ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ПРОЦЕССЫ В СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА кратко

Привет, Вы узнаете о том , что такое организационные процессы, Разберем основные их виды и особенности использования. Еще будет много подробных примеров и описаний. Для того чтобы лучше понимать что такое организационные процессы , настоятельно рекомендую прочитать все из категории Менеджмент.

организационные процессы - это процесс выполнения работы согласно плану, который распадается на этапы

Последний век такой аспект менеджмента, как организационные процессы, находится в состоянии активного эволюционного развития. К причинам этого можно отнести постоянно существующую потребность в развитии организации, рост масштабов деятельности и усложнение условий окружающей среды организаций, поиск совершенной организационной структуры управления, обеспечение эффективного управления организации согласно требованиям рынка. Организационный процесс заключается в формировании структуры компании.

Для российских компаний характерны особенности построения организации, направленные на реализацию концепции интенсификации коммерческих усилий, переход на маркетинговую концепцию управления предприятием, поиск эффективного управления производительностью труда для обеспечения конкурентоспособности, внедрения единой системы управления качеством и информационными потоками. Одновременно эти факторы являются узкими местами хозяйствующих субъектов в отечественной экономике. Переход на международные стандарты управления финансами, кадрами, информационными технологиями на российских предприятиях позволит ускорить процессы интеграции отечественной экономики в мировую, обеспечить цивилизованные и «прозрачные» отношения в цепочке «работодатель — работник — государство» и увеличить производительность труда.

К основным актуальным целям процесса организации можно отнести:

• определение и координацию задач, соответствующих конкретным должностям;
• распределение типовых рабочих заданий по конкретным отделам и должностям;
• объединение отдельных видов рабочих заданий в группы;
• разработку мер ответственности и ее распределение по каждому рабочему заданию среди кадрового состава предприятия;
• формирование структуры полномочий и их распределение по конкретным отделам и должностям;
• определение структуры и характера отношений между отдельными работниками, группами и отделами;
• разработку принципов и порядка субординации в организации;
• распределение ресурсов организации.

Итогом всех действий по реализации организационных целей должно стать:

• создание организационной структуры, состоящей из согласованно функционирующих единиц, для достижения целей и задач;
• установление линейных и функциональных связей между членами организации в рамках ее структуры.

Общепринято определять понятие «организационная структура» как формальную схему распределения и координации рабочих заданий между структурными звеньями и работниками организации, состоящую из связей, определяющих формальные отношения работников, и построенную для достижения целей и задач организации.

Классификация организационных процессов приведена на рис. 6.

Основным средством установления формальных взаимоотношений работников в организации и распределения между ними полномочий и ответственности является процесс делегирования полномочий.

Делегирование — это средство, с помощью которого руководство распределяет среди работников организации множество задач (работ), выполнение которых необходимо для достижения поставленных целей. Об этом говорит сайт https://intellect.icu . Делегирование означает передачу задач и полномочий определенному лицу, которое принимает на себя обязательство по их выполнению. В небольших организациях сферы малого бизнеса предприниматель часто сам выполняет все основные функции управления и принимает необходимые решения. Однако по мере роста масштабов деятельности организации руководитель должен часть своих задач передавать подчиненным, так как время, знания и опыт любого руководителя ограничены, и единоличное руководство становится невозможным или крайне неэффективным. Именно умение добиваться выполнения работы другими и составляет смысл управления, а возможность делегирования превращает человека в менеджера. Схема процесса делегирования полномочий в организациях коммерческого типа представлена на рис. 9.1.

При делегировании задач работнику организация должна предоставить ему необходимые для этого ресурсы, соответственно, руководитель вместе с задачами должен делегировать и соответствующий объем полномочий.

Рис. 9.1. Схема процесса делегирования полномочий в организациях коммерческого типа

Полномочия — это ограниченное право распоряжаться ресурсами и определять действия работников организации. Ограничения при распределении и использовании полномочий внутри организации накладываются посредством организационных нормативов (правилами, положениями о структурных подразделениях, должностными инструкциями и т.п.), а также корпоративной культурой. Внешние ограничения содержатся в различных законодательных актах и формируются традициями, обычаями и социально-культурными стереотипами общества.

При делегировании задач и полномочий в организации возникает вопрос ответственности за эффективное выполнение возложенных на работника задач. Ответственность — это обязательство работника выполнять задачи, присущие занимаемой должности, и отвечать за результаты своей деятельности, согласно предъявляемым критериям. Руководитель должен четко определять границы ответственности в организации и, делегируя в случае необходимости часть своих полномочий, не может вместе с ними передать подчиненным и часть своей ответственности, продолжая отвечать за их дела. Поэтому ответственность, в отличие от полномочий, не делегируется.

К основным задачам, которые не следует делегировать подчиненным, относятся задачи:

• по установке целей и определению ключевых направлений развития предприятия;
• содержащие высокий риск;
• относящиеся к категории особой важности;
• носящие личный характер;
• срочные и неотложные;
• мотивирующие подчиненных.

При делегировании полномочий и задач необходимо определить желаемые результаты, проинформировать работника об основных правилах и условиях, обеспечить необходимыми ресурсами, обсудить порядок отчетности и меры ответственности.

Принято различать два основных типа организационных полномочий: линейные и аппаратные.

Линейные полномочия — это основной вид полномочий, передающийся непосредственно от начальника к подчиненному, и их делегирование создает иерархию уровней руководства в организации. Они означают право непосредственного единоличного командования, отдачи приказов и распоряжений, принятия решений по всем вопросам, возникающим в подчиненном руководителю коллективе, в пределах, установленных организацией, законом или обычаем. Руководитель, наделенный линейными полномочиями, называется линейным руководителем.

Другой тип организационных полномочий — аппаратные полномочия. Их возникновение вызвано усложнением организаций и управленческого труда, его разделением и, следовательно, специализацией руководителей. В результате такой специализации сформировался управленческий аппарат (иногда называемый штабом), главное назначение которого — помощь линейным руководителям в принятии и реализации решений (анализ информации, консультации, разработка и подготовка различных вариантов решений, экспертиза, контроль выполнения принятых решений и т.п.). В аппарате управления можно выделить различные подразделения — консультативные, функциональные и обслуживающие, руководители которых наделяются специальными аппаратными (штабными) полномочиями. К конкретным управленческим функциям, выполняемым аппаратными службами, можно отнести планирование, маркетинговые исследования, управление персоналом, документирование, решение юридических вопросов и т.п.

Делегирование полномочий и формирование в организации скалярной цепи связано с двумя важнейшими принципами управления: принципом единоначалия и принципом управляемости, которые существенно влияют на формирование организационной структуры.

Принцип единоначалия означает, что работник должен иметь одного непосредственного руководителя, лишь от него получать задания и полномочия и отвечать только перед ним. Реализация этого правила предполагает строгую субординацию: работник, у которого возникла какая-либо проблема, не может обратиться с ней через голову своего непосредственного руководителя к менеджеру более высокого ранга. Также и руководитель высшего ранга не должен отдавать распоряжения работникам, минуя их непосредственных менеджеров. Соблюдение этого принципа наиболее жестко обеспечивается в военных и государственных бюрократических организациях, в коммерческих же структурах строгое следование принципу единоначалия, как правило, приводит к снижению их эффективности, так как при большой длине скалярной цепи существенно замедляется обмен информацией и принятие решений.

Принцип управляемости означает, что руководитель может эффективно контролировать работу только ограниченного числа подчиненных. Другими словами, для любого руководителя существует некоторая норма управляемости — определенное количество непосредственно починенных ему работников. До недавнего времени принято определять оптимальную норму от 7 до 10 человек. Однако современные исследования показывают, что ее величина может варьироваться очень широко, так как определяется набором конкретных условий, действующих часто в противоположных направлениях. Это прежде всего характер и степень сложности задач, выполняемых подчиненными, их мотивация, т.е. заинтересованность в своей работе и ее результатах, уровень квалификации, способности и опыт руководителя, технология контроля и ряд других факторов. Ясно, однако, что в каждом конкретном случае существует определенный предел, выйдя за который, менеджер будет не в состоянии эффективно координировать, контролировать и мотивировать деятельность своих подчиненных.

Первичные организационные процессы сводятся к соединению прежде самостоятельных систем или к их разделению на отдельные компоненты.
Соединение систем и их компонентов получило название конъюгации. Различают следующие виды конъюгации:
• простое слияние – соединение компонентов без видимых и качественных изменений,
• коллизия – соединение компонентов, ведущих к их разрушению,
• преобразование – соединение компонентов, ведущих к появлению новой системы, обладающей иным качеством.
Если соединяемые системы не имеют общих элементов, применяется опосредованное соединение методом ингрессии, т.е. с применением соединительного звена, включающего качества, свойственные объединяемым системам. Кроме ингрессии для соединения систем используют дегрессию, состоящей из двух соединительных звеньев — внешнего (пластического) и внутреннего (скелетного)
Эгрессия – способ соединения систем, при котором один элемент поддерживает связь с рядом других элементов. Этот способ резко увеличивает возможности системы, поскольку центральное звено концентрирует и направляет ресурсы по нужным направлениям.
Дезингрессия – разъединение элементов системы путем ликвидации соединительного звена, ведущее к дезорганизации системы.

Исследование, описанное в статье про организационные процессы, подчеркивает ее значимость в современном мире. Надеюсь, что теперь ты понял что такое организационные процессы и для чего все это нужно, а если не понял, или есть замечания, то не стесняйся, пиши или спрашивай в комментариях, с удовольствием отвечу. Для того чтобы глубже понять настоятельно рекомендую изучить всю информацию из категории Менеджмент