Лекция
Привет, Вы узнаете о том , что такое характеристика культуры организации, Разберем основные их виды и особенности использования. Еще будет много подробных примеров и описаний. Для того чтобы лучше понимать что такое характеристика культуры организации, корпоративная культура , настоятельно рекомендую прочитать все из категории Менеджмент.
Рассматривается термин "организационная культура" и степень ее влияния на сотрудников и их поведение, классификация культурных аспектов организации, особенности культуры в разных странах.
Сущность и содержание организационной культуры рассматриваются через ее функции. Имидж организации предполагает определенную структуру организационной культуры. Даются различные характеристики организационной культуры, раскрываются основные типы организационной культуры. Рассматриваются процессы и параметры, через которые культура влияет на организационную эффективность.
корпоративная культура — совокупность моделей поведения, которые приобретены организацией в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, показавших свою эффективность и разделяемых большинством членов организации. Компонентами корпоративной культуры являются:
Термин «корпоративная культура» появился в XIX веке. Он был сформулирован и применен немецким фельдмаршалом Мольтке, который применял его, характеризуя взаимоотношения в офицерской среде. В то время взаимоотношения регулировались не только уставами, судами чести, но и дуэлями: сабельный шрам являлся обязательным атрибутом принадлежности к офицерской «корпорации». Правила поведения, как писанные, так и не писанные, сложились внутри профессиональных сообществ еще в средневековых гильдиях, причем нарушения этих правил могли приводить к исключению их членов из сообществ.
Обычно существующая в организациях корпоративная культура — сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами коллектива и задающих общие рамки поведения.
Современные руководители и управляющие рассматривают культуру своей организации как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и облегчать продуктивное общение между ними. Они стремятся создать собственную культуру для каждой организации так, чтобы все служащие понимали и придерживались ее. Современные организации, как правило, представляют собой поликультурные образования. На практике каждая организация несет в себе черты различных типов культуры, и задача исследователя, взявшегося за анализ организации, выявить доминирующие типы, при этом, не упустив из поля зрения и развивающиеся или несущественные, на первый взгляд, тенденции
Культура организации, естественно, не существует отдельно от культуры общества. Причем если идет речь о культуре, например, такой организации, как государство, то оно существует в рамках мировой культуры. Однако в этом случае речь идет о культуре организации как ее внутренней переменной. В последние годы интерес как теоретиков, так и практиков менеджмента к этому вопросу резко усилился. Результатом стало появление многочисленных концепций корпоративной культуры, организационной культуры, внутрифирменной культуры и т. д. Усиленное внимание связано прежде всего с тем, что возросло понимание того влияния, которое культура оказывает на эффективность организации.
Рассмотрим термин "организационная культура" и степень ее влияния на сотрудников и их поведение, и в конечном итоге на эффективность организации. Существует много подходов к выделению различных факторов, характеризующих и идентифицирующих ту или иную культуру на макро- или на микроуровне.
Культура любой организации формируется под воздействием внешней среды. Однако, как свидетельствует практика, две организации, работающие в одном и том же окружении, могут иметь очень разные культуры. При этом у потребителей их продукции и услуг складывается разное мнение о работе этих организаций, каждая из которых формируют собственный облик, в основе которого лежат специфическое качество производимой продукции и оказываемых услуг, правила поведения и нравственные принципы работников, репутация в деловом мире и т. п. Происходит это потому, что через свой коллективный опыт члены организации по-разному решают две важнейшие задачи: внешняя адаптация и внутренняя интеграция.
Внешняя адаптация - это реакция организации на требования внешней среды, т. е. что и как она должна делать. Процесс адаптации в первую очередь связан с поиском и нахождением своей ниши и ее емкости на рынке, приспособлением организации к меняющимся условиям внешнего окружения. Процесс формирования культуры организации начинается с установления целей и выбора способа и средств их достижения. В процессе адаптации решаются следующие вопросы:
Процесс внутренней интеграции определяет, как работники организации решают свои повседневные задачи, связанные с их работой в организации.
В процессе внутренней интеграции происходит:
С позиций внешней адаптации и внутренней интеграции организационную культуру можно охарактеризовать как индивидуальную, характерную только для определенной фирмы систему действий, взаимосвязей и отношений, способов решения проблем и достижения целей. С этих позиций американский специалист по управлению Е. Н. Шайн дает следующее определение: "Организационная культура есть набор приемов и правил решения проблем внешней адаптации и внутренней интеграции работников, правил, оправдавших себя в прошлом и подтвердивших свою актуальность в настоящем. Эти правила и приемы представляют собой отправной момент в выборе сотрудниками приемлемого способа действия, анализа и принятия решений. Члены организации не задумываются об их смысле, они рассматривают их как изначально верные".
Французский исследователь организационной культуры Н. Деметр подчеркивает, что культура предприятия - это система представлений, символов ценностей и образов поведения, разделяемая всеми его членами. Таким образом, культура организации* выражает определенные коллективные представления о целях и способе предпринимательской деятельности.
Под культурой организации понимаются идеология управления, мировоззрения по отношению к внешней и внутренней среде - позиции, точки зрения, манера поведения, в которых воплощаются основные ценности.
Культуру организации можно рассматривать двояко:
а) как независимую переменную, т. е. она формируется из суммы представлений о ценностях, нормах, принципах и образах поведения, которые сотрудники привносят в организацию;
б) как зависимую и внутреннюю переменную, которая развивает собственную динамику - как положительную, так и отрицательную.
Признанное понятие культуры как внутренней переменной представляет собой систему взглядов, образ жизни, мышления, действия, существования. Речь может идти, например, о порядке принятия решений или о порядке поощрения и наказания работников и т. п. Культура организации* может рассматриваться как выражение ценностей, которые воплощены в организационной структуре и кадровой политике, оказывая на них свое влияние. Развитие общества ведет к развитию ценностей, влияющих на культуру организации. В настоящее время как на Западе, так и в России все более исключаются некоторые прежде общепризнанные ценности, на смену которым приходят новые ориентации (табл. 2. 8.).
Таким образом, культура организации определяется как совокупность ценностей, норм, форм поведения, отношений, традиций и привычек, присущих конкретной организации. Организационная культура - это внутренняя среда обитания сотрудников фирмы, система их связей, взаимодействий и отношений, осуществляющихся в рамках конкретной предпринимательской деятельности, стили поведения и реакции на окружающую среду, способы организации ведения бизнеса.
Т а б л и ц а 2. 8
Трансформация ценностей, влияющих на культуру организации
|
Развитие ценностей |
|
|
Прежние ценности |
Современные ориентации |
|
Дисциплина |
Самоопределение |
|
Послушание |
Участие |
|
Иерархия |
Коллектив |
|
Достижение |
Ориентирование на потребности |
|
Карьера |
Раскрытие личности |
|
Достаточность |
Творчество |
|
Власть |
Способность идти на компромисс |
|
Централизация |
Децентрализация |
Геерт Хофштед, исследуя культуру организаций, разработал модель, которая помогает разобраться в этом явлении и в то же время легко применима на практике. Он классифицирует культурные аспекты той или иной организации на основе пяти характеристик:
1. Индивидуализм/коллегиальность. Индивидуализм предполагает, что человек действует, исходя из своих интересов, а также интересов ближайших к нему людей, т. е. родственников. Коллективизм, напротив, исходит из того, что каждый человек по рождению или по работе принадлежит к более или менее сплоченной группе и не может считать себя свободным от нее. Группа заботится об удовлетворении запросов индивидуума, требуя от него в свою очередь полного и безусловного подчинения. Ситуацию, когда интересы группы жестко определяют поведение его членов, можно рассматривать, как проявление сектантства.
2. Зона власти - степень неравенства между людьми, которую население конкретной страны считает допустимой или ненормальной. При этом низкая степень характеризуется относительным равенством в обществе, а высокая - наоборот. Неравноправие существует во всех культурах, но лояльность отношения к нему в различных культурах неодинакова. В качестве критерия, определяющего пределы власти, могут выступать различия в уровне доходов. Внутри компаний этот критерий включает не только выплаты и право собственности на проценты, но и атрибутику должности (например, модель машины, выделяемой компанией; личный шофер и возможность или невозможность общения с боссом)
3. Устранение неопределенности. Эта характеристика указывает на степень стремления избежать ситуаций, в которых люди чувствуют себя неуверенно. В качестве примера можно привести практику навязывания жестких поведенческих стандартов и призывы верить в абсолютную истину.
Культура, лишенная восприятия неопределенности, отличается активностью, агрессивностью, эмоциональностью и нетерпимостью, в то время как культуры, воспринимающие неопределенность, характеризуются большей рефлекцией, меньшей агрессивностью, бесстрастностью и относительной толерантностью (терпимостью к чужим мнениям)
4. Мужественность/женственность. Эта характеристика устанавливает степень восприимчивости культуры к особенностям, присущим женской модели поведения. В сущности все культуры несут в себе преобладающее мужское начало, и в "мужественных" культурах предполагается, что мужчина самоуверен, тщеславен, стремится к борьбе и сориентирован на достижение материального успеха. Мужчины питают уважение к величине, силе и напористости. В "мужественных" культурах женщине отводится лишь деятельность, связанная с улучшением качества жизни, а также с воспитанием детей и заботой о престарелых и немощных.
Женственность предполагает способность к восприятию малого, слабого и медлительного.
Короче говоря, в "мужественных" культурах акцент делается на материальном успехе и решимости. В женских же приоритет отдается качеству жизни и заботе о слабом.
5. Долгосрочная или краткосрочная ориентация в поведении членов общества. Долгосрочная ориентация характеризуется взглядом в будущее и проявляется в стремлении к сбережениям и накоплению, в упорстве и настойчивости в достижении целей. Краткосрочная ориентация характеризуется взглядом в прошлое и настоящее и проявляется через уважение традиций и наследия, через выполнение социальных обязательств.
Данные, полученные Г. Хофштедом по измерению этих переменных по десяти странам, показаны в табл. 2. 9. Следует подчеркнуть, что не все люди в каждой из обследованных стран чувствуют и действуют в точности в соответствии с полученными баллами.
Т а б л и ц а 2. 9
Результаты измерения в баллах переменных культур по десяти странам (по Г. Хофштеду)
|
Страна |
Индивидуализм |
Зона власти |
Устранение неопределенности |
Мужественность |
Долгосрочность ориентации |
|
США |
91 (В) |
40 (Н) |
46 (Н) |
62 (В) |
29 (Н) |
|
Германия |
67 (В) |
35 (Н) |
65 (С) |
66 (В) |
31 (С) |
|
Япония |
46 (С) |
54 (С) |
92 (В) |
95 (В) |
80 (В) |
|
Франция |
71 (В) |
68 (В) |
86 (В) |
43 (С) |
30 (С) |
|
Голландия |
80 (В) |
38 (Н) |
53 (С) |
14 (Н) |
44 (В) |
|
Гонконг |
25 (Н) |
68 (В) |
29 (Н) |
57 (В) |
96 (В) |
|
Индонезия |
14 (Н) |
78 (В) |
48 (Н) |
46 (С) |
25 (Н) |
|
Западная Африка |
20 (Н) |
77 (В) |
54 (С) |
46 (С) |
16 (Н) |
|
Россия (оценка) |
50 (С) |
95 (В) |
90 (В) |
40 (Н) |
10 (Н) |
|
Китай |
20 (Н) |
80 (В) |
60 (С) |
50 (С) |
118 (В) |
Обозначения. Об этом говорит сайт https://intellect.icu . Степень проявления: В - высокая; С - средняя; Н - низкая. Цифрами указаны баллы, отражающие степень проявления той или иной переменной культуры от 1 до 100.
Скандинавия в известном смысле представляет собой крайний случай, так как скандинавы в целом отличаются высокой степенью индивидуализма, они держатся поближе к своим лидерам, их постоянно одолевает чувство неуверенности, им присуща ярко выраженная женская культура. В этом они совсем не похожи на немцев или американцев, которые тоже индивидуалисты, но гораздо дальше от своих лидеров, им нужны жесткие структуры, они неохотно воспринимают неопределенность, а поэтому выступают как носители более "мужской" культуры.
Эти различия не всегда принимаются во внимание. Вот почему шведская управленческая культура зачастую оказывается несостоятельной в Соединенных Штатах. Именно поэтому менеджмент в финском духе вызывает головную боль Швеции. Те же различия несут на себе методы управления процессом делового развития, которые принимаются в той или иной компании, и стиль деятельности предпринимателя. Невозможно управлять крайне децентрализованным процессом хозяйственного развития в рамках культуры, основанного на точной информации. Зачастую привычка спрашивать, а не отдавать распоряжения воспринимается как признак слабости, подрывающей позиции руководства.
В действительности роль "волка-одиночки" - сильного предпринимателя-индивидуалиста - все еще не до конца выяснена. Предприниматели, предпочитающие действовать "стаей", могут достичь больших успехов, чем предприниматель с психологией одиночки. В Японии и Скандинавии, где коллегиальность пользуется большим уважением, процесс развития долгосрочной перспективы может принести лучшие результаты, чем в Соединенных Штатах, где одинокий, сильный, находчивый герой является идеалом корпоративного развития.
Рассмотренная модель может быть прекрасно использована при оценке работы организации, а также для сравнительного анализа организаций и стран.
В то же время многие практические идеи по развитию культуры организации, созданию благоприятного климата в организации достаточно просты и эффективны. Так, например, внутренняя вражда, раздирающая трудовые коллективы, - проблема, увы, интернациональная, сопряженная со спорами, стрессами. Там, где поселился микроб междуусобицы, как правило, не тот микроклимат, не та производительность труда.
Чего только не использовали японские психологи, чтобы избавить коллективы от ненужных страстей! Но все использованные приемы (спокойная классическая музыка, окрашенные в жизнерадостные тона обои, подача в рабочие помещения воздуха с приятными ароматическими добавками) оказались бессильными: напряженность в коллективах полностью не устранялась. И тогда родилась простая идея - пустить между столами дружелюбно настроенную ласковую пушистую собаку. Споры как рукой сняло, людей будто подменили.
Спрос без предложения немыслим в Японии. В стране тотчас же сформировался новый вид платных услуг - сдача домашних животных напрокат. Помимо собаки, в пунктах проката можно заказать кошку, попугая или даже поросенка. Временной фактор не имеет какого-либо значения: бери животное хоть на день, хоть на месяц, главное - плати. Расценки за прокат, правда, довольно высокие - за собаку, одолженную на три дня, необходимо выложить 300 тысяч иен, что в переводе составляет около трех тысяч долларов.
Впрочем, японцы вовсе не считают, что их якобы обирают, понимая, что не так-то просто воспитать игровую, общительную собаку, которая охотно и без капризов будет выполнять команды незнакомых людей. Да и содержать ее накладно. Поэтому, прежде чем выдать напрокат животное трудовому коллективу, представитель фирмы удостоверяется, что собаке или кошке в новом помещении будет налажен надлежащий уход.
Говоря об особенностях культуры в различных странах и в различных организациях, нужно иметь в виду, что в России существуют различия по регионам. Так, исследования показывают, что, например, шведская модель (в своей основе) более приемлема для Северо-Западного региона России и в первую очередь для Санкт-Петербурга, Новгорода и Пскова, а также для отдельных регионов Западной Сибири, экономико-организационная культура которых в какой - то степени схожа. Приоритет в такой культуре отдается качеству жизни и заботе о слабом, что, по теории голландского исследователя Хофштеда, свидетельствует о "женском" ее начале. Носители такой культуры характеризуются высокой степенью индивидуализма, они держатся поближе к своим лидерам, их одолевает чувство неуверенности и т. д. И этим они отличаются, в частности, от американцев.
Определенная схожесть в этом плане свойственна экономико-организационной культуре таких регионов нашей страны, как Московская область, центр Урала, Забайкалье и др., которым ближе американская или немецкая экономические модели. Следовательно, модель хозяйствования, приемлемая для Северо-Западного региона, может оказаться несостоятельной и недейственной в Центральном регионе, Среднем Поволжье или на Кавказе хотя бы из-за различий в проявлении фактора культуры.
Это обстоятельство в полной мере касается и отдельных производственно-хозяйственных систем, расположенных в соответствующих регионах, что означает: каждая организация должна разрабатывать и принимать свой кодекс деловой культуры, где следует отразить характерное для нее отношение к законности, качеству выпускаемой продукции, финансам и производственным обязательствам, распределению деловой информации, работникам и т. д. Таким образом, основополагающая роль экономико-организационной культуры в моделях производственно-хозяйственных систем проявляется и при создании в них соответствующей системы управления, и при формировании организационной культуры. Если, например, какая-либо система имеет организационную культуру с "женским" началом, то стиль управления в ней должен в большей мере носить демократический* характер, отличаться коллегиальностью в принятии управленческих решений. В соответствии с этим необходимо строить организационную структуру системы, для которой наиболее приемлемым будет линейно-штабной, матричный или другой аналогичный тип структуры управления.
В условиях же организационной культуры с "мужским" началом стиль управления в производственно-хозяйственной системе должен отличаться авторитарностью, жесткостью и единоначалием в принятии управленческих решений, что отражается и на организационной структуре, которая должна быть линейной, линейно-функциональной и т. п.
Вместе с тем организационная культура превращается в своего рода утопию, когда желательные представления выдаются за действительность, которая на деле совсем иная. Далеко не всегда организационную культуру можно считать принципиальным фактором управления, нельзя в нее вкладывать и тот смысл, который управленцы связывают со словом "культура".
Причина ложных представлений об организационной культуре лежит на поверхности. Всегда лестно считать свою организацию открытым и ориентированным на клиента предприятием, полагая, что эти два позитивных качества характерны для него. Зачастую такие представления нереальны, не отражают фактического положения дел. Видимо, руководители плохо знают о том, что думают их сотрудники, а возможно, и не хотят этого знать.
В типологии Дж. Зонненфельда (Jeffrey Sonnenfeld) различаются четыре типа культур: «бейсбольная команда», «клубная культура», «академическая культура», «оборонная культура» («крепость»). Каждая из вышеперечисленных культур имеет разный потенциал для поддержки состояния и успеха компании и по-разному сказывается на карьере работников.
В «бейсбольной команде» ключевые успешные сотрудники считают себя «свободными игроками», за них между работодателями ведется активная конкуренция на рынке рабочей силы. Работников с невысокими личностными и профессиональными показателями быстро увольняют по инициативе работодателей.
«Клубная культура» характеризуется лояльностью, преданностью и сработанностью сотрудников, командной работой. Стабильные и безопасные условия способствуют поощрению возраста сотрудников, опыта и должностного преимущества. Карьерный рост происходит медленно и постепенно. От работника ожидают, что на каждом новом уровне он должен постигнуть все тонкости данной работы и овладеть мастерством, поэтому работники имеют широкий профессиональный кругозор.
В компании с «академической культурой» набирают новых молодых сотрудников, которые проявляют интерес к долговременному сотрудничеству и согласны медленно продвигаться по служебной лестнице. В отличие от «клубной культуры», работники здесь редко переходят из одного отдела в другой или из одного направления в другое. Основанием для поощрения и продвижения являются хорошая работа и профессиональное мастерство. Подобная культура ограничивает широкое развитие личности сотрудника и препятствует внутриорганизационной кооперации.
В «оборонной культуре» нет гарантии постоянной работы, нет возможности для профессионального роста, так как компаниям часто приходится подвергаться реструктуризации и сокращать свой персонал, чтобы адаптироваться к новым внешним условиям. Такая культура губительна для работников, но при этом представляет прекрасные возможности для некоторых уверенных в своих силах менеджеров, которые любят принимать вызов.
В зависимости от характера влияния корпоративной культуры на общую результативность деятельности предприятия выделяют «положительную» (в некоторых источниках «позитивную») и «отрицательную» («негативную») культуры. Культура организации положительна, если она способствует эффективному решению проблем и росту производительности, стимулирует результативность деятельности предприятия и/или его развитие, является источником принятия грамотных управленческих решений. Отрицательная культура — источник сопротивления и общего хаоса, может препятствовать эффективному процессу принятия решений, общему функционированию предприятия и его развитию.
Критерии разделения культур на положительные и отрицательные складываются из нескольких составляющих (на основании классификации, предложенной С. Г. Абрамовой и И. А. Костенчук):
По мнению С. Г. Абрамовой и И. А. Костенчук, характер организационной культуры проявляется через систему отношений:
Позитивная культура фиксирует ценность профессионально-трудовой деятельности как способа реализации ценности саморазвития, а также ценность предприятия как условия реализации саморазвития. Негативная — отражает ситуацию, когда деятельность на конкретном предприятии в различной степени выгодна сотруднику, но не ценна с точки зрения его саморазвития и самореализации. Исследования «отрицательных» культур выявили, что в этих фирмах преобладают следующие отношения: равнодушие, обезличивание проблем, слепое подчинение, консерватизм, изоляционизм, антипатия. По мнению специалистов в области управления человеческими ресурсами, в компаниях с «негативной» культурой отмечается ряд проблем: наличие слухов и сплетен, подрывающих авторитет предприятия у его работников, общественности и партнеров; недоверие руководителям всех уровней; высокая текучесть кадров; «умственная» текучесть кадров, то есть работники присутствуют физически, но интеллектуально и эмоционально «отсутствуют», работают в течение дня несколько часов, выполняют лишь самое необходимое, работают недостаточно качественно, искусственно растягивают время выполнения задания, а остальное время уходит на перекуры, чаепитие, непроизводственные разговоры и т. д.
Позитивная культура характеризуется следующими особенностями социально-трудовых отношений:
Некоторые российские исследователи выделяют следующие типы современной российской организационной культуры: «друзья», «семья», культура «начальника».
Тип «друзья» характерен для фирм, создаваемых в годы перестройки, когда открывались возможности для создания новых структур, для смены сферы деятельности. Пробиться в новой сфере в одиночку было очень трудно, люди чувствовали себя неуверенно, и поэтому они привлекали в свои фирмы друзей и близких. В коммерческой деятельности друзья стремились, прежде всего, сохранить дружбу, но организационные цели рано или поздно входили в противоречие с культурой межличностных отношений и разрушали их, дружба превращалась в соперничество и даже ненависть.
Организация с типом «семья» характеризуется жесткой иерархией, существуют роли отца и матери, старших и младших сестер и братьев. Взаимоотношения основаны на чувствах, полное отсутствие каких-либо официальных правил. Руководитель уверен, что подчиненные должны понимать его с полуслова и полунамека, а подчиненные, не получая четких указаний, пытаются сами почувствовать, чего руководитель от них хочет. Такая «игра в телепатию» приводит к серьезным ошибкам и потерям для организации. Как правило, при жесткой статусной иерархии обязанности и функции не распределены. Каждый «старший» может что-то поручать любому «младшему», иметь с ним секреты, а каждый «младший» стремится проявить себя перед «отцом». Каждый здесь делает не то, что он обязан, а то, что ему кажется наиболее важным, исходя из семейных отношений.
Культура «начальника» характеризует тот факт, что в России существует страх перед начальником, руководителем. В то же время все проблемы организации связывают с ошибками вышестоящего руководства. Руководителей принято считать некомпетентными, а иногда просто глупыми. Сотрудники верят, что в других компаниях есть хорошие руководители, которые могли бы все изменить и сделать лучше. В результате люди на всех уровнях иерархии ругают вышестоящих, при этом ощущая свою реальную беспомощность.
Для формирования корпоративной культуры на российских предприятиях руководство прибегает к одному из следующих способов :
В рамках этого подхода постулируется обусловленность будущего развития прошлым опытом организации. Это вытекает из положения, что поведение членов организации определяется ценностями и базовыми представлениями, вырабатываемыми в результате исторического развития организации. Кроме того, большая роль в формировании и изменении организационной культуры отводится руководству организации. Именно поэтому эта концепция называется рациональной — формирование организационной культуры рассматривается как сознательный и контролируемый процесс.
Появление рационалистических концепций организационной культуры связывают с именем Эдгара Шейна. Он определяет организационную культуру как «паттерн коллективных базовых представлений, обретаемых группой при разрешении проблем адаптации к изменениям внешней среды и внутренней интеграции, эффективность которого оказывается достаточной для того, чтобы считать его ценным и передавать новым членам группы в качестве правильной системы восприятия и рассмотрения проблем» .
Есть две группы проблем: 1) проблема выживания и адаптации при изменении внешних условий существования группы и 2) проблема интеграции внутренних процессов, обеспечивающих возможность этого выживания и адаптации. Любая группа с момента своего возникновения и до достижения ею стадии зрелости и упадка сталкивается с этими проблемами. При решении этих проблем и происходит формирование культуры организации.
Процесс формирования культуры в некотором смысле идентичен процессу создания самой группы, поскольку «сущность» группы, характерные для ее участников мысли, взгляды, чувства и ценности, являющиеся следствием коллективного опыта и коллективного обучения, выражаются в системе принятых группой представлений, называемых культурой.
Эдгар Шейн считает, что культуру нужно изучать на трех уровнях: артефактов, провозглашаемых ценностей и базовых представлений. Эти уровни по сути характеризуют глубину исследования.
Артефакты — это видимые организационные структуры и процессы, воспринимаемые факторы внутренней среды организации. Артефакты можно увидеть, услышать, пощупать. Как следствие, объекты этого уровня легко можно описать. К артефактам относятся форма одежды, речевые обороты, архитектура и планировка здания, символика, обряды и ритуалы организации. Обычно артефакты возникают не на пустом месте. Они вытекают из более глубоких уровней культуры, являются выражением ценностей, которые установились в организации за время ее становления, были привнесены основателем и последующими руководителями и сотрудниками.
Под провозглашаемыми ценностями понимаются высказывания и действия членов организации, которые отражают общие ценности и убеждения. Провозглашаемые ценности задаются руководством компании как часть стратегии или по каким-либо другим причинам. Сотрудникам известно об этих ценностях, и они сами делают выбор, принимать эти ценности, сделать вид и адаптироваться к ситуации, или отвергнуть. Если руководство в своем стремлении утвердить определенные ценности достаточно упорно, если появляются артефакты, отражающие значимость этих ценностей для организации, тогда ценности проходят проверку. Через определенный промежуток времени становится ясно, к победам или поражениям в бизнесе приводит приверженность к провозглашаемым ценностям.
В первом варианте, если организация не добьется успеха, в ней сменится лидер или же прежний лидер пересмотрит стратегию и политику. И тогда провозглашаемые ценности отойдут, будут изменены. Во втором варианте, если организация достигнет своих целей, сотрудники обретут уверенность в том, что идут по правильной дороге. Соответственно, и отношение к провозглашаемым ценностям компании станет другим. Эти ценности перейдут на более глубокий уровень — уровень базовых представлений.
Базовые представления — это основа культуры организации, которую ее члены могут не осознавать и считать непреложной. Именно эта основа определяет поведение людей в организации, принятие тех или иных решений.
Базовые представления, или предположения, — «глубинный» уровень культуры организации. Они открыто не выражаются в артефактах и, что еще более важно, не могут быть описаны даже участниками организации. Эти представления находятся на подсознательном уровне сотрудников, являются для них само собой разумеющимися. Вероятнее всего, эти представления обладают такой силой, поскольку привели компанию к успеху. Если найденное решение проблемы оправдывает себя раз за разом, оно начинает восприниматься как нечто должное. То, что было некогда гипотезой, принимаемой только интуитивно или условно, постепенно превращается в реальность. Базовые представления кажутся членам группы настолько очевидными, что варьирование поведения в рамках данной культурной единицы сводится к минимуму. На деле, если группа придерживается какого-то базового представления, то поведение, которое держится на любых иных представлениях, будет казаться участникам группы непонятным.
Базовые представления имеют отношение к фундаментальным аспектам существования, которыми могут быть: природа времени и пространства; природа человека и человеческой активности; природа истины и способы ее обретения; правильные взаимоотношения индивида и группы; относительная важность работы, семьи и саморазвития; обретение мужчинами и женщинами своей истинной роли и природа семьи. Мы не заручаемся новыми представлениями в каждой из этих областей, попадая в новую группу или организацию. Каждый член новой группы привносит свой культурный «багаж», приобретенный им в предыдущих группах; когда же у новой группы возникает собственная история, она может изменить частично либо целиком эти представления, связанные с важнейшими областями ее опыта. Из этих-то новых представлений и складывается культура данной конкретной группы.
Сотрудники, не следующие базовым представлениям, рано или поздно окажутся «в опале», поскольку между ними и их коллегами возникнет «культурный барьер».
Существует также ордерная концепция корпоративной культуры (недоступная ссылка): В соответствии с ордерным подходом организационная культура понимается как этико-детерминированный сложный социально-психологический порядок, имеющий как «внешний» (организационный), так и «внутренний» (личностный) аспекты. Ордерное определение организационной культуры гласит, что она есть сложный социопсихологический порядок интеракций, направляемых и регулируемых системой этических смыслов. Основной функцией оргкультуры является упорядочивание всех видов активности, используемых в процессе достижения цели, стоящей перед организацией. Элементная база оргкультурной системы включает в себя материальные, нематериальные и смешанные (комбинированные) типы элементов. Две последних разновидности (комбинированные и нематериальные) делятся, в свою очередь, на три группы: а) эмоционально-образные; б) символические; в) рационально-рефлексивные группы элементов. Объяснительная модель происхождения культурных различий, обнаруживающих себя на уровне личности, исходит из представления о том, что лидер организации инициирует определенный тип управленческого взаимодействия, который в итоге и порождает всю сложную совокупность организационных взаимодействий /отношений, определяемых как социопсихологический ордер (порядок). Иначе: лидер задает тип управленческого взаимодействия, порождающий организационную культуру.
Базовые представления не вызывают возражений или сомнений, и потому изменение их крайне затруднительно. Для того чтобы освоить в этой области нечто новое, необходимо воскресить, перепроверить и, возможно, изменить некоторые из наиболее устойчивых элементов когнитивной структуры. Подобная процедура крайне затруднительна, поскольку перепроверка базовых представлений на некоторое время дестабилизирует когнитивное пространство и пространство межличностных представлений, порождая массу тревог.
Люди не любят тревожиться и потому предпочитают считать, что происходящее соответствует их представлениям даже в тех случаях, когда это приводит к искаженному, противоречивому и фальсифицированному восприятию и истолкованию событий. В психических процессах такого рода культура обретает особую силу. Культура как набор базовых представлений определяет, на что мы должны обращать внимание, в чем состоит смысл тех или иных предметов и явлений, какой должна быть эмоциональная реакция на происходящее, какие действия следует предпринимать в той или иной ситуации.
Человеческий разум нуждается в когнитивной стабильности. По этой причине сомнение в состоятельности базового представления всегда вызывает у человека тревогу и ощущение незащищенности. В этом смысле коллективные базовые представления, составляющие суть культуры группы, могут рассматриваться как на индивидуальном, так и на групповом уровне в качестве психологических когнитивных защитных механизмов, обеспечивающих функционирование группы. Осознание этого положения представляется особенно важным при рассмотрении возможности изменения тех или иных аспектов групповой культуры, ибо проблема эта не менее сложна, чем проблема изменения индивидуальной системы защитных механизмов. И в том и в другом случае все определяется умением справиться с тревожными чувствами, которые возникают при любых преобразованиях, затрагивающих этот уровень.
Если представления, не совпадающие с представлениями группы, присущи только какому-то индивиду и являются отражением его уникального опыта, они могут быть скорректированы достаточно просто, поскольку он быстро поймет, что все остальные придерживаются другой позиции. Культура же сильна именно потому, что коллективные представления взаимно усиливают друг друга.
Прочтение данной статьи про характеристика культуры организации позволяет сделать вывод о значимости данной информации для обеспечения качества и оптимальности процессов. Надеюсь, что теперь ты понял что такое характеристика культуры организации, корпоративная культура и для чего все это нужно, а если не понял, или есть замечания, то не стесняйся, пиши или спрашивай в комментариях, с удовольствием отвечу. Для того чтобы глубже понять настоятельно рекомендую изучить всю информацию из категории Менеджмент
Ответы на вопросы для самопроверки пишите в комментариях, мы проверим, или же задавайте свой вопрос по данной теме.
Комментарии
Оставить комментарий
Менеджмент
Термины: Менеджмент