Лекция
Это окончание невероятной информации про цветовая культурная дифференциация.
...
является самым простым и психологически привлекательным. Ваши приказы беспрекословно выполняются, ваши промахи никогда не критикуются, никаких усилий, никакого самоограничения.
Очень часто при оценке уровня корпоративной культуры в организации эксперты склоняются к «разноцветному» вердикту, оценивая культуру компании по формальным признакам существующих инструментов управления.
Для того чтобы это понять давайте посмотрим, как формируется корпоративная культура в компании. Зачастую люди считают, что корпоративная культура – это что-то, что строится и меняется годами.
Ответ: смотря куда вы двигаетесь – вверх или вниз. Повышение вашей культуры даже на один уровень почти всегда требует большого количества усилий и времени. До уровня красной культуры вы скатитесь просто, если перестанете сознательно работать над тем, чтобы не скатиться. Помните Льюис Кэрроловское «Нужно бежать со всех ног, чтобы только оставаться на месте, а чтобы куда-то попасть, надо бежать как минимум вдвое быстрее»? Именно так обстоят дела с корпоративной культурой. Например:
Руководитель отчитывает сотрудников за их промахи, но промолчал в ситуации, когда его собственный промах стал очевидным всем или, еще хуже, обвинил в нем другого сотрудника?
В ответ на вопрос сотрудника: «А почему нужно делать именно так?» руководитель отвечает «Потому что я так сказал» и т.п.?
В ответ на возмущение таким поведением руководитель жестко подавляет «мятеж», угрожая увольнением и другими силовыми методами?
Поздравляю. Ровно через секунду после этого все сотрудники, ставшие этому свидетелями, живут в «красной» организации. Очень часто, руководитель, возможно, даже не увидит ни тени недовольства или возмущения на лицах сотрудников, но будьте уверены – каждый из них в голове сделал вывод – правил не существует, мы живем по велению руководителя.
Люди очень адаптивны, так что будьте уверены, что ровно через секунду после такого поступка вы запустили новый поведенческий механизм в голове каждого сотрудника. Кто-то сразу решит, что ему здесь не место и пойдет обновлять резюме на hh.ru. Кто-то поспешит почаще вам улыбаться и говорить комплименты, а кто-то просто начнет токсично обсуждать вас в курилках. Но, так или иначе, мотивация на достижение результата снизится. Зачем стремиться к результату, если ваше продвижение и успех в организации зависит не от ваших результатов, а от расположения начальника?
И не будет иметь значение, что у вас существует корпоративный кодекс и прописаны правила для всех.
И после этого вы будете только бессильно взирать сквозь «ауру красного лидера» на ухудшающиеся производственные и финансовые отчеты в атмосфере всеобщего одобрения ваших действий и готовности немедленно подхватить любое из ваших стратегических решений — помните бессмертное выражение Питера Дрюкера: «Культура ест стратегию на завтрак»?
Как же избавиться от ауры красного лидера и начать развиваться как руководитель?
Идеальным инструментом самооценки на тему «Красный» ли я лидер?» является анонимный опросник на тему соблюдения ценностей. Оцените себя по данному опросу самостоятельно, потом проведите такой анонимный опрос среди своих подчиненных. Особое внимание обратите на обеспечение анонимности и коммуникацию этой анонимности сотрудникам, принимающим участие в опросе. Сообщите им, что никаких выводов о них по результатам опроса сделано не будет и вы проводите данный опрос исключительно для собственного развития как руководителя.
На соблюдение каких ценностей нужно проверить себя лидеру, который хочет избежать «красной» стагнации и создать атмосферу развития и успеха в команде?
Для того, чтобы понять, соблюдение каких ценностей убережет вас от «ауры красного лидера» и позволит создать атмосферу для трансформации «рабочего коллектива» в высокоэффективную команду, давайте кратко посмотрим на плюсы и минусы каждого уровня культуры в контексте современного рынка и существующих тенденций.
Про «красную» культуру силы мы говорили уже много. Чем хороша и плоха «синяя» культура правил?
«Синяя» культура наделяет сотрудников большей властью и ограничивает власть руководителей. Сотрудники знают, что в пределах должностной инструкции их права незыблемы. Руководители не могут принимать решения «потому что им так хочется», они должны оценивать, насколько эти решения соответствуют принятым правилам. К инструментам данной культуры можно отнести стандарты ISO, процессное управление и другие
Плюсы: сотрудники гораздо больше настроены на достижение высоких результатов, чем в «красной» культуре, так как понимают, что их процветание в организации зависит от того, насколько они соблюдают правила и достигают четко прописанных результатов, а не исключительно от расположения к ним непосредственного руководителя.
Минусы: медленные процессы, высокая бюрократия, высокая разобщенность – в своей работе сотрудники не думают о ценности для бизнеса, фокусируясь исключительно на своих KPI. Эффективность такой организации может быть также низкой.
«Оранжевая» культура наделяет сотрудников еще большей властью, но уже более избирательно: большую власть получают только высокоэффективные сотрудники, достигающие высоких результатов. Здесь все еще играют по правилам, но фокус теперь не на скрупулезном соблюдении правил и бюрократическом обособлении, но на достижении успеха для компании. К инструментам данной культуры можно отнести Бережливое производство, kaizen, 6 Sigma и другие инструменты, основным фокусом которых является эффективность.
Плюсы: организации с «оранжевой» культурой несравнимо выше «красных» и «синих» в плане эффективности и бизнес-результатов. Сама культура помогает продвигать на руководящие посты талантливых и эффективных людей (сравните с принципом продвижения в «красной» культуре, где главным критерием на продвижение является лояльность).
Минусы: «Оранжевые» сотрудники и руководители настроены на успех, но это успех личный, и если бизнес-решение будет выгодно для компании, но будет конфликтовать с личными карьерными интересами, то выбор будет сделан в плане личного. Высокая внутренняя конкуренция также становится причиной морального «выгорания» сотрудников – стресс соперничества, постоянные переработки – все это в долгосрочном периоде снижает работоспособность. Несмотря на само название «культура успеха», «оранжевая» культура также гораздо менее успешна культуры «зеленой» в силу своей высокой внутренней конкуренции, что мешает сотрудничеству, ухудшает коммуникацию и сказывается на скорости принятия решений и их качестве.
Вы наверняка отметили, что чем выше уровень культуры, тем ниже спускается власть и полномочия по иерархической лестнице. В полном соответствии с физиологически гормональной схемой человеческой мотивации. Чем больше успех сотрудника зависит от самого сотрудника, тем выше мотивация действовать и действовать эффективно.
«Зеленая» культура – это культура Согласия и здесь власть каждого кончается там, где начинаются границы другого человека. Ценность каждого сотрудника высока. Решения принимаются в рамках мозговых штурмов, дискуссий и обсуждений, а девизом можно назвать: «Одна голова – хорошо, а две лучше». К инструментам данной культуры относятся Agile, Scrum, Менеджмент 3.0, Содействующее лидерство и т.д.
Плюсы: самая высокая в сравнении с предыдущими прозрачность и, соответственно, эффективность коммуникации и принятия решений, обеспечивающая их качество и скорость. В этой связи очень часто вы можете услышать, что «зеленая» культура не эффективна, потому что о каждом решении нужно договариваться. Я с этим категорически не согласен и хочу в этой связи вспомнить поговорку: «Для каждой сложной запутанной проблемы существует простое быстрое неправильное решение». Столько раз в своей практике я видел, как быстрые решения, принятые в узком кругу, становятся такой огромной потерей денег и времени сотен людей, что за это время можно было обсудить и согласовать данную проблему со всеми участниками много-много раз, принять взвешенное решение и добиться отличных результатов во много раз превысив все KPI и опередив все дедлайны. Почему же люди продолжают называть «зеленую» культуру неэффективной? Причиной этому ее…
Минусы: «зеленая» культура является культурой, в которой вырастают не просто высокоэффективные команды. Это культура, которая создает компании-легенды, о которых слагают мифы, которые описывают в книгах и обсуждают на конференциях в качестве лучших примеров. Единственным минусом такой культуры будет сложность ее построения. Не потому, что сама культура сложна. Вызов в том, что для ее построения вам нужно успешно шагнуть по всем ступеням культурной спирали:
И, опять-таки, сложность внедрения «зеленой» культуры относительна и зависит от личного уровня развития. Для безнадежно «красного» руководителя все эти принципы не просто сложны – они абсолютно смехотворны и абсурдны. Внедрение «зеленой» культуры для таких значит полное сокрушение всех ценностей и устоев, в которые он верит. И пока все эти ступени не пройдены и парадигмы не разбиты – внедрять инструменты «зеленой» культуры, естественно, бесполезно.
Однако надо признать, что количество людей, для которых эти принципы являются само собой разумеющимися и единственно приемлемыми, также велико и продолжает расти экспоненциально. Также, анализируя современные тренды на высокие требования к эффективности команд, можно с уверенностью утверждать, что культурная трансформация на повышение уровней культуры, как индивидуальная, так и командная – это то, что будет отличать лидеров рынка от аутсайдеров.
Мы столько много говорили о том, как трудна индивидуальная и командная трансформация, что возникает вопрос, а стоит ли вообще стараться лично мне для какой-то иллюзорной «эффективности компании», если, к примеру, я не ее владелец, да и хотя бы если я владелец?
Давайте немного расскажем о том, что вы получаете взамен, когда отдаете «красную» власть. Что получаете взамен, отказываясь от комфортного «красного» лидерства.
Ответ простой – счастье.
Да-да, кроме возможности развиваться, становиться более успешным профессионалом вы получаете самое настоящее счастье. То, что сейчас называется «Счастье на работе».
Громкое заявление, но давайте попытаемся его разобрать.
Знаете, почему так привлекательна работа рок музыканта или, к примеру, актера? Знаете, почему они спиваются без ролей, но готовы всю жизнь играть в ТЮЗе, лишь бы продолжать выходить на сцену?
Из-за потока эндорфинов от признания со стороны других людей. Тот самый механизм физиологической мотивации, о котором мы рассказывали во второй части статьи.
В случае с актерами театра, музыкантами и другими артистами механизм этот действует самым прямым и мощным способом – нет большего подтверждения вашей ценности для популяции, чем сотни или тысячи людей, рукоплещущих вам и одобряющих ваши действия криками «браво»! Там этот эффект настолько мощен, что сравним с наркотическим.
Вы не артист и не певец уровня Фреди Меркьюри? Ничего страшного. У меня для вас хорошие новости. Став «зеленым» лидером, вы начнете получать возможно не такой разрушительно мощный, но сильный и стабильный поток энергии от успешной, горящей, заряженной команды, которая верит в вас и в себя, и с которой вы достигаете отличных результатов, развиваясь как профессионал и как личность.
Что же нужно делать на практике, как мгновенно оценивать и принимать правильные «зеленые решения», которые позволят вам неуклонно двигаться вверх по лестнице спиральной динамики, драматически снизят уровень стресса и выгорания и повысят результативность вашей команды?
В научной среде существует биосоциальная гипотеза происхождения культуры – биосоциальная теория культурогенеза, которая состоит в том, что человек прежде всего является частью природы и живет по определенным биологическим законам, а культура – сугубо человеческий способ приспособления к окружающей среде. Человек создает определенную систему ценностей, традиций и символов, где социальное вытекает из биологического.
Эта теория объясняет индивидуальное напряжение, связанное с движением вверх по лестнице спиральной динамики – чем ниже уровень культуры, тем «естественней», ближе к нашему животному началу поведение человека и любое движение «вверх» в этом смысле – усложнение, которое требует усилий.
На индивидуальном уровне вы можете принимать высокие уровни культуры органично, если ваш личный культурный уровень высок, то есть сформировался самостоятельно в силу воспитания, влияния среды обитания и окружающих.
Если ваш личный уровень культуры — «красный», то, чтобы стать «лидером будущего» вам, в первую очередь придется работать над собой, и то, как это делать, наверное, само по себе тема для отдельной большой статьи.
Более того, даже если человеку привычно вести себя по правилам «зеленой» культуры, в моменты усталости, раздражения, в критической ситуации он очень быстро скатывается в «красноту» просто по той причине, что это наименее энергозатратный режим.
На лестнице спиральной динамики после «красной» культуры следует «синяя» культура правил. И это не случайно – именно четко сформулированные, разделяемые и поддерживаемые обществом правила являются способом удерживать человека от скатывания в природное, первобытное состояние. Правила, ценности и инструменты, их поддерживающие, создают культуру поведения в организации, а значит напрямую влияют на ее эффективность.
В этой статье мы поговорим об эволюции правил, а также расскажем какие именно правила позволят вашей организации достигнуть высокого «зеленого» уровня эффективности, на каких принципах они должны основываться, какие инструменты должны для этого применяться и какая методика позволит вам не просто скопировать, упомянутые в этой статье подходы и инструменты, но и через призму ценностей понимать их суть, а значить быть способным адаптировать их под ваш уникальный бизнес контекст и создавать свои собственные инструменты и бизнес-решения.
Оптимальный способ понять «Что же конкретно делать?» — это движение от формирования цели и будущего видения к разработке стратегии и декомпозиции этой стратегии на инструменты и задачи.
В качестве видения и цели я предлагаю следующую формулировку: «Построение эффективной, мотивированной и вовлеченной, гибко реагирующей на изменения, команды, самоорганизованной вокруг идеальных процессов на принципах непрерывного улучшения».
Данная формулировка мне кажется оптимальной с точки зрения текущего состояния российского бизнеса и является, на минимально необходимым фундаментом для перехода к «организациям будущего», где целью вас и ваших сотрудников (коллег) уже будет не финансовый успех, а исключительно самореализация и служение высоким идеалам или любые другие цели, которых вы захотите достигать. Любые попытки прыгнуть из «красного» уровня сразу в светлое будущее, не добившись стадии эффективности и, соответственно, финансового успеха, по моим наблюдениям, завершаются самой худшей формой культурной шизофрении.
На индивидуальном уровне это руководитель, который действует «красными» методами, но считает себя «зеленым» или, не дай Бог, «бирюзовым».
На уровне организации – это «компания, объявившая себя «зеленой», «бирюзовой», Agile-трансформированной и т.д, но продолжающая управляться «красными» методами.
Мы упоминали уже такое психологическое явление, как психозащита. Часто его называют «корона» или «розовые очки». Ситуация, когда психика человека, испытав дискомфорт при столкновении с реальностью, начинает формировать «псевдореальность», где проблема не существует, либо успешно решена, либо является недостаточно значительной, чтобы обращать на нее внимание и, тем более, бороться с ней. Мы уже упоминали алкоголиков, находящих оправдание своей зависимости в статьях о пользе алкоголя, но, думаю, вы и сами можете привести множественные примеры такого самоодурачивания «во спасение» собственной психики. Как на уровне одной личности, так и на уровне организации механизм прост – реальность бьет по самолюбию, больно ранит Эго, но сил и решительности, чтобы изменить реальность не хватает, и тогда на помощь приходят иллюзии.
Трагедия здесь в том, что из-за веры в такие иллюзии этот человек или организация лишают себя даже гипотетической возможности решить свои проблемы и изменить свое положение в реальности к лучшему. Второй частью проблемы является то, что реальность в любом случае рано или поздно раз за разом будет пробивать подобную психозащиту, нанося еще более болезненные и разрушительные удары. Ибо, как утверждают боксеры, самый страшный удар – это удар, которого ты не видел.
На уровне организации эффект от такой психозащиты еще разрушительней. В отличие от обычной «красной» организации, где сотрудники понимают правила игры («а кто не хвалит босса, тот рабочим и умрет и станет могилою ему родной завод» (с) вольная цитата классики), то в «красной» организации, внушившей себе, что она – «зеленая», правила игры становятся максимально непонятными, и уровень стресса, абсурда и хаоса для сотрудников становится запредельным.
Хотите узнать, не больна ли ваша организация «культурной» шизофренией? В первую очередь обратите на коэффициент нежелательной текучки персонала. Если он высок, то скорее всего ваша организация – это алкоголик, уверяющий себя, что знает меру; обжора, рассказывающий всем про «широкую кость» и неудачник, вещающий с дивана о том, что он бы всего добился, но просто не хочет.
Неприятная картина? Ну тогда у вас два вывода, либо водрузить еще одну психозащиту о том, что «люди просто не хотят работать, вот и бегут», либо признать, что ваша организация серьезно больна и нуждается в срочном лечении.
Давайте заглянем в мировую бизнес-аптечку и посмотрим, какой путь проделало бизнес-сообщество в плане построения «здоровой» эффективной организации.
На картинке ниже показана эволюция подходов и инструментов по мере продвижения научно-технического прогресса и сложности взаимоотношений внутри организаций.
Теоретически, самым верным решением для «красных» организаций будет поступательное движение вверх, через культуру правил, к воспитанию лидеров, которые создадут культуру успеха. Это путь эволюционный. Плюсы – минимальный стресс и шок, максимальная приживаемость. Минусы – это просто долго. Иногда от нескольких лет до десятилетия. Учитывая скорость развития рынка и высокую конкуренцию, ваша организация может так никогда и не дожить до «зеленой» культуры эффективности.
Можно ли измениться быстро, не построив при этом карго-культ и не впадая в культурную шизофрению?
Думаю, это наиболее приемлемая опция и именно о таком «быстром» варианте «излечения» мы с вами поговорим сегодня.
Многие, думаю, слышали о таком инструменте, как OKR (Objectives and Key Results). Не вдаваясь в детальное обсуждение многообразия его трактовок, можно сказать, что он призван бороться с проблемой искажения бизнес задач при передаче их сверху вниз по пирамиде иерархии, а также обеспечивать непротиворечивость KPI разных отделов общим целям компании.
Пример: «Совет директоров решил удвоить объем продукции при помощи расширения существующих мощностей. Отдел закупок организовал поставки необходимого оборудования на участки, НО при закупках в качестве главного критерия руководствовался своим KPI на снижение закупочной цены. В результате закупил дешевый китайский аналог, который вышел из строя в короткое время и стал причиной длительных простоев, убытков и срыва стратегии компании».
Вот OKR в идеале обеспечивает сравнение и устранение противоречий в таких KPI подразделений и уровней. «В идеале» — потому что, как мы с вами уже знаем, если уровень культуры вашей организации низок, то инструменты более высокой культуры (а OKR именно такой инструмент) работать у вас просто не будут.
В этом плане модель управления с помощью ценностей, которую мы рекомендуем в качестве главного инструмента быстрой и эффективной трансформации, построена по такому же принципу, но решает проблему гораздо эффективней так как направлена прежде всего на построение высокоэффективной культуры, в которой любые инструменты эффективности будут работать так, как им полагается
Ценностей всего три, вы можете использовать их как для диагностики, так и для трансформации и развития вашей организации.
Идея, в целом, проста – вы смотрите на каждое бизнес решение, на каждый процесс и регламент в вашей организации на предмет обеспечена ли в нем реализация этих трех ценностей и, если нет, то принимаете меры, чтобы она была обеспечена.
В общем вот эти самые…
Три вакцины от «красноты».
Ценность: Непрерывное улучшение
Я пишу сейчас эти строки, а вы их прочитаете только потому, что в свое, очень далекое от нас, время Природа заложила Принцип непрерывного улучшения во все живое. Он еще известен нам под названием Эволюция.
Идея проста – невозможно предусмотреть идеальное решение для каждого контекста и поворота событий на миллионы лет вперед. Но можно заложить в дизайн механизм непрерывного рассмотрения текущего статуса и принятия немедленного решения об изменении, исходя из наличествующей информации и опыта на данный конкретный момент. Если решение было принято неверное – не беда, это выявится на очередном цикле улучшения и будет исправлено.
Примеры преимуществ данной ценности для бизнеса:
Сокращение затрат — более эффективное и экономное расходование ресурсов.
Улучшение удержания — люди более довольны т. к. оказывают непосредственное влияние на реализацию дела и удовлетворены своей значимостью на работе.
Повышение конкурентоспособности – улучшение качества продуктов и услуг компании.
Улучшенные команды — совместная работа по решению проблем помогает создавать и укреплять существующие команды.
Непрерывное улучшение – это, в том числе, повышение личной компетентности постоянная самооценка и перекрестная оценка сотрудников с определением зон для развития и составления четких и строгих графиков реализации этих планов со сдачей результатов комиссии более компетентных в этой области коллег.
Никакое улучшение невозможно, если люди боятся озвучивать свои идеи или критиковать существующее положение дел.
Вы можете считать, что Психологическая безопасность в вашей компании на высоком уровне, если:
Психологическая безопасность – это плодородная почва для любой эффективности. Дайте людям быть собой, избавьте их от страха и излишнего стресса, и вы удивитесь скачку их продуктивности.
Как и две ценности выше, Свободная коммуникация не живет без остальных, пересекается и поддерживает их.
Инструменты для поддержания и реализации данных ценностей.
Основное преимущество управления при помощи ценностей – это возможность брать любые из существующих инструментов эффективности и применять, как выборочно, так и в комбинации, изменяя, адаптируя и гибридизируя их в зависимости от вашего бизнес-контекста.
Примером сочетания и гибридизации известных инструментов для поддержания трех основных ценностей может быть следующее:
Некоторые гибридные Agilean-инструменты были упомянуты в данной статье. О примерах других гибридных адаптаций вы можете почитать по этой ссылке: www.agilean.ru/gemba
«Agilean – сотрудники» или о том, что меняться придется не только руководителям.
И последнее по очереди, но не по важности, о чем мы хотели бы упомянуть в этой статье – это трансформация сотрудников такого высокоэффективного Agilean-предприятия.
Мы уже говорили в предыдущих частях этой статьи об основной проблеме всех культурных трансформаций, когда руководство заказывает консультантам трансформацию своего предприятия, формулируя запрос как «трансформируйте наших сотрудников, а мы – топ-менеджмент – и так хороши».
Однако у этой проблемы есть и другая сторона. Проявляется она в более редкой ситуации, когда руководство осознало потребность в изменениях, готово меняться само, но встречает непонимание и сопротивление сотрудников, которые не привыкли принимать самостоятельные решения, проявлять инициативу и развиваться.
Такие сотрудники принимают Психологическую безопасность за вседозволенность и возможность уйти от ответственности и критики. Непрерывное улучшение как право требовать от руководства постоянных улучшений своих условий независимо от личных достижений, а Свободную коммуникацию как возможность требовать себе больше привилегий просто потому, что таковые, оказывается, есть у других сотрудников.
Да, таких инертных сотрудников, вполне комфортно чувствующих себя в «красных» организациях, отвыкших думать, принимать решения и нести ответственность, и сконцентрировавшихся на основной компетенции – безоговорочной лояльности любому решению руководителя, множество. И надо прямо сказать – в Agilean-организации у них будет выбор только трансформироваться вместе с компанией или уйти. Пребывать в статусе некомпетентного инертного балласта в непрерывно улучшающейся организации с прозрачными процессами и постоянной перекрестной оценкой будет невозможно.
Тем же сотрудникам, которые решат остаться, придется применить три основные ценности Agilean, в первую очередь, к себе.
А это значит, что…
Что вы получите за все эти усилия в итоге?
Удовлетворение от своего быстрого развития как профессионала и от общего успеха вашей команды. Прилив дофаминовой энергии утром при мысли о том, что надо идти на работу и сератониновое чувство завершенности и безопасности от проделанной ценной и полезной работы за день. Сниженный уровень стресса и абсурда. Чувство осмысленности в вашей жизни.
Ну или, если объединить все вышеперечисленное, то вы получите то самое Счастье на работе.
Прочтение данной статьи про цветовая культурная дифференциация позволяет сделать вывод о значимости данной информации для обеспечения качества и оптимальности процессов. Надеюсь, что теперь ты понял что такое цветовая культурная дифференциация, красная корпоративная культура, синяя корпоративная культура, оранжевая корпоративная культура, зелёная корпоративная культура и для чего все это нужно, а если не понял, или есть замечания, то не стесняйся, пиши или спрашивай в комментариях, с удовольствием отвечу. Для того чтобы глубже понять настоятельно рекомендую изучить всю информацию из категории Менеджмент
Часть 1 Цветовая культурная дифференциация, красная, синяя, оранжевая, зелёная корпоративная культура
Часть 2 Движение от животного к человеку - Цветовая культурная дифференциация, красная,
Комментарии
Оставить комментарий
Менеджмент
Термины: Менеджмент