Лекция
Привет, сегодня поговорим про планирование проекта управление содержанием іт-проекта, обещаю рассказать все что знаю. Для того чтобы лучше понимать что такое планирование проекта управление содержанием іт-проекта , настоятельно рекомендую прочитать все из категории Управление разработкой программных IT проектов.
Процесс разработки плана управления проектом есть процесс документации действий, необходимых для определения, подготовки, интеграции и координации всех вспомогательных планов. Корректно составленный план управления проектомявляется основным источником информации о том, как проект будет планироваться, оцениваться, контролироваться и закрываться. План управления проектом обновляется и редактируется в рамках процесса осуществления интегрированного управления изменениями проекта (см. соответствующий раздел), для поддержки версионности документа рекомендуется использовать лист управления документом, шаблон которого представлен в табл. 5.1.
План управления проектом может быть либо резюмирующим, либо детализированным и состоять из одного или нескольких вспомогательных планов и прочих элементов.
План управления проектом рекомендуется разделять на 3 блока по характеру содержащейся в них информации.
1. Вспомогательные планы управления проектом, в число которых входят:
2. Базовая линия проекта, состоящая из:
3. Результаты анализа, проведенного проектной командой в отношении содержания, объема и сроков проекта.
Рассмотрению основных вспомогательных планов управления и элементов базовой линии проекта, равно как и описанию ключевых методов и процедур составления этих планов, посвящены отдельные разделы данной книги.
Иерархическая структура работ ( ИСР ) - это ориентированный на результаты способ группировки элементов проекта, который упорядочивает и определяет общее содержание проекта. Работы, не включенные в ИСР, находятся за пределами содержания проекта [18].
Модель может быть выполнена графически, в виде древовидной структуры или в виде словесного описания. С ее помощью структурируется и определяется все содержание проекта.
Построение ИСР
Существуют два основных способа разработки ИСР: "сверху вниз" и "снизу вверх". Далее приводится описание подхода "сверху вниз".
1. Сбор исходной информации.
Разработка ИСР станет более легким и осмысленным делом, если будет доступна следующая информация:
2. Выбор типа ИСР
После получения необходимой информации о факторах, влияющих на структуру ИСР, необходимо определиться с типом построения ИСР: по жизненному циклу, по системам, по географическим зонам.
В соответствие с принципом, лежащим в основе построения ИСР по фазам жизненного цикла, на 1-ом уровне происходит разбитие проекта на фазы. Этот принцип следования естественному жизненному циклу проекта весьма популярен в некоторых отраслях и, в принципе, значительно упрощает разработку расписания проекта. Хороший пример использования такого типа структурирования ИСР - проект разработки программного обеспечения, состоящий из таких фаз, как определение требований, высокоуровневое проектирование, низкоуровневое проектирование, написание кода и тестирование. Принцип разбития по системам подразумевает разбитие на составляющие физические системы и отображение их на уровне 1 ИСР. Этот подход широко распространен в ряде традиционных производственных отраслей, в которых ИСР больше напоминает спецификацию производственного образца. Разбиение ИСР по географическим зонам практикуется, в частности, в сфере строительства, где уровень 1 ИСР проекта может состоять из здания A, здания B и т. д. Что касается следующих уровней ИСР, многие специалисты практикуют гибридные ИСР, сочетающие два или три метода.
При выборе способа структурирования ИСР рекомендуется следовать принятому на предприятии или в отрасли стандарту, это позволит избежать сопротивления новому методу, которое неизбежно возникнет.
3. Определение степени детализации ИСР
Принимая во внимание тот факт, что число пакетов влияет на время и стоимость управления проектом, нужно выбрать такое количество пакетов работ, для управления которыми есть время и бюджет. Вообще говоря, пакетом работ мы будем называть основной элемент управления ИСР, дискретную задачу, имеющую определимые конечные результаты, за достижение которых отвечают организационные единицы. Очевидно, пакеты работ должны представлять небольшие результаты и быть управляемыми.
Для определения степени детализации ИСР нужна следующая информация:
ИСР со следующей детализацией:
Несмотря на уникальность каждого проекта, ИСР предыдущего проекта часто может служить шаблоном для нового. Например, большая часть проектов внедрения ИС в конкретной организации будет иметь одинаковые жизненные циклы, а потому и одинаковые или схожие результаты каждой фазы. Шаблон ИСР представляет собой древовидную структуру работ, детализированную до уровня пакетов работ, которую можно адаптировать под конкретные проекты в конкретной области приложения.
Описание содержания проекта представляет собой формулировку проекта - что необходимо сделать. Процесс разработки предварительного описания содержания проекта описывает и документирует характеристики и границы проекта и связанные с ним продукты и услуги, а также методы приемки и управление содержанием.
Описание содержания должно позволять оценить желаемый результат и выступать в качестве основы для составления базового плана содержания, которому необходимо следовать при выполнении всех работ проекта. В известном смысле описание содержания проекта можно сравнить с границами проекта - он говорит о том, что выход за границы не допускается без санкции руководителя и что все находящееся в этих границах представляет собой пространство решений, в котором разрешается действовать команде проекта.
Автором данного документа является назначенный уставом проекта руководитель проекта, следовательно, данный документ пишется с позиции исполнителя проекта.
К информации, имеющей ключевое значение для составления описания содержания проекта, относятся:
В табл. 5.1 приведены требования к описанию содержания проекта: перечислены обязательные разделы с необходимыми рекомендациями и пояснениями к их наполнению. Аналогично уставу проекта для поддержания версионности разрабатываемого документа и отслеживания его статуса рекомендуется использовать лист управления документом, шаблон которого был приведен в разделе об уставе проекта.
Таблица 5.1. Требования к описанию содержания проекта
|
№ |
Раздел |
Пояснения |
|
1. |
Название проекта |
Каждый проект должен иметь название, отражающее его суть и в то же время достаточно яркое для привлечения внимания. Утвержденное еще до момента подписания устава проекта, имя не меняется на протяжении жизненного цикла всего проекта |
|
2. |
Цели и задачи проекта |
Цель проекта формулируется, исходя из требований заказчика и указанной в уставе бизнес-причины проекта, при этом она не повторяет формулировки бизнес-цели, отраженной в уставе, а отвечает на вопрос, КАК эта бизнес-цель будет достигнута. Цель проекта должна представлять собой констатацию сути проекта и давать ответ на вопрос: "Какую уникальную ценность несет проект для клиента и для бизнеса компании?" В свою очередь, задачи проекта представляют собой действия по достижению цели проекта, выполняемые в рамках проекта. Таким образом, задачи проекта представляют собой требования к проекту, формируемые и корректируемые при помощи формальной процедуры построения "дома качества" (см. соответствующий раздел) |
|
3. |
Требования к проектному решению и результаты проекта |
Является элементом базового содержания проекта, входящего в план управления проектом. Описание характеристик реализуемого решения проекта и основных результатов проекта. Для обеспечения связи между требованиями заказчика и результатами проекта рекомендуется использовать функцию качества, точнее, ее вторую итерацию (см. соответствующий раздел). Выполнение работ, изложенных в описании содержания, должно привести к получению основных результатов. Результаты могут включать в себя как промежуточные, например, продукты начальных стадий проекта (описание архитектуры информационной системы), так и конечные (запуск информационной системы в продуктивную эксплуатацию и обеспечение поддержки). Об этом говорит сайт https://intellect.icu . В качестве результатов проекта могут выступать как продукты, так и услуги. Информация о количестве и качестве в обобщенном виде тоже должна быть представлена в описании проекта |
|
4. |
Границы проекта |
Является элементом базового содержания проекта, входящего в план управления проектом. Границы проекта определяют в целом то, что включается в проект, чтобы исключить ситуацию, когда участник проекта ошибочно считает некоторый продукт, услугу или результат входящими в проект. Комплексное рассмотрение проекта подразумевает отражение явным образом функциональных, организационных, технологически и географических границ проекта. Функциональные границы проекта: бизнес-направления, бизнес-процессы, охватываемые проектом автоматизации. При модульной архитектуре внедряемой системы данным пунктом определяются функциональные модули ERP-систем. Организационные границы проекта: определяется, какие подразделения (включая юридические лица) должны участвовать в проекте - кто будет использовать и поддерживать ИС, от кого зависит выработка основных решений по требованиям к ИС. Организационные границы определяют максимальные границы обследования и область генерации требований к внедряемой ИС. Технологические: перечисление всех систем и существующих интерфейсов, которые связаны с реализацией рассматриваемого ИТ-проекта или будут им затронуты, с указанием процессов, поддерживаемых каждой из систем, и критичности каждой из систем для бизнеса. Географические: территориальное распределение проекта: указываются территориально удаленные объекты, подлежащие автоматизации в рамках проекта |
|
5. |
Способ реализации проекта |
Способ реализации проекта подразумевает перечисление инструментов, технологий и подходов, которые будут использованы для управления проектом и достижения поставленной цели. К таким элементам относятся:
|
|
6. |
Первоначальная иерархическая структура работ ( ИСР ) до пакетов работ |
Является элементом базового содержания проекта, входящего в план управления проектом.Иерархическая структура работ проекта - модель, раскрывающая проект уровень за уровнем до такой степени детализации, которая необходима для эффективного планирования и контроля проекта. Модель может быть выполнена графически, в виде древовидной структуры или в виде словесного описания. С ее помощью структурируется и определяется все содержание проекта. Информация о работах, как правило, доступна в описании используемой методологии (см. раздел, посвященный формированию ИСР ) |
|
7. |
Потребность в ресурсах, штатное расписание и организационная структура проекта (трудоемкость, роли проекта, без указания конкретных сотрудников, структура подотчетности и управления проектом) |
Потребность ресурсов определяется трудоемкостью работ, отраженных в разработанной ранее ИСР. При определении трудоемкости работ важным источником информации является используемая методология проектного управления (внедрения ИС). Организационная структура проекта также во многом определяется методологией и, кроме того, - культурой и внутренними политиками компании-заказчика. Помимо этого, на данном этапе рекомендуется разработать матрицу ответственности (RACI-матрицу), позволяющую распределить комплексную ответственность за задачи проекта (см.соответствующий раздел) |
|
8. |
Укрупненный календарный план |
Укрупненный календарный план разрабатывается на основе контрольных событий, информации из устава проекта и ИСР (работы уровня 1), кроме того, важным источником информации служит используемая методология проектного управления |
|
9. |
Критические факторы успеха |
Условия, обеспечение которых на проекте может быть залогом успеха. Например:
Ниже см. модель критических факторов успеха, распределенных по этапам ЖЦ проекта внедрения ИС |
|
10. |
Допущения проекта (со стороны исполнителя) |
Набор условий, которые должны быть выполнены наряду с созданием продукта проекта для достижения результата проекта. Допущения обуславливают риски проекта; во время проекта происходит их мониторинг. Пример допущений:
Обратите внимание, что при формировании описания содержания проекта допущения формулируются со стороны организации-исполнителя об организации-заказчике |
|
11. |
Ограничения проекта (со стороны исполнителя) |
Ограничение указывает на условие, которое нельзя нарушать в процессе создания продукта проекта, или условие, которому ни при каких обстоятельствах не должен удовлетворять продукт проекта. Ограничения к тому же указывают на возможности команды проекта по выбору вариантов для выполнения любых проектных работ [11]. Пример ограничений проекта: внесение изменений в содержание проекта производится... Обратите внимание, что при составлении описания содержания проекта ограничения формулируются со стороны организации-исполнителя об организации-заказчике |
|
12. |
Связь с прочими текущими программами и проектами |
Любое возможное взаимодействие с другими проектами должно быть отражено в описании содержания проекта. Недостаточно просто констатировать эту связь, необходимо указать, где и как проекты соотносятся друг с другом, а также детально описать, какие ресурсы подпадают под совместное использование и в каких функциональных областях организации и когда может вестись работа сразу над несколькими проектами |
|
13. |
Первоначально сформулированные риски |
На данном этапе, как правило, указываются уже известные риски и основные категории потенциальных рисков (например, внешние, организационные, процедурные, технические, юридические, репутационные и т.д. ). См. соответствующий раздел |
|
14. |
Смета расходов с указанием порядка величин |
Смета есть представление проектных затрат на проект по категориям, в качестве примера см. шаблон в соответствующем разделе. Для определения количества привлекаемых ресурсов используйте информацию из заполненного файла |
|
15. |
Требования к управлению конфигурацией проекта |
Указываются объекты управления конфигурацией проекта, в том числе проектная документация, внутренние политики и производимый продукт. См. соответствующий раздел |
|
16. |
Критерии приемкирезультатовпроекта |
Являются элементом базового содержания проекта, входящего в план управления проектом. Представляют собой набор стандартов или правил, определяющих выполнение задачи с приемлемым уровнем качества. Приемка же самого продукта осуществляется в соответствии с рассмотренной ранее процедурой приемки результатов проекта (см. соответствующий раздел) |
Критические факторы успеха
Проект, будучи инициативой с весьма ограниченными ресурсами, всегда направлен на оптимальное их использование. По этой причине в реализации имеет смысл уделять внимание обеспечению того или иного критического фактора успеха только в тот момент времени, когда это действительно важно для проекта, и снижать интенсивность привлечения ресурсов в прочие моменты времени, когда эти ресурсы могут быть задействованы на обеспечении решения прочих задач. На рис. 5.1 отражена модель, описывающая значимость каждого из критических факторов успеха на различных этапах ЖЦ ИС. Указанные баллы отражают нормированные по десятибалльной шкале оценки значимости критических факторов на соответствующих стадиях.
Наличие спонсора из числа высшего руководства компании
Наличие спонсора у проекта зачастую предопределяет результат проекта [3]. Данный фактор имеет особенно большое значение в начале проекта, когда необходимо обеспечить политическую поддержку проекта и необходимые ресурсы; не меньшее значение он имеет в конце проекта, когда необходимо обеспечить принятие и переход к продуктивной эксплуатации системы в полном объеме в запланированный срок.
Рис. 5.1. Модель критических факторов успеха в динамике этапов жизненного цикла информационной системы
Компетентный состав команды
В составе команды проекта должны быть специалисты, обладающие необходимым опытом внедрения ERP-систем, Типична ситуация, когда данная группа представлена консультантами системного интегратора и техническими специалистами вендора. В то же время в проекте необходимо наличие сотрудников самой фирмы, с одной стороны - как основных носителей знаний о бизнес-процессах компании, с другой - для получения знаний о системе и формирования и развития соответствующих компетенций внутри компании [4, 6].
Межфункциональная координация
Интеграционный, т.е. комплексный, характер решения накладывает серьезные требование на межфункциональную координацию, как среди членов проектной команды, так и владельцев бизнес-процессов. Данный фактор имеет высокое значение в начале проекта, когда все участники из различных подразделений формируют общие цели проекта, и в конце, когда необходимо проанализировать достижения соответствующих целей и, убедившись, что не возникло межфункциональных противоречий, завершить проект [4].
Обеспечение "умного" реинжиниринга бизнес-процессов
Построение системы вокруг неоптимизированных процессов не имеет смысла, это чревато "автоматизацией бардака". Владельцы бизнес-процессов должны иметь представление о том, как и какие процессы будут автоматизированы. Во многих методологиях внедрения, включая aSAP, предполагается, что процессы в компании будут по большей части перестроены в соответствии с логикой, реализованной в системе, в связи с чем данный фактор приобретает еще большую значимость. Данный фактор имеет большое значение на фазе концептуального проектирования, когда производится анализ существующих бизнес-процессов и проектирование новых бизнес-процессов в системе.
Привлечение конечных пользователей
С самого начала проекта конечные пользователи должны быть активно вовлечены в проект. Они должны осознавать важность внедрения системы, а их разумные требования не должны быть проигнорированы. Очевидно, что их участие особенно важно на стадии формирования требований к системе, а также при миграции данных и интеграционном тестировании.
Принятие системы сотрудниками
Принятие системы пользователями позволяет в короткие сроки получить запланированный эффект от ее внедрения и, следовательно, сократить время окупаемости проекта. Принятие во многом основано на том, понимают ли сотрудники концепцию, реализованную в системе; таким образом, аналогично реинжинирингу бизнес-процессов, данный фактор имеет наибольшую значимость на этапе концептуального проектирования
Мотивация сотрудников и членов проектной команды
Сотрудники должны быть заинтересованы в достижении целей проекта, это снизит возможное сопротивление и повысит лояльность к системе. Также надо иметь в виду, что конфликтующие цели должны быть устранены из системы мотивации сотрудников. Наибольшую значимость данный фактор приобретает на последнем этапе проекта, когда от членов проектной команды требуется наибольшее усилие для обеспечения работоспособности системы и устранения выявленных недостатков.
Продуманная стратегия коммуникаций
Коммуникации как внутри проектной группы, так и за ее пределами (с будущими пользователями) являются важным аспектом, обеспечивающим успех проекта внедрения. О целях, задачах и объеме проекта должно быть известно всем участникам проекта; кроме того, участники должны быть в кратчайшие сроки информированы обо всех происходящих изменениях, как внутри проекта, так и в деятельности организации. Для решения задачи регулярной информированности должен быть выстроен план и стратегия коммуникации. Особую важность данный параметр имеет на первых двух стадиях проекта, когда в тесном сотрудничестве с менеджментом компании определяются цели и план проекта; также его значимость повторно возрастает на финальной стадии, ибо на этом этапе проектная команда должна провести большое количество информационных семинаров перед выводом системы в продуктив.
Обеспечение обучения и тренингов
Стратегия и план обучения должны быть сформированы на начальных этапах проекта, а не после его завершения, причем в них должна учитываться необходимость развития компетенции как технических специалистов, администраторов системы, так и конечных пользователей. Кроме того, надо иметь в виду, что при обучении сотрудники должны не только приобретать технические навыки (тренинги) работы в системе, но и получать понимание концепций, реализованных в ERP-системе. Обучение работе в системе должно быть включено отделом управления человеческим капиталом в план развития релевантных сотрудников, а также должна быть предусмотрена возможность обучения новых сотрудников и тех, кому требуется повторное обучение .
Определение списка работ предполагает определение и документирование работ, запланированных для выполнения. Инструментальным средством для определения списка работ, а также для оценки их взаимосвязи и длительности служитиерархическая структура работ ( ИСР ). В предыдущем разделе был рассмотрен вопрос создания иерархической структуры работпутем декомпозиции. Напомним, что результатом процесса декомпозиции является нижний уровень работ, необходимых для завершения проекта, с которым работает руководитель проекта, - уровень пакетов работ. Пакеты работ разбивают на операции. Операция - это единица работ, в результате которой создается конкретный результат по внедрению информационной системы.
Перед началом определения списка работ рекомендуется еще раз проанализировать описание содержания проекта, ограничения и допущения с точки зрения полноты списка операций - этот список будет основой для составления смет, планирования сроков выполнения и контроля проектных работ.
Процесс определения состава операций начинается с определения степени детализации операций. Количество операций должно быть достаточным для того, чтобы ответственный за пакет работ мог отслеживать ход исполнения и осуществлять координациюработ. Число операций не должно быть слишком большим, затрудняющим оценку общего состояния проекта с помощью системы отчетности о ходе выполнения проекта [20]. Например, команда решила ограничить количество операций проекта - не более 30, при этом любая операция должна иметь продолжительность не более 20 дней и не менее 10 дней.
Далее, например, методом мозгового штурма выполняется разбиение пакетов работ на операции. На этом этапе важно проследить, чтобы были определены все операции, необходимые для реализации проекта; при этом длительность (степень детализации) не рассматривается.
На следующем этапе выполняется учет степени детализации. Если количество выделенных операций мало, их разбивают на более мелкие, если велико - родственные операции группируют.
Степень детализации зависит от цели детализации. Детализация операций для разработки иерархического расписания крупного проекта будет существенно отличаться от степени детализации при разработке расписания выполнения малого проекта. Степень детализации также зависит от количества контрольных событий, которые планируется отразить в расписании проекта.
Состав операций может определяться последовательно, методом набегающей волны. Этот метод применяется в крупных или долгосрочных проектах, когда имеется неопределенность относительно выполнения некоторых работ. При использовании метода набегающей волны пакеты работ, расположенные в отдаленном будущем, планируются только на высоком уровне, в то время какпакеты работ, расположенные ближе по оси времени, планируются детально. Этот метод рекомендуется применять при создании детальных планов на стадии разработки и производства.
Исходной информацией для процесса определения списка работ являются [23]:
Для определения списка работ используют следующие инструменты и методы:
Процесс определения списка работ завершается формированием списка операций и уточненным списком контрольных событий.
Список операций - перечень работ, запланированных для выполнения. В список операций входят идентификатор операции и описание содержания работ по каждой операции, подробное настолько, чтобы члены команды проекта понимали, какие работы необходимо провести.
Список контрольных событий - перечень основных событий, которые должны быть включены в расписание для мониторинга хода выполнения и управления проектом, с указанием, является ли контрольное событие обязательным (например, необходимым согласно контракту) или необязательным (например, основывающимся на исторической информации).
Параметры операций расширяют описание операции путем определения ряда элементов, связанных с каждой операцией. Элементы каждой операции формируются с течением времени. На первоначальных стадиях проекта они могут включать в себяидентификатор операции, идентификатор ИСР и название операции, а в конце формирования - коды и описание операции, перечни предшествующих и последующих операций, логические взаимосвязи, опережения и задержки, требования к ресурсам, директивные даты, ограничения и допущения. Параметры операции могут быть использованы для определения лица, ответственного за выполнение работы, географического местоположения выполнения работ и типа операции, например, уровня загрузки, дискретной или распределенной загрузки. Параметры операции нужны для разработки расписания, а также для выбора, систематизации и разнообразных сортировок запланированных операций в отчетах. Количество параметров различается в зависимости от прикладной области.
Запрошенные изменения - изменения в составе работ, которые могут появиться в ходе выполнения работ по реализации ИТ и повлиять на описание содержания проекта
Таблица 5.2. Пример списка работ.
|
Наименование пакета работ |
Наименование операций |
|
Обследование |
|
|
Описание бизнес-процессов |
|
|
Разработка системы |
|
|
Тестирование системы |
|
В общем, мой друг ты одолел чтение этой статьи об планирование проекта управление содержанием іт-проекта. Работы впереди у тебя будет много. Смело пиши комментарии, развивайся и счастье окажется в твоих руках. Надеюсь, что теперь ты понял что такое планирование проекта управление содержанием іт-проекта и для чего все это нужно, а если не понял, или есть замечания, то не стесняйся, пиши или спрашивай в комментариях, с удовольствием отвечу. Для того чтобы глубже понять настоятельно рекомендую изучить всю информацию из категории Управление разработкой программных IT проектов
Комментарии
Оставить комментарий
Управление разработкой программных IT проектов
Термины: Управление разработкой программных IT проектов