 (единица), а не 10. Остальным альтернативам приписываются баллы в иерархической последовательности. Затем по всем альтернативам и подсчитывается средняя величина.
2. Участники сравнивают свои оценки со средними величинами и в 10-балльной системе указывают, в какой степени они совпадают. Затем подсчитывается вторая средняявеличина.
3. Две средние величины по каждой альтернативе перемножаются и по результатам определяется наиболее предпочтительная альтернатива, т. е. одно мнение из семипредложенных по поводу распределения премии. Это будет альтернатива с наименьшей величиной. Для подсчетов используется матрица значений.
Метод "635". Данный метод отвечает определенным требованиям:
а) возросшей ориентации связей;
б) более ограниченной свободе действия, имеющей место на нескольких этапах, следствием чего является более высокая конкретность в проработке идей. С помощью метода "635" решения вырабатываются постепенно, на протяжении нескольких этапов.
Метод реализуется следующим образом. Основные идеи поступают поочередно к членам группы. Каждый из них добавляет еще несколько мыслей по поводу возможного решения проблемы. Обычно в группе принимают участие примерно 6 человек. Каждому участнику творческой группы раздаются специальные бланки, где отражаются все 18 идей (6 человек х 3 идеи). После прохождения через всех участников бланки содержат уже 108 идей. Для письменного представления основных и дополнительных идей, которые прорабатываются индивидуально каждым участником, требуется не так уж много времени - примерно 30 минут. Настоящий метод применяется при следующих условиях:
• обеспечивается неоднородность состава группы;
• проблемы формулируются до начала работы группы;
• проблемы сообщаются за 2-3 дня до начала работы;
• запрещается устный обмен информацией между участниками творческой группы.
Метод может комбинироваться с другими методами, например "мозгового штурма". Идеи могут быть оформлены в виде рисунков, если есть такая необходимость. Этот метод может применяться в условиях территориальной разобщенности.
Метод голосования "за - против". Настоящий метод используется для обсуждения с помощью экспертов определенных концепций или элементов решения задачи управления, полученных при помощи метода дневников или метода "635". При применении данного метода формируется группа из 15-20 человек. Каждый из них представляет в схематическом виде возможные варианты решения задачи, чтобы все члены группы могли наглядно их увидеть. Из нескольких вариантов выбираются некоторые, оцениваемые в балльной системе членами экспертной группы (жюри). К каждому обсуждаемому варианту прикрепляют по два представителя концепции "за" (т. е. защитников) и два представителя "против" (отвергающих данный вариант). Все представители концепции "за" и "против" получают слово и предлагают свои аргументы, которые фиксируются экспертами на специальном табло доводов для наглядности. Продолжительность первого этапа работы - 10-15 минут. На втором этапе представители концепций меняются местами и приводят дополнительные доводы "за" и '"против" рассматриваемых вариантов, которые также фиксируются на табло. На третьем этапе все доводы обсуждаются экспертами и, если это необходимо, дополняются новыми. После такогообсуждения эксперты распределяются на подгруппы по 4-6 человек для дальнейшего совершенствования предложенных вариантов. Подгруппы стремятся усовершенствовать варианты решения разными методами: "мозгового штурма", "635" или дневников.
Метод утопических игр. Настоящий метод предполагает активное участие каждого члена творческой группы в решении поставленной проблемы. Сущность его заключается в том, что высказываются различные идеи, которые в данное время не могут быть реализованы, кроме того, они не могут также быть в предлагаемой форме или в данном содержании идеи. Это - высказанные нереалистичные (утопические) утверждения в виде некоторых идей. Оцениваются они так, что каждый участник не испытывает психологических барьеров в общении со своими коллегами по творческой группе. При этом стимулируется фантазия всех ее членов. Основными приемами этого метода являются следующие:
Единственным требованием, которому должны следовать члены группы, является требование перспективы. Вся группа делится на более мелкие подгруппы по 4-6 человек и выбирает своего модератора. Время подачи идей составляет 20 минут. Каждая идея представляется в визуальном исполнении. Все поданные идеи делятся на две большие категории: модель "утопий" и модель "не утопий". В модель "утопий" попадают прогнозы желаемого будущего, а в модель "не утопий" - прогнозы нежелаемого будущего. Модель "утопий" дополняется факторами, препятствующими реализации утопических идей, а также вызывающими нежелательные тенденции.
Все высказанные идеи оцениваются при помощи матрицы предпочтений.
Метод Дельбека. Настоящий метод применяется в решении проблем, требующих знаний в различных областях; при сборе информации и контроле за содержанием, составлении прогнозов, а также при выявлении взаимосвязанности сложных задач. Данный метод предполагает активный творческий подход всех членов группы в решении проблем. Исходная задача в виде изменения организованной структуры состоит в ликвидации разрыва между желаемой и фактической стороной.
Настоящий метод содержит несколько этапов:
Метод предполагает следующий порядок схемы:
Мозговой штурм относится к методам групповой работы. Бывают ситуации, когда лицу, принимающему решение, трудно найти вариант решения. В этом случае можно применить метод "мозговой атаки", который позволяет выявить и сопоставить индивидуальные суждения, спектр идей по решению проблемы, а затем принять решение.
Этот метод базируется на принципах: взаимодействия в процессе поиска решения; доверия к творческим возможностям и способностям друг друга; оптимального сочетания интуитивного и логического. Преимущества метода: возможность использования всех имеющихся в аппарате управления специалистов; совершенствование социально-психологических внутригрупповых процессов. Недостатки метода: позволяет найти идею в общем виде, не гарантируя тщательной ее разработки; неприменим при решении проблемы, требующей громоздких расчетов; требует хорошей подготовленности руководителя.
Метод ключевых вопросов целесообразно применять для сбора дополнительной информации в условиях проблемной ситуации или упорядочения уже имеющейся при решении проблемы. Задаваемые вопросы служат стимулом для формирования стратегии и тактики решения задачи, развивают интуицию, формируют алгоритмы мышления, наводят человека на идею решения, побуждают к правильным ответам.
Руководитель запоминает наиболее характерные вопросы и старается систематизировать их, ставить перед собой вопросы, упрощающие проблему. Рекомендуется поэтапная постановка вопросов, стимулирующая решение проблемы и повышающая ее определенность.
Метод свободных ассоциаций. Отмечено, что на этапе генерирования идей при использовании новых ассоциаций повышается результативность творческой деятельности за счет возникновения новых идей. В процессе зарождения ассоциаций устанавливаются неординарные связи между элементами решаемой проблемы и прежним опытом лиц, привлеченных к коллективной работе. Данный метод и технология его исполнения учитывают особенности деятельности мозга человека, вырабатывающего новые идеи при возникновении новых ассоциативных связей. Так, если члены группы предлагают слово, понятие, то оно может стать базисом для установления ассоциативных связей. Рекомендуется высказывать, демонстрировать все, что прямо или косвенно вызывает возникновение ассоциаций, идей; фиксировать любые идеи, зарождающиеся у коллег, и классифицировать их, затем посредством критического анализа выбрать наилучшие идеи.
Метод инверсии. При поиске идеи решение проблемы часто можно найти, изменив направление поиска на противоречащее сложившимся традиционным взглядам, продиктованным логикой и здравым смыслом. Нередко в ситуациях, в которых логические приемы, процедуры мышления оказываются бесплодными, оптимальна противоположная альтернатива решения. Данная методика предлагает в процессе решения проблемы использовать противоположные процедуры, наряду с прямой задачей выдвигать обратные, добиваться диалектики анализа и синтеза рассуждений.
Необходимо помнить, что инверсия – поиск идей в направлениях, противоположных традиционным взглядам, убеждениям, здравому смыслу, формальной логике.
Надеюсь, эта статья про психология принятия решений, была вам полезна, счастья и удачи в ваших начинаниях! Надеюсь, что теперь ты понял что такое психология принятия решений, управленческие решения и для чего все это нужно, а если не понял, или есть замечания, то не стесняйся, пиши или спрашивай в комментариях, с удовольствием отвечу. Для того чтобы глубже понять настоятельно рекомендую изучить всю информацию из категории Психология управления
Ответы на вопросы для самопроверки пишите в комментариях, мы проверим, или же задавайте свой вопрос по данной теме.
Комментарии
Оставить комментарий
Психология управления
Термины: Психология управления