Лекция
Привет, Вы узнаете о том , что такое программа проектов, Разберем основные их виды и особенности использования. Еще будет много подробных примеров и описаний. Для того чтобы лучше понимать что такое программа проектов, управление программами , настоятельно рекомендую прочитать все из категории Управление разработкой программных IT проектов.
программа проектов – это ряд связанных друг с другом проектов, управление которыми координируется для достижения преимуществ и степени управляемости, недоступных при управлении ими по отдельности.
программа -Совокупность взаимосвязанных проектов и другой деятельности, направленных на достижение общей цели и реализуемых в условиях общих ограничений."
Дункан Фернс выделяет три большие категории программ:
В состав источников методологической базы корпоративной методологии управления проектами (КСУП) могут быть включены авторские модели, «лучшие практики», общепринятые методы и модели, но все же в основе методологического обеспечения управления проектами, программами и портфелями проектов должны находиться профессиональные стандарты.
На сегодняшний день управление проектами является одной из самых структурированных и стандартизованных областей менеджмента. Доказательство этому – целое семейство профессиональных стандартов, описывающих различные аспекты управления проектами [3; 5; 7]. Основными разработчиками стандартов управления проектами являются Институт управления проектами США (Project Management Institute, PMI), Международная ассоциация управления проектами (International Project Management Association, IPMA), Японская ассоциация управления проектами (Project Management Association of Japan, PMAJ), Международная организация по стандартизации (International Standard Organization, ISO), Агентство по ИТ и телекоммуникациям Великобритании (Central Computer and Telecommunication Agency, CCTA). Существующие стандарты можно классифицировать следующим образом:
Программа — ряд связанных друг с другом проектов, подпрограмм и операций программы, управление которыми координируется для получения выгод, которые были бы недоступны при управлении ими по отдельности. Программы могут содержать элементы работ, имеющих к ним отношение, но лежащих за пределами содержания отдельных проектов программы. Проект может быть или не быть частью программы, но программа всегда содержит проекты.
Управление программой — приложение знаний, навыков, инструментов и методов к программе для удовлетворения требований, предъявляемых к программе, и получения выгод и контроля, которые были бы недоступны при управлении проектами по отдельности.
Проекты в рамках программы связаны посредством общего конечного результата или совместных возможностей. Если связь между проектами заключается только в наличии общего клиента, продавца, технологии или ресурса, предпринимаемыми усилиями следует управлять как портфелем проектов, а не программой.
Управление программой уделяет основное внимание взаимозависимостям проектов и помогает определить оптимальный подход к управлению ими.
В качестве примера программы можно привести новую спутниковую систему связи с проектами по проектированию спутника и наземных станций спутниковой связи, по строительству каждой из них, по интеграции системы и по запуску спутника.
Портфель — это набор проектов, программ, подпортфелей и элементов операционной деятельности, управляемых как группа с целью достижения стратегических целей. Программы сгруппированы внутри портфеля и состоят из подпрограмм, проектов и других работ, управляемых скоординированным образом в поддержку портфеля. Отдельные проекты, которые находятся либо внутри, либо за пределами программы, равно считаются частью портфеля. Несмотря на то, что проекты или программы портфеля не обязательно являются взаимозависимыми или напрямую связанными, они связаны со стратегическим планом организации с помощью портфеля организации.
Управление портфелями — централизованное управление одним или несколькими портфелями для достижения стратегических целей. Управление портфелями сфокусировано на обеспечении анализа проектов и программ с целью установления приоритетов при распределении ресурсов, а также согласования и приведения в соответствие управления портфелем со стратегиями организации.
.
Все три типа программ имеют цели, которые соединяют разрозненные проекты вместе, именно в этой цели и заключается тот самый эффект синергизма, о котором говорится в определении программы.
Эти цели тесно связаны с показателями эффективности проектов, из которых состоит программа. Все это позволяет провести декомпозицию цели программы, разбив ее на такие подцели (за их реализацию будут отвечать подпрограммы или проекты), которые должны быть, безусловно выполнены для достижения цели программы. Например, для создания нового автомобиля необходимо сделать новый двигатель, новый кузов и т.д. Об этом говорит сайт https://intellect.icu . Получается, что структура декомпозиции цели программы будет являться частью стратегии компании. Особенно хорошо это видно на программах связанных с бизнес циклом, т.к. в данном случае, если в компании применяется система сбалансированных показателей, то части взаимосвязанных показателей будут являться программами, а внутренние связи системы показателей – структурной декомпозицией программы.
В итоге, при выборе «правильных» проектов из которых будет состоять программа, их можно сперва отнести к декомпозированным частям программы и выбор проектов осуществлять уже в рамках каждой части, что значительно сократит возможное количество разных программ, которые будут из них получаться. Внутренние зависимости отдельных проектов внутри программы в данном случае будут только помогать выбору проектов, выравниванию и распределению ресурсов, т.к. любая зависимость сокращает множество решений, из которого придется выбирать.
В инновационных компаниях такая декомпозиция программ может соответствовать функциональной структуре, т.к. в этих случаях подразделения, как правило, специализируются на какой-нибудь стадии разработки продукта или на его отдельных характеристиках, что еще больше упрощает внедрение управления программой, т.к. позволяет делегировать часть ответственности и работ в подразделения.
Управление портфелем, программой и проектом представляют собой иерархическую структуру. На верхней ступени пирамиды стоит управление портфелем, которое содержит в себе все программы и проекты, обладающие приоритетами в зависимости от их бизнес-целей. Далее располагается управление программами , которое содержит множество взаимосвязанных проектов, поскольку они поддерживают определенные бизнес-цели. На нижней ступени находится проект.
Управление портфелем проектов - процесс, который характеризуется соответствием с направлением бизнеса. Приоритеты управления проектом устанавливаются посредством соответствующего процесса оптимизации для организации. Риски и поощрения учитываются и балансируются, а программы выбираются на основании их соответствия организационной стратегии. Обзор предоставляется реализацией программы и проекта, таким образом, может быть проведена адаптация портфеля в случае, если это необходимо. Стратегические изменения также могут вызвать корректировку портфеля.
Ключевым свойством управления программой является бизнес-поддержка и финансирование. Исходя из определения, основанного на решениях, принятых на уровне управления портфелем, программы спонсируются нуждами бизнеса. Программа берет на себя владение преимуществами и, по большому счету, измеряется достижением данных преимуществ. Программы также могут обладать "потоками преимуществ", или наборами взаимосвязанных преимуществ, таких как увеличение возможностей отдела исследований и разработок в комбинации с возросшим уровнем проникновения в рынок, что пересекается со многими функциями организации. Поскольку программы, состоящие, по своей природе, из множества проектов, проходят через функции в организации, они обладают всеми элементами бизнес-системы, следовательно, являются ориентированными на общее управление.
управление программой: Централизованные координирующие действия, предпринимаемые для достижения целей и реализации (извлечения) выгод программы."
Управление проектами заботится о предоставлении возможностей, обычно определенных в пределах программы. Проектами движут стратегии, но они не обладают стратегической инициативой, как в случае с программами. Вместо этого, проект получает входные элементы, затем разрабатывает и реализует тактический план. Мониторинг и конечное измерение успеха зачастую основывается на тактических соображениях, таких как бюджет и план, а не на достижении стратегических бизнес-целей.
Управление программами — процесс управления несколькими взаимосвязанными проектами, направленный на повышение эффективности использования ресурсов, снижение рисков и успешное завершение каждого проекта. На практике и по целям программное управление близко связано с системной инженерией и с промышленной инженерией.
Менеджер программы осуществляет контроль за целью и состоянием всех проектов в программе и может поддерживать деятельность на уровне проектов, чтобы убедиться, что общие цели программы будут достигнуты, возможно предоставляя данные для принятия решений, которые недостижимы на проектном уровне или сообщая перспективу программы менеджеру проектов, когда нужно, либо предлагая идеи и подходы к решению задач проектов, которые влияют на программу. Как правило, в программе нужно выявить и управлять межпроектными зависимостями, и часто офис управления проектным портфелем недостаточно ознакомлен с рисками, проблемами, требованиями, дизайном или решением, чтобы эффективно с этим справляться. Менеджер программ предоставляет эту информацию, узнавая ее от менеджеров проектов, хотя в больших и/или сложных проектах может понадобиться отдельная роль. Тем не менее, возникает понимание, что менеджер программ нуждается в информации, чтобы быть уверенным, что общие цели программы достижимы.
Управление
Структура, процесс и процедура контроля за операциями и целями изменения производительности. Управление должно включать в себя набор метрик для измерения состояния и статуса программы в наиболее важных областях.
Регулирование
Программа должна поддерживать видение верхнего уровня, цели и задачи.
Уверенность
Проверьте и утвердите программу, убедитесь в следовании стандартам и в соответствии видению.
Руководство
Убедитесь, что проводятся регулярные проверки и в наличии подотчетности, а также в наличии руководства проектов, стейкхолдеров и поставщиков.
Интеграция
Убедитесь, что составные части должным образом подходят друг другу, чтобы образовать надлежащее целое. Функционально и технически оптимизируйте производительность по цепочке стоимости.
Финансы
Выследите основные издержки вместе с административными издержками программы.
Инфраструктура
Распределение ресурсов влияет на издержки и на успех программы. Инфраструктура должна покрывать офисы, контроль версий и ИТ.
Планирование
Разработайте план, учитывая информацию о проектах, ресурсах, временных ограничениях, наблюдении и контроле .
Улучшения
Постоянно следите за производительностью, исследуйте и развивайте новые возможности, систематически применяйте обучение и знание к программе.
Существуют два разных взгляда на то, чем программы отличаются от проектов.
С одной стороны, итогом проектов является результат (физические товары или оказанная услуга) , а итогом программ являются последствия . С этой точки зрения, итогом проекта может быть новый завод, больница или информационная система. Комбинируя эти проекты с другими результатами и изменениями, их программы могут привести к увеличению доходов от нового продукта, к уменьшению очередей в больнице или к снижению операционных издержек благодаря улучшенной технологии.
Другое видение состоит в том, что программа всего лишь либо большой проект, либо набор (или портфель) проектов. В таком случае целью использования программы является использование положительного эффекта масштаба и снижение координационных издержек и рисков. Задача менеджера проекта — успешно завершить свой проект. Менеджер программы, с другой стороны, может не интересоваться индивидуальными проектами, но он озабочен совокупным результатом или конечным состоянием. Например, программа финансового института может включать в себя проект, который направлен на использование преимуществ растущего рынка, а другой — на защиту от неблагоприятных сторон падающего рынка. Эти проекты противоположны по своим успешным исходам, но входят вместе в одну и ту же программу.
В соответствии с видением, где результатом программ являются последствия, а проектов — продукты, менеджмент программ заинтересован в выполнении нужных проектов. Менеджер программы сравнивается с игроком в шахматы, а проекты — используемые или жертвуемые фигуры . Менеджмент проектов, напротив, заинтересован в правильном выполнении проектов. И также в соответствии с этим видением, успешные проекты выполняются вовремя в рамках бюджета и требований, в то время как успешные программы приносят долгосрочные улучшения организации. Улучшения обычно выявляются через пользу, которую они приносят. Организация должна выбрать группу программ, которые наиболее близко соответствуют ее стратегическим целям, в то же время оставаясь в рамках своих возможностей. С другой стороны, видение программы как просто большого проекта или набора проектов предполагает, что программа должна быстро принести осязаемую пользу.
Рассмотрим следующий набор проектов:
Согласно одному видению это разные проекты в программе. Но на практике они могут также быть и подпроектами в рамках одного проекта. Какой подход выбрать? И программное, и проектное управление являются практическими дисциплинами, поэтому ответом на этот вопрос должен быть «То, что работает», а это очень сильно зависит от природы той организации, в которой выполняется проект. Как правило, программа разбивается на проекты согласно организационной структуре. Проект дизайна выполняется дизайнерской командой, завод управляет модификацией производственной линии и так далее. Организационная структура и организационная культуры — ключевые факторы, от которых зависит то, как строится программа.
Различия между терминами «результат» и «последствия» не очень понятны, кроме как в обыденном смысле. Каждый из проектов, описанных выше, направлен на создание некой «вещи», известной как «результат» или «продукт», и вместе они улучшают организацию. То, где рисуется линия между преимуществом, которое вызывает улучшение, и его составляющими частями, частично зависит от предпочтений и частично о культуры и структуры организации. В любом случае, преимуществами будут наслаждаться долгое время после окончания программы и всех ее составных частей. Смысл в том, что для того, чтобы достичь максимальной пользы, нужно интегрировать все части в единое целое. То, как называется процесс, в рамках которого проходит интеграция, имеет второстепенное значение для понимания полезности и хорошего управления процессом интеграции.
Множество программ занимаются созданием возможности для изменения. Польза от этого будет только тогда, когда возможность передается линейному руководству и применяется головной организацией. То есть, программная команда сама не может принести пользу. Польза есть только от использования новой возможности.
Программы, как правило, создаются для выполнения стратегических целей, например стать четвертым по размеру супермаркетом в регионе к 2015 году или снизить потери на 5 % за два года.
Согласно стандартам Института по Управлению Проектами (PMI), «Программа — это группа взаимосвязанных проектов, управляемых координированным способом для получения преимуществ и контроля недоступных, если управлять ими отдельно. Программы могут включать элементы связанной работы вне рамок проектов программы… Некоторые проекты программы могут принести организации нарастающую пользу до завершения самой программы».
В программном управлении также уделяется особое внимание координации и приоритизации ресурсов между проектами, управлению связями между проектами и общим издержкам и рискам программы.
Программное управление может представлять собой слой над управлением проектами и фокусироваться на выборе лучшей группы проектов, оценивая их по целям и предоставляя среду, где они будут успешно выполняться. Программные менеджеры не должны вмешиваться в управление непосредственно проектами.
Главным отличием между программным и проектным управлением является сама природа проекта — у проекта всегда есть конкретная дата завершения, иначе это выполняющаяся программа.
Одно из видений на различия между проектом и программой в бизнесе таково:
Другое видение и другой успешный способ управления не признает список, приведенный выше, как факторы, отличающие проекты от программ, а скорее видит программное управление, как управление портфелем проектов. С этой точки зрения, программное управление — это процесс выбора проектов, регулирование скорости их выполнения и регулирование их рамок, для того, чтобы максимизировать стоимость портфеля, в то время как меняются экономические или другие внешние условия.
Еще один подход предполагает, что программное управление есть не что иное, как большой и сложный проект, где интеграционный аспект проектного управления более важен, чем в проектах поменьше. Интеграционный менеджмент — основная особенность подхода к управлению проектами Института по Управлению Проектами.
На практике четкого разделения не видно. Проекты (или программы) бывают малыми и простыми, а бывают большими и сложными. То, что является проектом в одной организации, может быть программой в другой. Все зависит от культуры внутри этой организации.
Исследование, описанное в статье про программа проектов, подчеркивает ее значимость в современном мире. Надеюсь, что теперь ты понял что такое программа проектов, управление программами и для чего все это нужно, а если не понял, или есть замечания, то не стесняйся, пиши или спрашивай в комментариях, с удовольствием отвечу. Для того чтобы глубже понять настоятельно рекомендую изучить всю информацию из категории Управление разработкой программных IT проектов
Комментарии
Оставить комментарий
Управление разработкой программных IT проектов
Термины: Управление разработкой программных IT проектов