Лекция
Привет, Вы узнаете о том , что такое цветовая культурная дифференциация, Разберем основные их виды и особенности использования. Еще будет много подробных примеров и описаний. Для того чтобы лучше понимать что такое цветовая культурная дифференциация, красная корпоративная культура, синяя корпоративная культура, оранжевая корпоративная культура, зелёная корпоративная культура , настоятельно рекомендую прочитать все из категории Менеджмент.
Думаю, что те из вас, кто был в Греции, ни за что не согласятся, что греки работают лучше россиян. Тем не менее, по исследованиям Организации экономического сотрудничества и развития (ОСЭР) Россия со своим показателем производительности труда на уровне $26,5 в час уступает всем странам ОЭСР (по сути все развитые страны), включая Грецию, кроме Мексики, где он составляет $21,6. Средний для ОЭСР показатель — $54,8, а у лидеров — Ирландии и Люксембурга — на уровне $99 в час.
Эти показатели говорят не о том, что россияне работают мало, а о том, что работают они неэффективно. Речь о низкой эффективности организации труда и управления. Обычно среди основных причин называется низкая квалификация российских управленцев, жесткая законодательная система и даже суровый климат. Все эти причины важны, но есть еще одна, которую практически никогда не упоминают — преобладание в российском бизнесе «красного» типа корпоративной культуры.
К сожалению, без осознания проблемы низкого уровня корпоративной культуры невозможно решение ни одной системной проблемы эффективности бизнеса. Именно об этом говорит цитата из бессмертного произведения Льюиса Кэррола в начале статьи: если вы не знаете, какая у вас проблема, то вы не сможете ее решить. Если не знаете куда идти, куда бы вы ни шли – результата не будет.
Очень часто при описании типов корпоративной культуры консультанты делают оговорку о том, что не существует плохой корпоративной культуры и любая культура может быть эффективной в зависимости от контекста.
Несмотря на то, что чисто формально они правы, оговорка эта, к сожалению, оказывает негативное влияние на руководителей, которые впервые знакомятся с понятием Спиральной динамики. На мой взгляд, это оговорка сродни статьям врачей о пользе алкоголя. Алкоголик не слышит слов «при умеренном потреблении», все, что он слышит — это «Алкоголь полезен». Также и многие руководители в оговорке о полезности любых типов культур слышат только слова «У меня все нормально. Меняться не надо».
Проблема в том, что «культура силы», которая хороша на полях войны или в феодальном обществе является абсолютно неэффективной в век цифровизации, увеличения скорости принятия решений и перехода от конкуренции качеством продукта к конкуренции качеством команд.
Что же вообще такое «красная» культура? Привожу краткое определение ниже:
«Красная» культура – «Культура силы». Принципы: «Сильный всегда прав», «Я начальник, ты дурак» и т.д. Лидером в компании становится самый властный, жесткий, авторитарный руководитель – говоря языком биологии, «альфа-самец». Он забирает себе максимум полномочий и заставляет других следовать за ним, причем его решения порой носят характер откровенного произвола. Ответ на вопрос о причинах того или иного решения здесь чаще всего звучит так: «Потому что я так сказал». Остальные подчиняются лидеру, а на своем уровне копируют его поведение. Ведущей (если не единственной) управленческой системой является прямой приказ, подразумевающий беспрекословное подчинение».
В рамках «красной» корпоративной культуры для управления бизнесом всегда используется классическая директивная иерархическая модель управления:
Некоторые недостатки корпоративной культуры перечислены на рисунке выше, но самыми вредоносными для эффективности компании являются два:
Давайте разберем эти два фактора чуть подробнее.
Первое — «Власть в качестве главной ценности». Вы никогда не услышите об этом на совещаниях или в официальных корпоративных коммуникациях, но тема власти в такой организации всегда является главной. Бизнес решения принимаются не через призму их эффективности, а через призму авторства — идея начальника всегда будет признана более ценной, чем идея подчиненного. Как бы ни была идея ценна для эффективности и прибыльности бизнеса, она сначала будет рассматриваться через призму политики — не ущемит ли она интересы кого-нибудь сильного, не противоречит ли его позиции. И если противоречит, то это решение вполне может уступить решению откровенно провальному с точки зрения бизнеса, но политически правильному. Это рождает атмосферу «двойных стандартов», когда на официальном уровне провозглашаются одни цели и ценности, но в реальности картина совсем другая. Например «Люди и Эффективность» — формальные принципы, «Личная власть и Беспрекословное подчинение» — неформальные принципы, по которым и живет организация в реальности.
Такая атмосфера двойных стандартов формирует определенную одобряемую модель поведения сотрудника в организации — не делай ничего, кроме того, что тебе напрямую приказал начальник, но и это не делай слишком хорошо, чтобы не кинуть на него тень.
Естественно, никакие инициативы по улучшению в такой парадигме не приветствуются, и, хотя лозунги о постоянном улучшении звучат во всех официальных коммуникациях, все понимают, что это просто такая корпоративная игра.
В повседневной работе это проявляется в виде тотальной непрозрачности, фиктивной отчетности, постоянных авралах и политики тушения пожаров. Может процветать коррупция и воровство. Учитывая, что сотрудники оцениваются не по эффективности, а по лояльности, вместо продуктивной работы происходит «имитация бурной деятельности», в то время как основные силы руководители и сотрудники тратят на интриги, «политику» и усилия, направленные на укрепление личной власти и благополучия. Цели компании в этой атмосфере уходят на второй план.
В контексте персонала
красная корпоративная культура выдавливает из компании любых инициативных профессионалов, которые делают ставку на собственную экспертность и хотят работать на бизнес-результат, а не на политику. Любые инициативы по повышению эффективности труда, систематизации операционных данных, внедрению управленческих инструментов или любые другие попытки улучшить производительность компании на системном уровне саботируются и проваливаются. Причина простая — все такие системные улучшения при их корректном внедрении приводят к повышению прозрачности принятия бизнес решений, что мгновенно изобличает низкую эффективность управления на всех уровнях и что в рамках «красной» корпоративной культуры никому не нужно. Беспрекословное подчинение и лояльность в качестве высшей ценности порождает круговую поруку, круговая порука делает невозможным открытое признание ошибок, а значит и не оставляет шансов на улучшение.
Несмотря на то, что все российские исследователи в области корпоративной культуры сходятся во мнении, что «красная» корпоративная культура в России является преобладающей, вы вряд ли встретите руководителя, особенно если речь идет о крупной компании, который считает, что «красная» корпоративная культура — это про них. С одной стороны корпоративная культура действительно неоднородна — скажем культура IT-отдела производственной компании может действительно быть выше уровнем, чем культура в производственных отделах. Однако, здесь, как говорится, «исключение из правил лишь подтверждает существование правила».
С другой стороны, увидеть реальную картину дел в компании руководителю мешает «Аура красного лидера» — феномен, при котором, что бы руководитель ни спросил у своих подчиненных, какой бы честной критики не потребовал — он услышит только похвалы и безоговорочное одобрение своих решений. Все довольно просто — в культуре, где карьера сотрудника зависит от расположения начальника, а не от эффективности данного сотрудника, начальник не имеет никаких шансов услышать здоровую критику своих действий. Это приводит к тому, что «красные» лидеры со временем погружаются в мир иллюзий, где все их управленческие решения — непогрешимы, а любые провалы объясняются низким качеством персонала.
В этой связи вспоминаю случай из своей практики, когда на одном производственном предприятии в рамках внедрения проекта Lean-трансформации руководство решило запустить инструмент «Доска решения проблем» для получения прямой обратной связи непосредственно от рабочих по существующим проблемам.
Директор отдал приказ развесить доски, консультанты провели несколько тренингов-инструктажей для сотрудников о том, как работать с ДРП.
На следующий день, сгорая от нетерпения директор лично отправился осматривать Доски решения проблем и на первой же из них увидел огромную надпись: «Директор — ****рас!»
В ярости он распорядился снять все доски, а человека, написавшего это, найти и уволить.
Это хороший пример, как под влиянием «Ауры красного лидера» руководитель оказался не готов даже к самой мысли, что сотрудники могут испытывать по отношению к нему такие негативные эмоции. Соответственно выводы сделаны были, что в «нашем отличном коллективе завелась одна „паршивая овца“, а возможность для того, чтобы увидеть системную проблему и начать с ней работать, была упущена.
Так же часто руководители на вопрос „не является ли ваша организаций “красной»?" начинают говорить о том, какие системы и инструменты высокой культуры у них внедрены.
«У нас внедрен Lean, Agile, у нас KPI, OKR, у нас 360 градусов, у нас ежегодное анкетирование сотрудников и измерение вовлеченности сотрудников и индекс вовлеченности растет! Мы точно не „красная“ организация!»
Хочу привести случай из своей практики. На одном из предприятий промышленной компании новое руководство с помпой объявило о внедрении Бережливого производства. Много говорилось о том, как этот новый подход выведет предприятие на новый уровень эффективности. И первым инструментом БП для внедрения была выбрана система 5С на пилотном участке производственного склада.
Начальник склада встретил нас с большим энтузиазмом и вместе с его командой мы приступили к первой стадии — сортировке, но под завалами старого хлама и ненужных деталей мы вдруг наткнулись на интересное археологическое открытие — старые выцветшие таблички с инструкциями и плакатами 5С и остатки специфической разметки краской на полу.
— Так это мы уже один раз внедряли 5С три года назад! – радостно пояснил начальник участка, увидев немой вопрос в моих глазах. – Просто со временем как-то все забылось…
Я поинтересовался, а нужно ли внедрять этот инструмент, если он все равно его не применяет.
«Ну как же не внедрять? Дело-то хорошее», — ответил он.
Вы не найдете достоверной официальной статистики по эффективности внедрения проектов, связанных с изменениями культуры, в России. Но, если покопаться в западных публикациях, то вы найдете разные исследования, говорящие, о том, что от 60% до 75% проектов оказываются неуспешными. Скажу честно, если бы кто-то назвал цифру неуспешных проектов в России на уровне 90%, я бы не был шокирован, и даже счел бы эту оценку преувеличенно оптимистичной, потому что из нескольких десятков проектов внедрения Бережливого производства в крупных и средних компаниях, с деталями которых я был знаком либо напрямую, либо через надежные источники информации, 100% проектов оказались провальными и либо естественным образом самоликвидировались, оставив после себя ископаемые обрывки табличек и плакатов, либо выродились во внутренний карго-культ, вокруг которого организовались целые бюрократические структуры по его непрерывной поддержке, PR и самовоспроизведению.
Длительные исследования проблемы привели меня к парадоксальному выводу о том, что руководство компаний, начинающих внедрение крупномасштабных культурных изменений на самом деле не заинтересовано в их успешности.
Точнее они были бы не против изменения поведения своих подчиненных, но при этом менять свое поведение они ни в коем случае бы не хотели. Более того, после многочисленных попыток в беседах навести топ-менеджеров различных организаций на мысль о том, что возможно им как управленцам есть куда улучшаться, я столкнулся с глубочайшим отторжением этой идеи. Ну, то есть, они, конечно, обеими руками за личное профессиональное развитие – они посещают много тренингов, читают много бизнес-литературы, при этом их стиль управления остается монолитно-красным и не претерпевает абсолютно никаких изменений. Да, конечно, они осознают, что у них не все получается, потому что, к сожалению, они вынуждены работать с очень инертным в массе своей, некомпетентным и невовлеченным персоналом, и именно поэтому (!) нужно менять культуру этих подчиненных, но к самим себе у них, по большому счету, претензий нет. Очевидно, что «аура красного руководителя» их в этой уверенности только укрепляет. Естественно, что мысль о том, что все проблемы низкой эффективности их подчиненных и всего бизнеса, которым они управляют – это прямое последствие их личного «красного» стиля управления, не имеет никакого шанса посетить их головы.
Приведу еще один случай из практики.
Для решения одной из классических проблем «красных» организаций – отсутствия информирования снизу вверх – была разработана и предложена директору одной компании система непрерывного улучшения производства с использованием «коммуникации через уровень», которую я назвал «Двухуровневые малые команды». Он был в восторге и дал приказ о немедленном внедрении, гарантируя полный карт-бланш в действиях внедренцев.
Первые же совместные сессии рабочих и топ-менеджеров дали отличные результаты – рабочие были вдохновлены тем, что оказывается руководство умеет слушать и слышать, а топ-менеджеры честно признавались, что не представляли настоящего положения дел по многим вопросам, а из уст линейного менеджмента получали совсем другое освещение.
Гром грянул на следующей сессии, когда от общих вопросов команда перешла к разбору реальных производственных проблем системного характера. Когда процессы были визуализированы на диаграммах, а «сложные» вопросы были публично озвучены, неэффективность именно руководства компании в определенный момент стала настолько очевидной, что директор вскочил посреди обсуждения и объявил о немедленном закрытии данного проекта.
«Мне все понятно, мы просто теряем время!» — сказал он. – «Работать надо, а не болтать!»
Болевой шок от осознания собственной неидеальности оказался слишком сильным. Некоторые психологи такой слом надстроек собственной психологической безопасности называют «Падением короны» и считают его хотя и болезненным, но необходимым шагом к осознанию собственных проблем, а значит к их исправлению.
В итоге секрет внедрения Бережливого производства (и любых похожих подходов и инструментов типа Agile, 6 Sigma и т.д.) в «красных» организациях оказался прост и печален: системные улучшения в данных организациях не нужны никому кроме владельца и редких энтузиастов, а значит и все проекты по их внедрению без предварительной глубокой работы по трансформации культуры менеджмента обречены на провал, как минимум в плане финансовой эффективности. Менеджерам не нужна эффективность, потому что она ведет к ограничению их власти, рядовым сотрудникам она не нужна, потому что она в условиях «красных» организаций ведет лишь к повышению плана, сокращениям штата и повышению уровня абсурда и стресса на работе.
Почему я сказал про финансовую эффективность, потому что очень распространенным является случай, когда внешние признаки новой культуры в виде эдаких «потемкинских деревень» поддерживаются менеджментом исключительно для отчетности перед владельцами компании в качестве демонстрации собственной эффективности.
Понятно, что ценой данной демонстрации становятся огромные затраты на поддержание этой фикции внедрения. Ну а дальше классика: пишем красивую отчетность, ведем двойную и тройную бухгалтерию, а любые неудачи списываем на конкретных личностей, обычно из самого низшего звена.
Но наверно самой большой потерей таких проектов является потеря доверия и энтузиазма сотрудников.
Хлебнув таких «улучшений» сотрудники начинают дико шарахаться при упоминании любых «проектов внедрения» или реагируют, как тот начальник участка, готовый внедрять 5С хоть каждый день заново, бессмысленно и беспощадно, с улыбкой взяв под козырек.
Как вы сами понимаете, синдром выученной беспомощности и ощущение абсурдности всего происходящего вокруг не делает сотрудника более вовлеченным и вдохновленным на трудовые подвиги.
Несмотря на то что система коммуникаций в красных компаниях построена так что столкнуться с честным описанием всего абсурда что происходит на низших уровнях у топ менеджмента шанса практически нет (в таких случаях можно говорить о «коллективной ауре красного руководителя», где вера в собственную непогрешимость подпитывается и разделяется другими коллегами-красными руководителями), но все-таки тотальность этого феномена и низкие производственные результаты зачастую наталкивают их на мысль, о том, что рядовые сотрудники могли бы и поответственней относится к работе.
В такие моменты рядом с ними появляются умные (преимущественно западные) консультанты, которые рассказывают им про Employee Engagement (Вовлеченность персонала). Основная нехитрая мысль этой концепции в том, что, если сотрудник вовлечен и мотивирован, он относится к своей работе ответственно и с головой, а к ресурсам компании бережливо, как к своим собственным. При этом сотрудник всегда счастлив и реже травмируется.
И несмотря на то, что концептуально консультанты абсолютно правы – правильная работа с Вовлеченностью персонала может привести к великолепным результатам во всех упомянутых областях, но, как вы уже, наверно, понимаете, как в Королевстве кривых зеркал, любое хорошее начинание в «красной» корпоративной культуре извращается и превращается в театр абсурда.
В настоящий момент абсолютно во всех (да-да, в 100%) российских компаниях применяется одна и та же схема работы с Вовлеченностью персонала, которая среди западных
профессионалов носит меткое название «кормление медведя». Об этом говорит сайт https://intellect.icu . Схема довольно простая:
Причем ничего плохого в улучшении бытовых условий, а также в материальном и нематериальном премировании нет. Плохо только то, что сами по себе данные меры никогда не смогут обеспечить вовлеченность персонала.
Ключ к вовлеченности персонала прост: Власть и доверие. Если вы хотите, чтобы ваши сотрудники стали Вовлеченными сотрудниками, вы должны сделать только две вещи: начать доверять им и начать делиться с ними властью.
Принципы эти не только просты, но, более того, они заложены в человека самой Природой.
Немного неизбежного научпопа для правильного понимания, что движет нами в работе.
Физиологическая мотивация человека является частью механизма «непрерывного улучшения» и стремления к постоянному развитию. Своеобразный физио-психологический kaizen человека.
При создании эффективного организма перед природой лежала задача, как сделать так, чтобы каждая особь популяции непрерывно стремилась не только к размножению и укреплению своей безопасности, но и к непрерывному развитию и улучшению всех аспектов существования популяции.
Как и с другими основными инстинктами, Природа решила эту задачу при помощи связки «рептильный мозг» человека + гормональная система.
При «социально-неправильном» поведении человека рептильный мозг отдает команду гормональной системе применить «кнут» в виде выделения гормона депрессии и саморазрушения – кортизола, и «пряник» — в виде выделения гормона мотивации и предвкушения счастья – дофамина при «социально-правильном» поведении.
Решение того, как понимать, какое социальное поведение человека правильное (направленное на развитие популяции) и какое неправильное (направленное на что угодно кроме развития популяции), тоже было простым, надежным и элегантным, как все, что делает Природа.
Наш туповатый «рептильный» мозг просто считывает, что думают о нашем поведении окружающие нас люди, используя наш более продвинутый новообразованный мозг — неокортекс, с его умением критически оценивать происходящее, или, если проще, считывает наши мысли на этот счет. Если мы считываем реакцию социума на наши действия как одобряющую, то есть люди вокруг нас считают наши действия полезными, то древний мозг открывает дофаминовые краники, наполняющие нас радостью, предвкушением награды, а также энергией и неутомимой волей к преодолению преград по дороге к цели.
Вспомните момент, когда вы взялись за важный проект, результаты, которого, как вы точно знали, могли сильно продвинуть вас и упрочить ваше карьерное положение, и с каждым успешным шагом ваш мозг затоплял вас радостным предвкушением. Вам хотелось думать только о проекте и о его целях, вы могли без устали работать по 20 часов в день, и просыпались наполненными кипучей позитивной энергией, несмотря на недосып и нездоровый режим питания.
Но вам наверняка не составит труда вспомнить и те моменты, когда успех проекта был под угрозой – стресс, беспокойство и страх, если риски неудачи были не фатальны. А при полном провале, когда вы понимали, что успех проекта практически недостижим, вы ощущали депрессию, апатию, невозможность заставить себя сделать хоть что-либо и стойкое желание «бросить все и уехать в Гагры».
Также ваш мозг будет понимать, что вы заняты бесцельным, неполезным делом, если вы сами понимаете, что успех в принципе невозможен, и делаете вы работу исключительно формально, чтобы получить денег. Собственно, что и происходит в рамках проектов в «красных» организациях.
Кортизол и дофамин — инструменты Природы, которая готова подвергнуть нас любым страданиям, если мы не приносим пользу популяции, но не откажет и в награде, если мы полезны.
Именно поэтому человек, оказывающийся в бездействии, неминуемо тяготеет к искусственной генерации дофамина в виде таких быстрых удовольствий, как наркотики, алкоголь, обжорство и т.д. Наш рептильный мозг при помощи неокортекса понимает, что действия наши для популяции вида бесполезны и перекрывает краники удовольствия. На человека накатывает депрессия и он вынужден взламывать гормональную систему с помощью искусственных отмычек.
Какие же принципы дофаминовой мотивации нужно знать, чтобы сделать вовлеченность ваших сотрудников максимально высокой, незатратной для компании, постоянной и самовозобновляемой.
Принципы эти просты:
«Амбициозные, но достижимые цели» — «рептильный мозг» выдаст сотруднику много дофаминовой энергии-мотивации, только если он сам считает, что цель важна. Но также цель должна быть достижимой, потому что страх «кортизольного» кнута не позволит ему действовать в случае высокой вероятности провала.
«Самоорганизация» — «рептильный мозг» откроет дофаминовые краники только в случае если поставленная задача будет подчеркивать высокую ценность человека в глазах популяции — сравните постановку задачи руководителем: «Эдуард, компания решила запустить важный для компании проект, и мы считаем, что только вы можете привести его к успеху, подумайте и предложите наилучший вариант его реализации» и «Эдуард, проект очень важный, так что я написал вот тут детальный план, где расчертил все до мелочей, следуйте ему неукоснительно и отчитывайтесь о продвижении каждый день утром и вечером».
Очевидно, что в первом случае рептильный мозг считает высокую важность человека для популяции и затопит его дофаминовой мотивацией, а во втором безошибочно поймет, что важен для популяции как раз руководитель, а Эдуард лишь тупой инструмент, способный только на выполнение чьих-то инструкций. Собственно, и вместо энергии во втором случае Эдуард получит кортизольную дубину, от которой любая мысль о выполнении такого задания вызовет опущенные руки, стойкую зевоту и желание выполнить его максимально формально, а лучше вообще от него уклониться.
Учитывая, что микроменеджмент и тотальный контроль — это самые распространенные методы в красных организациях, то на выходе — инертные, невовлеченные сотрудники, низкие производственные результаты и вечная атмосфера стресса.
«Только у оранжевого «успех» является высшей ценностью, у «красного» высшей ценностью является власть, успех для него не важен и тем более он не стремится к истории успеха.
С «синим» у «красного» еще больше отличий, поскольку власть это индивидуальная ценность, а правила и порядок — коллективная.
Лидер идеального «красного» государства может смело сказать — «государство это я», а в идеальном «синем» государстве совсем нет лидера — жизнь там течет как известном романе Франца Кафки «Процесс».
Именно эти законы системы становятся преградой на пути внедрения любых проектов повышения эффективности бизнеса и вовлеченности персонала.
Однако не все безнадежно в «красной» организации. Сегодня мы поговорим о тех руководителях, которые, находясь в «красной» системе, все же умеют добиваться высоких результатов.
Во-первых, надо отметить, что хотя эффективность или успех не являются высшей ценностью в «красных» организациях, они все же ценны, просто потому что повышение эффективности бизнеса – это увеличение распределяемой ресурсной базы, доступ к которой и обеспечивает главный ресурс — власть.
Поэтому некоторые деятельные натуры в силу желания получать удовольствие в виде дофамина от созидательной полезной деятельности вместо «серотонинового» счастья от осознания своей власти и высокого статуса, начинают культурную трансформацию в рамках своей области влияния – обычно участка или департамента, а иногда и целой бизнес-единицы.
Такие примеры стремления к эффективности в рамках «красной» организации почти всегда обусловлены личностью отдельных руководителей. Особенно часто это лидеры, поднявшиеся снизу и имеющие ясное представление о происходящем на всех уровнях компании.
Если проанализировать подход руководителей, демонстрирующих высокую эффективность, подчиненной им команды в рамках «красной» организации, то картина всегда складывается примерно похожая: формально они принимали все директивы сверху, но внутри начинали внедрение инструментов следующего уровня культуры методами культуры существующей. Возможно, они не мыслили в терминах культурной трансформации, но действовали интуитивно верно по правильному шаблону:
В каждом случае это было немного по-разному, как и подобает кустарному или интуитивному методу, но было у всех этих успешных руководителей одна общая линия поведения, они всегда были безупречной ролевой моделью для своих сотрудников. Выбирали позицию, которую на Западе называют «Practice what you preach» (Практикуй то, что проповедуешь).
Если они устанавливали правила, они первые следовали им до мельчайших деталей самым строгим образом. Если они требовали успеха, то поддерживали проявления энтузиазма у каждого сотрудника, продвигая его идеи, невзирая на ранги и чины, и, уж если они просили совета и согласия равных, то ни в коем случае не использовали свою власть, чтобы склонить команду к своему решению, более того, они готовы были согласиться на решение, которое заранее считал провальным, если это то решение, к которому пришла вся команда.
Эмоциональный интеллект, амбициозность и самодисциплина. Вот что отличало таких лидеров.
И да, такая модель просвещенных обособленных княжеств, управляемых доверенными лицами, может вписываться в главный неписанный закон красной иерархии — полная автономность в обмен на полную лояльность. На такой анклав, впрочем, могут происходить попытки внутреннего рейдерства особенно со стороны новых амбициозных руководителей, привлеченных внутренним успехом, на который они хотели бы поставить свое имя. Однако у таких успешных лидеров обычно всегда есть покровители среди первых лиц, мудро считающие, что резать «курицу, несущую золотые яйца» недальновидно.
На первый взгляд, существование таких успешных «княжеств» внутри «красных» организаций может в каком-то смысле оправдывать существование классической «красной» модели управления при помощи «доверенных лиц». Мол «можно добиваться и «красными» инструментами отличных успехов!». Однако, во-первых, при ближайшем рассмотрении оказывается, что успех этих «красных» лидеров объясняется тем, что они самостоятельно «перекрасили» себя в другой цвет. Во-вторых, далеко не все «доверенные лица» могут быть такими лидерами. Более того, без последовательной и постоянной работы над своей лидерской позицией абсолютное большинство руководителей скатывается к «красному» управлению. Просто, потому что управление в стиле «красной» культуры – самый простой и психологически комфортный для лидера стиль управления.
Человек всегда склонен идти по пути наименьшего сопротивления. И именно поэтому управление в духе красного лидерства
продолжение следует...
Часть 1 Цветовая культурная дифференциация, красная, синяя, оранжевая, зелёная корпоративная культура
Часть 2 Движение от животного к человеку - Цветовая культурная дифференциация, красная,
Прочтение данной статьи про цветовая культурная дифференциация позволяет сделать вывод о значимости данной информации для обеспечения качества и оптимальности процессов. Надеюсь, что теперь ты понял что такое цветовая культурная дифференциация, красная корпоративная культура, синяя корпоративная культура, оранжевая корпоративная культура, зелёная корпоративная культура и для чего все это нужно, а если не понял, или есть замечания, то не стесняйся, пиши или спрашивай в комментариях, с удовольствием отвечу. Для того чтобы глубже понять настоятельно рекомендую изучить всю информацию из категории Менеджмент
Ответы на вопросы для самопроверки пишите в комментариях, мы проверим, или же задавайте свой вопрос по данной теме.
Комментарии
Оставить комментарий
Менеджмент
Термины: Менеджмент