Матрица и диаграммы компетенций для подбора ИТ команды, bus-фактор

Привет, Вы узнаете о том , что такое матрица компетенций , Разберем основные их виды и особенности использования. Еще будет много подробных примеров и описаний. Для того чтобы лучше понимать что такое матрица компетенций , диаграммы компетенций, bus-фактор, компетенции , настоятельно рекомендую прочитать все из категории Управление разработкой программных IT проектов.

При росте команды тимлид и вышестоящее руководство начинают задумываться об оценке компетенций сотрудников. В рамках этой статьи я хочу рассказать о первых шагах по внедрению оценки сотрудников и какие бонусы вы можете получить.

Хорошим инструментом является матрица компетенций в связке с диаграммами компетенций.

Термины

Стандартные компетенции – поведенческие компоненты, которые легко вырабатываются или развиваются с помощью обучения.

Базовые компетенции – поведенческие компоненты, основанные на структуре ценностей личности, трудно поддаются изменению (быстрому обучению не подлежат). Необходимо отслеживать наличие в готовом виде при отборе

Матрица компетенций — это таблица с данными о наборе компетенций сотрудников. В ячейках таблицы стоит цифра, обозначающая степень владения компетенцией.

Характеристика компетенций.

КОРПОРАТИВНЫЕ- СТАНДАРТНЫЕ

• Позитивность- Оценивается степень оптимистичности, преобладающего эмоционального настроя, творческого подхода к улучшению существующего положения дел, систем, процедур, услуг для клиентов и др., отношения к новым делам и задачам.
• Честность- Оценивается степень открытости, искренности, умение открыто заявить о наличии проблем и признание в ограниченности возможности их решения.
• Ответственность- Оценивается умение завершать начатые дела, самостоятельно выполнять данные поручения на высоком уровне качества.

Диаграмма компетенций — это лепестковая диаграмма, которая визуализирует численные показатели компетенций сотрудников.

Классический подход

Матрица компетенций содержит перечень навыков, которые должен применять сотрудник в своей работе. При разработке первой матрицы компетенций у меня получилось около 200 компетенций, которые нужно оценить. Собирать данные о таком количестве данных довольно трудоемко. Поддерживать их в актуальном состоянии еще сложнее. У не смог себя заставить пользоваться таким инструментом.

При этом матрицы компетенций широко применяют во многих отраслях — от торговли, до промышленности. И применяют их очень успешно. Оказалось, что количество навыков в матрице компетенций в других сферах около 20 или даже меньше. Почему бы не уменьшить число компетенций и в нашей сферы.

Начало внедрения

Начать стоит с малого. И даже точностью на первых шагах мы можем пожертвовать.

План:

1. Выберите до 20 оцениваемых компетенций. Например: языки программирования, отдельные виды БД, автотестирование, 1. паттерны и т.д.
2. Соберите данные с сотрудников. Сотрудник самостоятельно определяет степень владения технологией по шкале от 1 до 5.
3. Нормализуйте данные. Это делает оценивающий сотрудник. Нормализация будет субъективной, но погрешности допустимы на этапе внедрения.
4. Полученные данные занесите в единую матрицу компетенций.
5. Собранные с сотрудников данные обязательно сохраните. Очень интересно наблюдать изменение самооценки сотрудников с течением времени.

Сбор данных

Оценку компетенций можно и нужно производить при собеседовании и найме сотрудников. Дополнительные оценки необходимо проводить и в процессе работы не реже одного раза в полгода. Это позволит отслеживать динамику развития.

Стоит добавить в матрицу цифру, которая отражает интерес сотрудника к развитию компетенции. Тогда вы сможете подбирать правильный проект для сотрудника и динамику интереса к различным технологиям у своих сотрудников.

По матрице компетенций отдельных сотрудников легко построить матрицу компетенций компании или отдельной команды.

Очень полезно строить матрицу компетенций проекта.

Анализ

Итак вы собрали данные. Пришло время получить хоть какую-то пользу.

Полученные матрицы дают такие возможности:

1. Увидеть bus-фактор .
2. Определить уровень сотрудника и точки роста.
3. Помогают подбирать команду.
4. Помогают подбирать проект и команду друг к другу.

Bus-фактор

Предположим, что у вас 5 сотрудников и у вас получилась такая матрица:

Эта матрица дает возможность определить bus-фактор.

На данной матрице можно увидеть, что Golang применять в компании пока вряд ли стоит. Никто не хочет быть зависимым от одного единственного сотрудника.

Давайте взглянем на получившуюся диаграмму компетенций. Bus-фактор виден и здесь. Этот же сотрудник явный лидер в знаниях PHP. И казалось бы это хорошо. Ведь он может написать любой код. И это и правда так. Он даже сумел разобраться в асинхронном PHP. Но кто этот код потом сможет поддерживать?

Стоит его ограничить в применении нестандартных подходов или поставить ему задачу на обучение таким техникам других сотрудников. Но в асинхронный PHP ходить не стоит.

Определение уровня сотрудника и точек роста

Приходит к вам сотрудник dev2 требовать повышения зарплаты. Вам нужно определиться с объективностью его требований. Нужно добавить к матрице абстрактных сотрудников с компетенциями junior, middle frontend и middle backend.

На матрице сразу видно, что уровень джуна сотрудник прошел. Но до любого из мидлов он явно не дотягивает.

На диаграмме хорошо видно, что сотруднику логичнее развиваться в сторону фронтенда и понятны направления в которых необходимо развиваться сотруднику, чтобы получить повышение.

Подбор ИТ команды

Активный обмен знаниями происходит только в команде. Для адекватного общения в команде интересы сотрудников в команде должны значительно пересекаться. Сложно представить активный обмен знаниями чистого бэкендера и чистого фронтендера или мобильного разработчика и сисадмина.

Задача:

В наличии 5 разработчиков. Нужно подобрать команду из 4 человек на проект. При этом необходимо обеспечить активный обмен знаниями внутри команды.

Разработчики:

В матрице явно видно сильного бэкендера, 3-х фуллстеков и сильного фронтендера.

Сложно представить активный обмен знаниями между dev1 и остальной командой. У него слабо пересекаются знания и интересы с остальной командой. В областях пересечения знаний dev1 намного превышает остальных по уровню знаний. И ему будет сложно передавать знания остальной команде.

У dev1 с dev5 будут вечные разногласия на предмет самой правильной БД.

Прямо таки явные перекосы в интересах. Хотя и есть совпадающие, но их явно меньше чем различающихся.

Однако я бы отдал предпочтение такой команде:

Точки роста для каждого из сотрудников тут тоже очевидны.

Подобным образом можно подбирать проект и команду друг к другу.

И это только самые простые применения матрицы и диаграммы компетенций .

Итак оценка компетенций начала приносить пользу компании. Но встал вопрос в повышении точности? Только в этот момент стоит усложнять матрицы. И даже при этом большая матрица должна свестись к маленькой матрице, а визуализации делать уже с маленькой матрицы.

Для удобного использования матриц, будет мало гуглодока. Если вы знаете подобного рода инструмент напишите об этом в комментариях.

P.S. Это сильно упрощенная модель. Тимлид должен знать свою команду. Матрица и диаграмма компетенций это лишь один из множества инструментов тимлида.

Вау!! 😲 Ты еще не читал? Это зря!

• метод 360 градусов ,
• performance review , оценка сотрудников ,
• predictive index , тест при приеме на работу , predictive index ,

Исследование, описанное в статье про матрица компетенций , подчеркивает ее значимость в современном мире. Надеюсь, что теперь ты понял что такое матрица компетенций , диаграммы компетенций, bus-фактор, компетенции и для чего все это нужно, а если не понял, или есть замечания, то не стесняйся, пиши или спрашивай в комментариях, с удовольствием отвечу. Для того чтобы глубже понять настоятельно рекомендую изучить всю информацию из категории Управление разработкой программных IT проектов