Ключевые показатели эффективности Key Performance Indicators, KPI

Привет, сегодня поговорим про ключевые показатели эффективности, обещаю рассказать все что знаю. Для того чтобы лучше понимать что такое ключевые показатели эффективности, key performance indicators, kpi , настоятельно рекомендую прочитать все из категории Менеджмент.

ключевые показатели эффективности (англ. Key Performance Indicators, KPI) — это показатели деятельности подразделения (предприятия), которые помогают организации в достижении стратегических и тактических (операционных) целей. Использование ключевых показателей эффективности дает организации возможность оценить свое состояние и помочь в оценке реализации стратегии.

KPI позволяют производить контроль деловой активности сотрудников, подразделений и компании в целом. Для термина «key performance indicators (KPI)» зачастую используется русский перевод «ключевые показатели эффективности» (КПЭ), однако это не совсем верно .

С переводом по смыслу слов key (ключевой, характеризующий степень достижения какой-либо цели, существенный для работы одной из областей деятельности компании) и indicator (индикатор, показатель) проблем не возникает, но слово performance невозможно однозначно трактовать, хотя технически, это «производительность, КПД». Правильную формулировку можно найти в стандарте ISO 9000:2008. Он разделяет слово performance на два термина: результативность и эффективность. По стандарту, результативность — это степень достижения запланированных результатов (способность компании ориентироваться на результат), а эффективность — соотношение между достигнутыми результатами и затраченными ресурсами (способность компании к реализации своих целей и планов с заданным качественным уровнем, выраженным определенными требованиями – временем, затратами, степенью достижения цели). Слово performance объединяет в себе и результативность, и эффективность. Таким образом, правильным переводом термина KPI будет «ключевой показатель результата деятельности», так как результат деятельности содержит в себе и степень достижения, и затраты на получение результата .

КПЭ — это инструмент измерения поставленных целей. Если показатель, который вы придумали, не связан с целью, то есть не образуется исходя из ее содержания, тогда нельзя использовать данный KPI. Технологии постановки, пересмотра и контроля целей и задач легли в основу концепции, которая стала основой современного управления и называется «Управление по целям».

Управление по целям — метод управленческой деятельности, предусматривающий:

• предвидение возможных результатов деятельности
• планирование путей их достижения

Основоположником «Управления по целям» является Питер Друкер (нем. Peter Ferdinand Drucker (1909—2005)). Именно он превратил управление — непопулярную и не уважаемую в 50-е годы XX века специальность в научную дисциплину. Питер Друкер также является основоположником системы оценки достижения результатов — целей через ключевые показатели эффективности. Согласно Друкеру, начальники должны избегать «ловушек времени», когда они вовлечены в процесс решения текущих ежедневных задач, поскольку это приводит к тому, что они начинают забывать выполнять задачи, направленные на достижение результатов (целей). Современным воплощением управления по целям, является «Система КПЭ», которая включает в себя множество управленческих концепций, которые появились за последние 20—30 лет и дополняют классическое «Управление по целям».

По мнению Питера Друкера, лишь немногие области менеджмента имеют такое большое влияние на организацию, как оценка деятельности подразделений и компании в целом. Однако оценка, подчеркивает Друкер, сегодня одна из самых слабо проработанных областей управления. Так в результате опроса, проведенного в США, стало ясно, что 60 % руководителей высшего уровня недовольны своими системами оценки результатов деятельности. По отечественным оценкам количество российских менеджеров, еще больше, более 80 %. Это недовольство выражается в отсутствии связи между планами, исполнением, результатом и мотивацией .

KPI и мотивация персонала стали неразрывными понятиями, так как с помощью данных показателей (KPI) можно создать совершенную и эффективную систему мотивации и стимулирования сотрудников компании.

В зависимости от стратегии компании различают разные KPI. В основном их применяют для определения результативности работы административно-управленческого персонала. Например, в стратегической цели «увеличить средний доход на клиента с 10 рублей до 15 рублей на 2008 год» ключевым показателем эффективности является «средний доход на клиента». KPI это не Ключевые факторы успеха. В примере выше, ключевыми факторами успеха будет что-либо, что необходимо, чтобы достичь указанной цели, например, организация производства нового продукта.

Ключевые показатели эффективности можно разделить на:

• Запаздывающие — отражают результаты деятельности по истечении периода
• Опережающие — дают возможность управлять ситуацией в пределах отчетного периода с целью достижения заданных результатов по его истечении

К запаздывающим относятся финансовые показатели. Финансовые показатели демонстрируют связь с желаниями собственника и возможностями компании генерировать денежные потоки, однако в силу своего запаздывающего характера не могут описывать текущую эффективность подразделений и компании в целом .

Оперативные (опережающие) показатели рассказывают о текущей деятельности подразделений и компании в целом, параллельно и косвенно отвечая на вопросы о том, какие денежные потоки могут быть в будущем, а также каково качество процессов и продукции, степень удовлетворенности заказчиков .

Ключевые показатели эффективности являются частью системы сбалансированных показателей (Balanced Scorecard), в которой устанавливаются причинно-следственные связи между целями и показателями для того, чтобы видеть закономерности и взаимные факторы влияния в бизнесе — зависимости одних показателей (результатов деятельности) от других.

Разработка KPI

Разработку KPI рекомендуется провести в ряд этапов :

1. Предпроектные работы:

• Получение одобрения и поддержки высших руководителей.
• Инициация и планирование проекта.
• Создание проектной группы.
• Проведение предпроектного исследования.

2. Разработка методологии системы KPI:

• Оптимизация организационной структуры.
• Разработка методической модели.
• Разработка процесса управления компанией на основе KPI
• Разработка системы нормативно-методической документации (регламентация).

3. Разработка информационной системы KPI:

• Разработка ТЗ для настройки (программирования) информационной системы.
• Настройка (программирование) информационной системы.
• Обучение пользователей.
• Проведение опытной эксплуатации.

4. Завершение проекта. Ввод системы KPI (методологии и информационной системы) в промышленную эксплуатацию.
При разработке методологии KPI важно акцентировать внимание на:

Electron in the transistor-resistor kingdom

Game: Perform tasks and rest cool.3 people play!

Play game


1. Изменения корпоративной культуры и организация процессов
2. Разработке целостной стратегии развития KPI
3. Разъяснении персоналу достоинств KPI
4. Идентификации общекорпоративных КФУ
5. Выборе решающих KPI для всей организации
6. Разработке структуры отчетности для всех уровней
7. Координации применения решающих KPI
8. Уточнении KPI для поддержания их актуальности.

Правила и принципы внедрения KPI

Electron in the transistor-resistor kingdom

Game: Perform tasks and rest cool.3 people play!

Play game


1. Правило «10/80/10» — Каплан и Нортон рекомендовали использовать не более 20 KPI. Хоуп и Фрейзер предлагают использовать не более 10. Самой лучшей рекомендацией из существующей практики является правило «10/80/10». Это означает, что организация должна иметь около 10 ключевых показателей результативности, до 80 производственных показателей и 10 ключевых показателей эффективности. Для подразделений Панов рекомендует использовать не более 10—15 KPI, в противном случае менеджеры будут перегружены планированием, а руководство компании — «разбором полетов» по исполнению KPI, которые не сильно влияют на результативность, как подразделения, так и компании .
2. Принцип управляемости и контролируемости — Подразделению, ответственному за определенный показатель, должны быть выделены ресурсы на его управление, а результат может быть проконтролирован .
3. Принцип партнерства — Успешное решение задачи повышения производительности требует установления эффективного партнерства между всеми заинтересованными лицами: совместная разработка стратегии внедрения системы, необходимость добиться понимания того факта, что требуются перемены.
4. Принцип перенесения усилий на главные направления — Повышение производительности требует расширения полномочий сотрудников организации, особенно тех, кто работает непосредственно на «передовой линии»: помощь сотрудникам нуждающимся в повышении квалификации, обеспечение проведения тренингов, передачу ответственности на разработку собственных КПЭ, эффективное действие коммуникаций (горизонтальной и вертикальной)
5. Принцип интеграции процессов оценки показателей, отчетности и повышения производительности — Очень важно, чтобы менеджеры создали такую интегрированную схему оценки показателей и отчетности, которая стимулировала бы конкретные ответственные действия. Необходимо регулярно проводить отчетные совещания, по срокам, в зависимости от сложности решаемого вопроса.
6. Принцип согласования производственных показателей со стратегией — Показатели производственной деятельности лишены всякого смысла до тех пор, пока они остаются не привязанными к текущим критическим факторам успеха (КФУ), составляющим сбалансированную систему показателей (ССП), и стратегическим целям организации.

На практике при разработке KPI используются процессный и функциональный методы. Отталкиваясь от стратегии и целей организации, первый подразумевает описание и оптимизацию бизнес-процессов организации, второй – формирование организационной структуры, отражающей основные направления деятельности и состав бизнес-единиц. Особенности данных подходов разбирает Олег Кулагин.

В рамках метода управления по целям и разработке ключевых показателей эффективности (KPI) рассмотрим два практических подхода к разработке KPI организации, подразделений и сотрудников - процессный и функциональный.

В продолжение цикла статей, посвященных методу управления по целям и разработке ключевых показателей эффективности (KPI), рассмотрим два практических подхода к разработке KPI организации, подразделений и сотрудников - процессный и функциональный.

Первый подход – процессный. В соответствии с ним на основе стратегии и целей происходят описание и оптимизация бизнес-процессов организации. Результатом этой работы должно быть не только описание в той или иной модели (нотации) бизнес-процессов «как есть» и «как надо», но и формулирование целей каждого бизнес-процесса. При этом цели процессов формулируются в общем виде как цели-намерения без привязки к определенным показателям, срокам и нормативам. Например, если в компании и, в частности, в отделе продаж формализован бизнес-процесс «Поиск новых клиентов», то его непосредственные цели - «Расширение клиентской базы» и «Рост числа новых клиентов». Для бизнес-процесса «Управление дебиторской задолженностью» цель можно сформулировать как «Сокращение просроченной дебиторской задолженности» или «Повышение оборачиваемости дебиторской задолженности». Для бизнес-процесса «Управление запасами продукции на складе» цель формулируется как «Повышение оборачиваемости товарных запасов». Бизнес-процесс «Выполнение заказов покупателей» может иметь несколько целей: «Соблюдение сроков доставки товаров», «Минимизация логистического брака», «Удовлетворение требований покупателей по качеству и комплектности заказов». И так для любого процесса, происходящего в организации и в ее подразделениях. Процессу любого уровня соответствуют одна или несколько целей, которые формулируются и закрепляются в установленной документации и регламентах бизнес-процессов компании.

Если мы знаем цели бизнес-процессов, то затем мы под них подбираем соответствующие показатели, с помощью которых можно оценить степень достижения этих целей. Примеры бизнес-процессов, целей бизнес-процессов и KPI бизнес-процессов показаны ниже.

Бизнес-процессы	Цели бизнес-процессов	KPI бизнес-процессов
Поиск новых клиентов	Расширение клиентской базы. Рост числа новых клиентов.	Рост клиентской базы, %. Количество новых клиентов. Доля продаж новым клиентам, %.
Управление дебиторской задолженностью	Сокращение просроченной дебиторской задолженности. Повышение оборачиваемости дебиторской задолженности.	Просроченная дебиторская задолженность, тыс. руб. Доля просроченной дебиторской задолженности, %. Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности, дней.
Управление запасами продукции на складе	Повышение оборачиваемости товарных запасов.	Коэффициент оборачиваемости запасов, % (дней).
Выполнение заказов покупателей	Соблюдение сроков доставки товаров. Минимизация логистического брака. Удовлетворение требований покупателей по качеству и комплектности заказов.	Время выполнения заказа, час. Доля логистического брака, %. Качество и комплектность заказа, баллы.
…	…	…

Показатели эффективности бизнес-процессов – это KPI руководителей и сотрудников, отвечающих за результаты этих бизнес-процессов. Об этом говорит сайт https://intellect.icu . Перейти от бизнес-процессов к должностным позициям в организации мы можем по матрицам ответственности бизнес-процессов и подразделений. Таким образом, каждый сотрудник – от генерального директора до рядовых работников – получает свой набор KPI, с помощью которых формулируются цели-результаты и оценивается их работа за определенный период времени (месяц, квартал, год).

Все правильно, все замечательно. Но здесь есть одна небольшая трудность. Для практического осуществления процессного подхода к разработке KPI должно быть выполнено описание и формализация бизнес-процессов организации. По самым оптимистичным оценкам в настоящее время только примерно 5% российских предприятий имеют описание своих бизнес-процессов. Что же делать остальным? Последовать их примеру и дружно перейти на процессное управление? Но в одночасье не получится. Это титаническая работа, которая далеко не всегда заканчивается успехом. Но даже в случае ее успешного завершения, нет гарантии, что предприятие с радостью примет это описание как руководство к действию и будет жить по новому уставу. Но даже, если это случилось, и бизнес-процессы «как надо» заработали, то с течением времени описание этих бизнес-процессов зачастую начинает отставать от реальной жизни. В работе предприятия постепенно накапливаются изменения, не находящие должного отражения в схемах и регламентах бизнес-процессов. В итоге описание процессов устаревает и начинает не помогать, а мешать и тормозить реальные процессы, происходящие в организации. В лучшем случае старое описание мертвым грузом лежит в кабинете директора или в отделе менеджмента качества и на повышение эффективности работы уже никак не влияет. Описание процессов должно бытьпроактивным, т.е. непрерывно обновляться в темпе реальных изменений и даже чуть-чуть быстрее. Это правильный путь, но слишком хлопотный, сложный и тернистый. И пока не все организации готовы встать на него и идти по этому пути. Что же делать? Отказаться от KPI как от заморской диковинки, которая нам пока не «по зубам»? Можно ли без описания бизнес-процессов разработать систему ключевых показателей эффективности? Можно. С помощью функционального подхода.

Итак, второй подход – функциональный. В соответствии с ним на основе стратегии и целей предприятия формируется его организационная структура, отражающая основные направления деятельности и состав бизнес-единиц (дивизиональная структура) и выполняемые функции или проекты по каждому из этих направлений (линейно-функциональная, матричная, проектная структуры). Любая организационная структура определяет состав должностей (штатное расписание) и отношения ответственности между ними. Затем для каждой должности в структуре организации в соответствии с продуктным методом определяются ее служебные функции. Как это делается, мы уже рассмотрели в предыдущей статье «Служебные функции как основа KPI». Если мы знаем служебные функции руководителей и сотрудников, то для каждой из них мы разрабатываем определенные показатели, позволяющие оценить степень выполнения этой функции.

В соответствии с данным подходом показатели эффективности на разных уровнях (организация-подразделение-сотрудник) разрабатываются на основе целей предприятия и служебных функций руководителей и сотрудников подразделений. На уровне организации под каждую цель мы подбираем или разрабатываем соответствующие KPI, позволяющие оценить степень достижения этой цели. Аналогично, на уровне подразделений и сотрудников подкаждую функцию мы подбираем один или несколько показателей, оценивающих прямо или косвенно уровень исполнения этой функции. Поскольку функции подразделений получены в результате декомпозиции целей предприятия, а функции сотрудников логически вытекают из функций подразделений, то KPI сотрудников будут обеспечивать KPI подразделений, а KPI подразделений, в свою очередь, будут «работать» на KPI организации. Показатели разных уровней взаимосвязаны как причина и следствие. Так цели организации последовательно передаются «сверху вниз» на уровень подразделений и сотрудников.

Рассмотрим несколько примеров.

Пример 1. Переход от целей к KPI организации.

Цели	Показатели эффективности
Финансовые цели
1. Увеличение прибыли предприятия.	·Чистая прибыль, тыс. руб. ·Маржинальная прибыль, тыс. руб.
2. Повышение рентабельности и ликвидности предприятия.	·Коэффициент рентабельности продаж. ·Коэффициент рентабельности активов. ·Коэффициент рентабельности оборотных активов. ·Коэффициент рентабельности внеоборотных активов. ·Коэффициент рентабельности собственного капитала. ·Коэффициент маржинальной рентабельности. ·Коэффициент текущей ликвидности. ·Коэффициент быстрой ликвидности. ·Чистый рабочий капитал.
3. Рост оборачиваемости ресурсов предприятия.	·Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности. ·Коэффициент оборачиваемости запасов. ·Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности. ·Коэффициент оборачиваемости активов.
Рыночные цели
4. Увеличение объема продаж предприятия.	·Объем продаж (выручка от реализации продукции), тыс. руб. ·Поступление денежных средств, тыс. руб.
5. Рост доли импортных и собственных марок в товарообороте компании.	·Объем (доля) продаж импортных и собственных марок, тыс. руб. (%). ·Объем (доля) продаж художественной продукции, тыс. руб. (%). ·Объем (доля) продаж сопутствующих товаров, тыс. руб. (%).
6. Расширение и сохранение клиентской базы.	·Объем (доля) продаж новым клиентам, тыс. руб. (%). ·Объем (доля) продаж постоянным клиентам, тыс. руб. (%). ·Размер клиентской базы. ·Размер региональной сети.
7. Расширение прямой дистрибуции в городах России численностью от 100000 чел (художественный канал, розничные книжные и канцелярские сети).	·Объем (доля) продаж розничным клиентам на территории России, тыс. руб. (%).
8. Расширение косвенной дистрибуции в областных городах России (канцелярский канал).	·Объем (доля) продаж в канцелярском канале на территории России, тыс. руб. (%).
9. Расширение дистрибуции товаров под собственными марками в странах СНГ, Балтии и дальнего зарубежья.	·Объем (доля) продаж товаров под собственными марками в странах СНГ, Балтии и дальнего зарубежья, тыс. руб. (%).
10. Расширение дистрибуции школьных канцелярских и сопутствующих товаров в странах СНГ и Балтии.	·Объем (доля) продаж школьных канцелярских и сопутствующих товаров в странах СНГ и Балтии, тыс. руб. (%).
11. Развитие новых каналов дистрибуции.	·Объем (доля) продаж в новых каналах дистрибуции, тыс. руб. (%).
12. Повышение удовлетворенности и лояльности клиентов.	·Индекс удовлетворенности клиентов.
13. Достижение конкурентных преимуществ компании по качеству, ассортименту, сервису и доступности товаров для клиентов.	·Индекс удовлетворенности клиентов.
14. Формирование и сохранение устойчивой базы альтернативных поставщиков.	·Доля отдельных поставщиков в объеме закупок компании, %. ·Объем (доля) закупок у постоянных поставщиков, тыс. руб. (%). ·Индекс удовлетворенности поставщиков.
15. Создание конкурентных преимуществ компании на рынке труда и рынке поставщиков.	·Индекс удовлетворенности персонала. ·Коэффициент текучести кадров. ·Индекс удовлетворенности поставщиков.
Цели в области внутренних процессов
16. Повышение производительности организации.	·Чистая прибыль на одного сотрудника, тыс. руб.
17. Обеспечение требуемого качества и времени выполнения заказов.	·Индекс удовлетворенности клиентов. ·Удовлетворение заявок покупателей на товары группы А, %. ·Количество претензий от клиентов.
18. Снижение затрат, не добавляющих ценность для компании и клиентов.	·Соблюдение бюджета организации, %.
19. Повышение удовлетворенности персонала.	·Индекс удовлетворенности персонала.
20. Совершенствование и формализация бизнес-процессов организации.	·Удовлетворенность внутренних клиентов. ·Качество и своевременность предоставления материалов, информации, документов. ·Качество регламентов бизнес-процессов. ·Уровень формализации бизнес-процессов, % (количество регламентов бизнес-процессов относительно общего количества бизнес-процессов организации).
Цели в области обучения и развития
21. Модернизация технологии складирования.	·Соблюдение плана-графика проекта. ·Качество выполнения проекта (этапов, мероприятий).
22. Разработка и внедрение системы электронного документооборота.	·Соблюдение плана-графика проекта. ·Качество выполнения проекта (этапов, мероприятий).
23. Разработка и внедрение автоматизированной системы обработки заказов клиентов.	·Соблюдение плана-графика проекта. ·Качество выполнения проекта (этапов, мероприятий).
24. Разработка и внедрение автоматизированной системы планирования закупок.	·Соблюдение плана-графика проекта. ·Качество выполнения проекта (этапов, мероприятий).
25. Совершенствование системы управленческого учета.	·Соблюдение плана-графика проекта. ·Качество выполнения проекта (этапов, мероприятий).
26. Разработка и внедрение системы оценки и оплаты труда персонала по ключевым показателям эффективности.	·Соблюдение плана-графика проекта. ·Качество выполнения проекта (этапов, мероприятий).
27. Совершенствование системы нематериального стимулирования.	·Соблюдение плана-графика проекта. ·Качество выполнения проекта (этапов, мероприятий).
28. Формирование управленческой команды.	·Соблюдение плана-графика проекта. ·Качество выполнения проекта (этапов, мероприятий).
29. Развитие ключевых компетенций и повышение квалификации персонала.	·Оценки компетенций и квалификации персонала. ·Количество сотрудников, прошедших обучение.
30. Развитие организационной культуры, направленной на удовлетворение потребностей клиентов, достижение результата, инновационность и командность в работе.	·Оценки компетенций персонала. ·Индекс удовлетворенности персонала.

Пример 2. Переход от служебных функций к KPI сотрудника (для начальника отдела продаж).

Служебные функции	Ключевые показатели эффективности
Повышение удовлетворенности покупателей.	Индекс удовлетворенности покупателей.
Удовлетворение требований покупателей и создание конкурентных преимуществ фирмы по качеству и срокам выполнения заказов.	·Индекс удовлетворенности покупателей. ·Среднее время выполнения заказа, час. ·Количество претензий (рекламаций) покупателей.
Увеличение маржинальной рентабельности предприятия.	·Коэффициент маржинальной рентабельности, %. ·Коэффициент удельной маржинальной рентабельности, %.
Повышение рентабельности продаж.	Коэффициент рентабельности продаж, %.
Соблюдение нормативов оборачиваемости дебиторской задолженности.	·Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности, %. ·Просроченная дебиторская задолженность, тыс.руб. ·Доля просроченной дебиторской задолженности, %.
Увеличение общего объема продаж подразделения.	·Объем продаж, тыс.руб. ·Поступление денежных средств, тыс.руб.
Рост объема продаж региональным покупателям.	·Объем продаж региональным покупателям, тыс.руб. ·Доля объема продаж региональным покупателям, %.
Увеличение доли продаж розничным сетям.	·Объем продаж розничным сетям, тыс.руб. ·Доля объема продаж розничным сетям, %.
Расширение и сохранение клиентской базы.	·Размер клиентской базы (количество клиентов). ·Число постоянных клиентов. ·Доля постоянных клиентов. ·Объем продаж новым клиентам, тыс.руб. ·Доля продаж новым клиентам, %. ·Объем продаж постоянным клиентам, тыс.руб. ·Доля продаж постоянным клиентам, %.
Развитие компетенций и повышение квалификации сотрудников отдела.	Оценки компетенций сотрудников, баллы.
Повышение удовлетворенности и лояльности сотрудников отдела.	·Индекс удовлетворенности персонала. ·Индекс лояльности персонала.
·Соблюдение и совершенствование регламентов бизнес-процессов подразделения. ·Разработка и совершенствование должностных инструкций сотрудников. ·Внедрение системы оценки и оплаты труда в подразделении по ключевым показателям эффективности. ·Формирование и развитие организационной культуры, ориентированной на потребности клиента, достижение результата, взаимную обязательность в отношениях и командность в работе.	Индекс удовлетворенности внутренних клиентов.
Соблюдение бюджета подразделения.	Отклонение от бюджета подразделения, тыс.руб.
Соблюдение правил эксплуатации технических систем и оборудования.	Соблюдение правил эксплуатации технических систем и оборудования.
·Своевременная и четкая постановка задач. ·Объективная оценка результатов работы. ·Мотивирующий стиль управления, благоприятный психологический климат в подразделении. ·Создание условий, обеспечивающих эффективную работу сотрудников подразделения (физические условия труда, оснащенность рабочих мест, расходные материалы). ·Психологическая и профессиональная поддержка в трудных ситуациях.	Индекс удовлетворенности внутренних клиентов.
Соблюдение необходимого качества и сроков предоставления информации и документов (в соответствии с регламентом документооборота организации).	·Индекс удовлетворенности внутренних клиентов. ·Соблюдение регламента документооборота.

Пример 3. Переход от служебных функций к KPI сотрудника (для начальника отдела закупок).

Служебные функции	Ключевые показатели эффективности
Увеличение маржинальной рентабельности предприятия.	·Коэффициент маржинальной рентабельности, %. ·Коэффициент удельной маржинальной рентабельности, %.
Рост объема продаж предприятия.	Объем продаж, тыс.руб.
Соблюдение нормативов оборачиваемости кредиторской задолженности.	Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности, %.
Повышение оборачиваемости запасов.	Коэффициент оборачиваемости запасов, %.
Формирование и сохранение устойчивой базы альтернативных поставщиков, соответствующих требованиям предприятия (надежность поставщика, соблюдение договорных обязательств, качество товаров, ассортимент, сервис и др.).	Качество и стабильность базы поставщиков.
Увеличение доли закупок у поставщиков-производителей продукции.	Доля закупок у производителей, %.
Развитие компетенций и повышение квалификации сотрудников отдела.	Оценки компетенций сотрудников, баллы.
Соблюдение требуемых сроков поставок.	Доля заявок на дополнительную закупку, выполненных в срок, %.
Постоянное наличие товаров на складе.	·Доля заказов, выполненных без дополнительных закупок, %. ·Среднее время выполнения заказа, час. ·Индекс удовлетворенности покупателей.
Достижение конкурентного соотношения «качество/цена» на закупаемые товары.	Индекс удовлетворенности покупателей.
Повышение удовлетворенности и лояльности сотрудников отдела.	·Индекс удовлетворенности персонала. ·Индекс лояльности персонала.
·Соблюдение и совершенствование регламентов бизнес-процессов подразделения. ·Разработка и совершенствование должностных инструкций сотрудников. ·Внедрение системы оценки и оплаты труда в подразделении по ключевым показателям эффективности. ·Формирование и развитие организационной культуры, ориентированной на потребности клиента, достижение результата, взаимную обязательность в отношениях и командность в работе.	Индекс удовлетворенности внутренних клиентов.
Соблюдение бюджета подразделения.	Отклонение от бюджета подразделения, тыс.руб.
Соблюдение правил эксплуатации технических систем и оборудования.	Соблюдение правил эксплуатации технических систем и оборудования.
·Своевременная и четкая постановка задач. ·Объективная оценка результатов работы. ·Мотивирующий стиль управления, благоприятный психологический климат в подразделении. ·Создание условий, обеспечивающих эффективную работу сотрудников подразделения (физические условия труда, оснащенность рабочих мест, расходные материалы). ·Психологическая и профессиональная поддержка в трудных ситуациях.	Индекс удовлетворенности внутренних клиентов.
Соблюдение необходимого качества и сроков предоставления информации и документов (в соответствии с регламентом документооборота организации).	·Индекс удовлетворенности внутренних клиентов. ·Соблюдение регламента документооборота.

Таким образом, мы получаем набор показателей деятельности организации, подразделений и сотрудников. Состав показателей должен быть сбалансированным. Поэтому их удобно и желательно сразу группировать по четырем типам: командные - индивидуальные, количественные - качественные. Заполняя для каждой должности следующую таблицу, мы получаем библиотеку KPI должности.

KPI должности.

Пример 4. Библиотека KPI начальника отдела оптовых продаж (торговый дом).

Командные количественные показатели · Объем продаж, тыс.руб. · Объем продаж региональным покупателям, тыс.руб. · Доля объема продаж региональным покупателям, %. · Объем продаж розничным сетям, тыс.руб. · Доля объема продаж розничным сетям, %. Коэффициент маржинальной рентабельности, %. · Коэффициент удельной маржинальной рентабельности, %. · Среднее время выполнения заказа, час. · Количество претензий (рекламаций) покупателей. · Размер клиентской базы (количество клиентов). · Число постоянных клиентов. · Доля постоянных клиентов.

Командные качественные показатели · Индекс удовлетворенности покупателей. · Индекс удовлетворенности персонала. · Индекс лояльности персонала.

Индивидуальные количественные показатели · Коэффициент рентабельности продаж, %. · Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности, %. · Просроченная дебиторская задолженность, тыс.руб. · Доля просроченной дебиторской задолженности, %. · Поступление денежных средств, тыс.руб. · Объем продаж новым клиентам, тыс.руб. · Доля продаж новым клиентам, %. · Объем продаж постоянным клиентам, тыс.руб. · Доля продаж постоянным клиентам, %. · Отклонение от бюджета подразделения, тыс.руб.

Индивидуальные качественные показатели · Оценки компетенций сотрудников, баллы. · Индекс удовлетворенности внутренних клиентов. · Соблюдение правил эксплуатации технических систем и оборудования. · Соблюдение регламента документооборота.

Пример 5. Библиотека KPI начальника отдела закупок (торговый дом).

Командные количественные показатели · Коэффициент маржинальной рентабельности, %. · Коэффициент удельной маржинальной рентабельности, %. · Объем продаж, тыс.руб. · Среднее время выполнения заказа, час.	Командные качественные показатели · Индекс удовлетворенности покупателей. · Индекс удовлетворенности персонала. · Индекс лояльности персонала.
Индивидуальные количественные показатели · Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности, %. · Коэффициент оборачиваемости запасов, %. · Доля закупок у производителей, %. · Доля заявок на дополнительную закупку, выполненных в срок, %. · Доля заказов, выполненных без дополнительных закупок, %. · Отклонение от бюджета подразделения, тыс.руб.	Индивидуальные качественные показатели · Оценки компетенций сотрудников, баллы. · Качество и стабильность базы поставщиков. · Индекс удовлетворенности внутренних клиентов. · Соблюдение правил эксплуатации технических систем и оборудования. · Соблюдение регламента документооборота.

Таким образом, спускаясь от целей предприятия и функций подразделений и сотрудников к разработке KPI, позволяющих оценивать их исполнение, мы получаем для каждой должности библиотеку показателей, которые могут использоваться для оценивания результатов работы сотрудников. В состав библиотеки KPI должности могут входить разнообразные показатели, но для проведения оценки сотрудника за определенный период времени (месяц, квартал) мы выбираем из библиотеки самые важные KPI, чтобы сконцентрировать внимание и энергию сотрудников на достижении наиболее приоритетных результатов. Как это делается? Об этом поговорим в следующей статье.

KPI, позволяющих оценивать их исполнение, мы получаем для каждой должности библиотеку показателей, которые могут использоваться для оценивания результатов работы сотрудников. В состав библиотеки KPI должности могут входить разнообразные показатели, но для проведения оценки сотрудника за определенный период времени (месяц, квартал) мы выбираем из библиотеки самые важные KPI, чтобы сконцентрировать внимание и энергию сотрудников на достижении наиболее приоритетных результатов.

Вау!! 😲 Ты еще не читал? Это зря!

• performance review , оценка сотрудников ,
• predictive index , тест при приеме на работу , predictive index ,

Надеюсь, эта статья про ключевые показатели эффективности, была вам полезна, счастья и удачи в ваших начинаниях! Надеюсь, что теперь ты понял что такое ключевые показатели эффективности, key performance indicators, kpi и для чего все это нужно, а если не понял, или есть замечания, то не стесняйся, пиши или спрашивай в комментариях, с удовольствием отвечу. Для того чтобы глубже понять настоятельно рекомендую изучить всю информацию из категории Менеджмент

Ответы на вопросы для самопроверки пишите в комментариях, мы проверим, или же задавайте свой вопрос по данной теме.