7. Разработка расписания it-проекта

Привет, сегодня поговорим про разработка расписания it-проекта, обещаю рассказать все что знаю. Для того чтобы лучше понимать что такое разработка расписания it-проекта , настоятельно рекомендую прочитать все из категории Управление разработкой программных IT проектов.

7.1  . Определение логической последовательности выполнения работ

Процесс определения взаимосвязей операций включает в себя идентификацию и документирование логических взаимосвязей между плановыми операциями. Определение взаимосвязей требует хороших знаний технологии и приоритетов проекта.

Взаимосвязи операций могут быть последовательными, с собственными отношениями предшествования, а также с опережениями и задержками. В этом случае каждый выходной элемент операции используется как входной элемент другой операции или является частью поставки. Взаимосвязи операций могут быть с перекрытиями, когда еще незавершенная операция имеет достаточно выходных элементов для начала зависящей от нее операции, или с параллельным выполнением операций [1].

Исходной информацией для процесса определения взаимосвязи операций могут быть [11]:

1.            описание содержания проекта - содержит определение содержания продукта, включающее в себя характеристики продукта, которые могут повлиять на определение взаимосвязей операций, поэтому во избежание ошибок следует повторно проанализировать определение содержания продукта;

2.            методология внедрения ИС;

3.            результаты процесса определения состава операций;

4.            список операций;

5.            параметры операций;

6.            список контрольных событий;

7.            одобренные запросы на изменение.

8.            При определении взаимосвязи используются нижеследующие инструменты и методы.

9.            Метод предшествования: метод построения сетевых диаграмм расписания проекта, в котором операции изображаются в виде прямоугольников (называемых "узлами"), а зависимости - соединяющими их дугами. Этот метод еще называется " операции в узлах", он используется в большинстве пакетов программного обеспечения для управления проектами.

10.       Метод стрелочных диаграмм: метод построения сетевых диаграмм расписания проекта, где операции представляются в виде дуг, которые соединяются в узлах, показывающих их зависимости. Этот метод еще называется " операции на дугах".

11.       Шаблоны расписания сети. Стандартизированные шаблоны сетевых диаграмм расписания проекта могут использоваться для ускорения подготовки сетей плановых операций проекта. Они могут включать в себя как весь проект в целом, так и его часть.

12.       Определение зависимостей. Для определения последовательности операций используется три типа зависимостей: жесткая (или обязательная), нежесткая (или произвольная) и внешняя.

13.       Применение опережений и задержек. Опережения и задержки представляют собой интервалы времени, которые модифицируют взаимосвязи между предшествующими и последующими операциями.

14.       Процесс определения взаимосвязи операций завершается формированием следующих документов.

15.       Сетевые диаграммы расписания проекта - схематическое отображение плановых операций проекта и логических взаимосвязей (зависимостей) между ними. Сетевая диаграмма расписания проекта может быть построена вручную или при помощи программного обеспечения для управления проектом, например, Spider или MS Project. Она может включать в себя полную детализацию проекта или одну или несколько суммарных операций (пакет операций). На рис. 7.1  приведен пример представлениярасписания проекта в виде диаграммы Гантта MS Project.

16.       Список операций (обновления). Если одобренные запросы на изменения являются результатом процесса определения взаимосвязей операций, то создается обновленный список операций, включающий в себя эти изменения.

 

Рис. 7.1. Фрагмент расписания проекта в виде диаграммы Гантта MS Project

Параметры операции (обновления). Если одобренные запросы на изменения, являющиеся результатом процесса определения взаимосвязей между операциями, оказывают влияние на список операций, то в соответствующие элементы параметров операций включаются эти одобренные изменения (логические взаимосвязи и соответствующие опережения и задержки).

Запрошенные изменения. При разработке логических взаимосвязей, опережений и задержек проекта могут быть выявлены моменты, которые повлекут за собой запрос на изменение списка операций или параметров операций. Запрошенные изменения рассматриваются и утверждаются в рамках процесса общего управления изменениями.

7.2  Оценка трудоемкости и потребности в ресурсах

Оценка ресурсов каждой плановой операции призвана определить, какие ресурсы (человеческие ресурсы, оборудование) будут использоваться и в каком количестве и когда каждый из ресурсов будет доступен для выполнения проектных операций. Процесс оценки ресурсов операций тесно координируется с процессом оценки стоимости, который будет рассмотрен в разделеуправления стоимостью проекта.

В качестве примера рассмотрим оценку потребности в человеческих ресурсах. Для выделения ресурсов необходимо выяснить, какие необходимы ресурсы, их наличие, доступность и необходимое количество. Для ответа на эти вопросы требуется вести учет ресурсов и их параметров. Приведем ориентировочный состав параметров для оценки человеческих ресурсов:

1.     ФИО;

2.     возраст;

3.     образование;

4.     курсы повышения квалификации;

5.     должность в компании;

6.     краткая характеристика;

7.     перечень проектов, в которых принимал участие, роль и объем работ, качество проделанной работы;

8.     график работы (является основой для календаря ресурса);

9.     доступность (коэффициент доступности, отпуска, больничные, выставки и т.д.).

В некоторых компаниях для определения доступности ресурса в пункте "Доступность" отражается период регулярного фактического отсутствия сотрудника на работе, связанного с отпуском, участием в ежегодных выставках, командировках и т.д. Это позволяет прогнозировать возможное отсутствие сотрудника при его участии в проекте. Другой, не менее важной составляющей параметра "доступность" является коэффициент доступности. Под ним подразумевается часть рабочего времени, в течение которой данный сотрудник может работать над проектами, из расчета 8-часового рабочего дня.

Исходной информацией для определения трудоемкости являются:

• список операций. Список операций определяет плановые операции для оцениваемых ресурсов;
• параметры операций. Параметры операций, разработанные при определении состава операций, дают вход первичных данных для использования в оценке ресурсов, необходимых для каждой плановой операции в списке операций;
• наличие ресурсов. Для оценки типов ресурсов используется информация о том, какие ресурсы (функциональные консультанты, бизнес-аналитики, серверы и т. п.) потенциально доступны;
• план управления проектом. План управления расписанием является составляющей частью плана управления проектом и используется в оценке ресурсов операций;
• ресурсные календари устанавливают, когда и насколько определенные ресурсы проекта будут доступны на протяжении проекта.
• Эта информация может находиться на уровне операции или проекта. Данное знание включает в себя рассмотрение таких параметров, как опыт и/или уровень навыков ресурса, а также различных географических мест нахождения ресурсов и того, когда они могут быть получены;
• смешанный ресурсный календарь - включает в себя доступность, способности и навыки человеческих ресурсов, историческую информацию о ресурсах, использованных для подобных работ в предыдущих проектах.
• Для оценки ресурсов операций применяют следующие инструменты и методы.
• Экспертная оценка. Такую оценку может дать экспертная группа, имеющая специальную подготовку в области планирования и оценки ресурсов.
• Программное обеспечение для управления проектами - помогает планировать, организовывать фонды ресурсов и управлять ими, а также разрабатывать оценки ресурсов. В зависимости от сложности программного обеспечения можно определять иерархические структуры ресурсов, наличие ресурсов и их текущую стоимость, а также различные календари ресурсов.
• Оценка "снизу вверх". Когда плановую операцию нельзя оценить с достаточной степенью уверенности, работы в пределах такой операции разбиваются на более мелкие элементы. Ресурсные потребности каждого более детализированного элемента работ оцениваются, и эти оценки объединяются в общее количество по каждому ресурсу плановой операции.
• Результатом процесса оценки ресурсов операций является следующая информация.
• Требования к ресурсам операции. Выход процесса оценки ресурсов операций представляет собой определение и описание типов и количества ресурсов, необходимых для каждой плановой операции пакета работ. Эти требования можно затем собрать в единое целое для определения оценочных ресурсов по каждому пакету работ. Детализация и уровень специфичности требований к ресурсам могут варьироваться в зависимости от области приложения. В документацию по требованиям к ресурсам для каждой плановой операции может входить оценочная база для каждого ресурса, а также допущения по типам ресурсов, их наличию и количеству.
• Параметры операции (обновления). Виды и количество ресурсов, необходимых для каждой плановой операции, включаются впараметры операций. Если одобренные запросы на изменения являются результатом процесса оценки ресурсов операций, то создается обновленная версия списка операций и параметров операций, куда включаются эти изменения.
• Иерархическая структура ресурсов. Иерархическая структура ресурсов представляет собой структуру идентифицированных по категориям и типам ресурсов. Примеры категорий ресурсов включают в себя человеческие ресурсы, материалы, оборудование и сырье.
• Календарь ресурсов (обновления). Сводный календарь ресурсов проекта документирует рабочие и нерабочие дни, определяющие даты, на которые данный ресурс (персонал, сервер и т. п.) может быть активным или не задействованным.Календарь ресурсов проекта, в частности, отмечает выходные для данного ресурса дни и периоды доступности ресурса.Календарь ресурсов проекта назначает количество каждого доступного ресурса по каждому периоду доступности. Запрошенные изменения. Результатом процесса оценки ресурсов операции могут стать добавление в список операций новых плановых операций или удаление из него старых; эти изменения оформляются как запрошенные изменения. Запрошенные изменения рассматриваются и утверждаются в рамках процесса общего управления изменениями.

На рис. 7.2 представлен фрагмент диаграммы Гантта с привязкой к ресурсам

При определении трудозатрат на выполнение операций проекта используют нормативные акты и ГОСТы. В табл. 7.1 представлены нормативы времени на составление основных видов документов на различных стадиях разработки документов на автоматизированные системы (АС), а также требуемая квалификация разработчиков документов.

 

Рис. 7.2. Фрагмент диаграммы Гантта с привязкой к ресурсам

Таблица 7.1. Нормативы трудоемкости разработки документов на АС

Наименование документа	Единица объема работы	Норматив времени, ч	Квалификация исполнителя
Перечень заданий на разработку специализированных (новых) технических средств	Позиция	0,14	Инженер
Перечень входных сигналов и данных	То же	То же	То же
Перечень выходных сигналов (документов)	То же	То же	То же
Спецификация оборудования	То же	То же	То же
Перечень заданий на разработку строительных, электротехнических, санитарно-технических и других разделов проекта, связанных с созданием системы	То же	То же	То же
Описание автоматизируемых функций	Лист ф. А4	4,30	Ведущий инженер
Описание постановки задач (комплекса задач)	То же	То же	То же
Описание информационного обеспечения системы	То же	То же	То же
Описание организации информационной базы	То же	То же	То же
Описание систем классификации и кодирования	То же	То же	То же
Описание массива информации	То же	То же	То же
Описание комплекса технических средств	То же	То же	То же
Описание программного обеспечения	То же	То же	То же
Описание алгоритма (проектной процедуры)	То же	То же	То же
Описание организационной структуры	То же	То же	То же
Описание технологического процесса обработки данных (включая телеобработку)	То же	То же	То же
Общее описание системы	То же	То же	То же
Ведомость потребности в материалах	Позиция	0,27	Инженер
Ведомость машинных носителей информации	То же	То же	То же
Массив входных данных	Лист ф. А4	0,90	Техник
Каталог базы данных	То же	То же	То же
Состав выходных данных (сообщений)	То же	То же	То же
Технологическая инструкция	То же	3,00	Старший инженер
Инструкция по формированию и ведению базы данных (набора данных)	То же	То же	То же
Руководство пользователя	То же	3,15	Инженер
Инструкция по эксплуатации КТС	То же	То же	То же

 

 

7.3  Определение длительности операций.

Длительность операции - это продолжительность времени, необходимого для выполнения операции. Длительность может измеряться количеством дней, в течение которых человек (или несколько человек) трудился над данной операцией. Процесс оценки длительности плановых операций использует информацию о содержании операции, требуемых ресурсов, календарях ресурсов с указанием их доступности и трудозатратах на выполнение операции. Оценка длительности может уточняться в ходе выполнения проекта.

 

Рис. 7.3. Диаграмма Гантта с привязкой к ресурсам

Процесс оценки длительности операций требует, чтобы были оценены объем работы, расчетное количество ресурсов и определено количество рабочих. Оценка длительности операции выполняется помощью ИСР.

Общая длительность проекта рассчитывается как выход процесса разработки расписания.

Исходная информация процесса определения длительности операций

• Описание содержания проекта. При оценке длительности плановых операций учитываются ограничения и допущения, взятые из описания содержания проекта.
• Список операций - результат процесса определения взаимосвязи операций.
• Параметры операций - результат процесса определения взаимосвязи операций.
• Требования к ресурсам операции. Расчетные требования к ресурсам операции влияют на длительность плановой операции, так как привлеченные для плановой операции ресурсы и их наличие будут в значительной мере влиять на длительность большинства операций. Если для операции назначаются ресурсы с более низкими навыками, их эффективность или производительность может быть снижена из-за увеличения потребности в коммуникации, обучении и координации.
• Календарь ресурсов - результат процесса оценки ресурсов операций.

План управления проектом включает в себя реестр идентифицированных рисков, рассматриваемых командой при подготовке оценки длительности операций и ее корректировке с учетом рисков.

Для определения длительности операций можно использовать следующие инструменты и методы.

Оценка по аналогам подразумевает оценку фактической длительности аналогичной предыдущей плановой операции в качестве основы для оценки длительности будущей плановой операции и использует историческую информацию и экспертную оценку.

Параметрическая оценка. Оценочную величину длительности операций можно вычислить путем умножения количества работы на производительность труда. Для определения длительности операций по рабочим периодам общее количество ресурсов умножается на количество рабочего времени или производительность за рабочий период и делится на количество привлеченных ресурсов.

Оценка по трем точкам. Точность оценки длительности операций можно увеличить, если в исходной оценке учитывать размер рисков. Оценка по трем точкам основана на определении трех типов оценок:

• наиболее вероятная - длительность плановой операции с учетом предварительного выделения ресурсов, их производительности, реалистичной оценки их доступности для выполнения данной плановой операции, отношений зависимости с другими участниками, задержек;
• оптимистичная. Длительность операции основывается на оптимистичном сценарии, представленном в наиболее вероятной оценке;
• пессимистичная. Длительность операции основывается на пессимистичном сценарии, представленном в наиболее вероятной оценке. Оценка длительности операции может быть выведена с использованием средней из трех оценок длительности.

Длительность операции = (оптимистичная + [4*наиболее вероятная оценка] + пессимистичная)/6

Результаты процесса оценки длительности операций

Оценка длительности операций. Количественные оценки вероятного числа рабочих периодов, которые потребуются для выполнения операции, всегда включает оценки диапазонов возможных значений. Например, оценка "2 недели  2 дня" означает, что плановая операция будет выполняться не менее 8 дней и не более 12 (при 5-дневной рабочей неделе).

Параметры операции (обновления). Параметры операции обновляются каждый раз, когда изменяются длительность плановых операций, допущения, сделанные при оценке длительности операций, и различные резервы, предусмотренные на случай непредвиденных обстоятельств.

7.4  Концептуальная оценка стоимости проекта

Стоимостная оценка - это процесс установления стоимости ресурсов проекта, основанный на определенных фактах и допущениях. Для определения стоимостной оценки прежде всего необходимо определить операции (пакет операций), длительность операций и требуемые ресурсы. Об этом говорит сайт https://intellect.icu . Процесс оценки и его результат в значительной степени зависят от точности описания содержания, качества доступной информации, от стадии проекта. На процесс стоимостной оценки оказывают влияние время, отведенное для проведения оцениваемой операции, опыт менеджера, инструменты оценивания, заданная точность. Оценка стоимости проекта начинается на пред-проектной стадии (до заключения контракта) и выполняется в течение всего времени выполнения проекта. Выделяют следующие оценки стоимости:

• оценка порядка величины;
• концептуальная оценка;
• предварительная оценка;
• окончательная оценка;
• контрольная оценка.

На предпроектной стадии первоначально может определяться только порядок величины стоимости. Точность оценки порядка величины стоимости проекта может колебаться от -50% до +100%. Точность концептуальной оценки находится в интервале -30% - +50%. Точность предварительной оценки проекта колеблется от -20% до +30%. На этапе окончательной оценки точностьколеблется от -15% до +20%. Контрольная оценка имеет точность от -10% до +15%. Таким образом, каждая последующая стадия жизненного цикла проекта имеет более точную стоимостную оценку (см. рис. 7.4).

 

Рис. 7.4. Классификация типов оценок стоимости

Стоимостная оценка обычно выражается в единицах валюты (доллары, рубли и т. д.) для облегчения сравнения проектов и операций внутри проекта.

Стоимость плановых операций оценивается для всех ресурсов, задействованных в проекте. К ресурсам относятся, в частности, специалисты, оборудование, телефонная связь, Интернет, арендованные помещения, а также особые статьи расходов, например, учет уровня инфляции или расходы на непредвиденные обстоятельства.

На фазе планирования проекта имеет смысл использовать менее точные и менее затратные способы оценки стоимости.

К сведениям, имеющим большую важность для успешной реализации оценки стоимости, относятся:

• финансовые политики;
• организационные политики, которые приняты в компании, выполняющей планирование стоимости.

Первые определяют структуру основных элементов оценки, вторые необходимо принимать по части обеспечения персоналом и аутсорсинга, что является ключевым элементом калькуляции себестоимости проекта.

Оценка "сверху вниз" применяется на ранних стадиях в условиях недостаточной информации о проекте. Производится только одна оценка стоимости всего проекта на самом верхнем уровне. Такая оценка не требует больших усилий, но имеет низкуюточность.

Оценка по аналогам представляет вид оценки "сверху вниз". Она подразумевает оценку текущего проекта, называемого целевым, на основе фактической стоимости одного или нескольких предыдущих проектов (аналогичных или исходных) близкого размера, сложности и содержания. Менеджеры, выполняющие оценку, могут опираться на инстинктивное чутье, исторические данные или приблизительные расчеты, модифицированные так, чтобы учесть любые различия между целевым и аналогичным проектами. При наличии очень похожего проекта оценка может быть довольно точной. Такой тип оценки применяется на любом этапе жизненного цикла проекта. Оценка по аналогам не требует больших усилий при гарантированной точности, однако не всегда удается найти и определить схожие проекты. Точность оценки по аналогии колеблется от -30% до +50%. Стоимостьподготовки такой оценки составляет 0,04%-0,15% от общей стоимости проекта.

Процесс выработки оценки по аналогии включает в себя определение специфики предварительного планирования: конечныепользователи, цель и формат оценивания, список участников процесса и их роли, доступные ресурсы. Затем следует изучение целевого проекта: его содержания, размера и показателей сложности. Далее происходит обращение к базе данных предыдущих проектов с целью их оценки. Наиболее подходящий проект (или проекты) отбирается в качестве аналогов. Соотнесение проекта-аналога и проекта-цели сложностей не вызывает, поскольку они наделены сходным набором характеристик. Затем следует перенести решение, которое позволило достичь цели при выполнении аналога, на целевой проект, корректируя элементы, не имеющие полного соответствия.

Чтобы получить денежный эквивалент затраченного времени, нужно умножить количество часов на расценки. Сумма всех оцененных элементов равна общей оценке проекта. Для менеджеров крайне важно умение выявлять скрытые различия между элементами исходного и целевого проектов и оценивать стоимость элемента целевого проекта на основе исходного, в действительности являющегося подобным или аналогичным. Проверка, пересмотр и улучшение, как было сказано в предыдущем разделе, представляют собой финальный шаг в разработке оценки по аналогии.

Оценка по аналогии предпочтительна в том случае, когда детальная информация о проекте отсутствует.

Параметрическая оценка применяется на ранних этапах проекта. Процесс параметрической оценки состоит в определении параметров оцениваемого проекта, которые изменяются пропорционально стоимости проекта. На основании одного или нескольких параметров создается математическая модель. Например, в качестве параметра разработки программного обеспечения может быть выбрана стоимость разработки строки кода. Для оценки стоимости обследования может быть выбрано количество автоматизируемых бизнес-процессов. Наиболее распространенным параметром оценки стоимости IT-проектов является количество требуемого рабочего времени на выполнение операций (пакета операций). При тесной связи между стоимостью и параметрами проекта и при возможности точного измерения параметров можно увеличить точность расчетов. Преимущество данного метода - для оценки стоимости проекта достаточно знать "ставки" привлекаемых ресурсов; недостатком является низкая точность (-30%-+50%). Стоимость подготовки параметрической оценки составляет 0,04%-0,45% от общей стоимости проекта.

Для того чтобы разработать параметрическую оценку надлежащего качества, необходимо собрать качественную исходную информацию, в которую должны входить [18]:

• основное содержание проекта ;
• выбранные параметры проекта;
• историческая информация.

Параметрические оценки наиболее часто применяются на стадии определения проекта и на начальных стадиях проектирования, когда еще нет достаточного количества информации для разработки восходящей оценки.

Стоимостная оценка должна производиться компетентными сотрудниками, определение которых можно произвести в соответствии со следующими критериями [8].

1.  Специалисты, выносящие оценки, должны обладать достаточным опытом в реализации той работы, оценку которой они производят. Оценки на основе любых методов основываются на понимании работы, которую предстоит выполнять.

2.  Для выполнения оценки необходимо привлекать непосредственных исполнителей: с одной стороны, это позволит им сразу понять, в рамках каких ограничений им предстоит работать, с другой - у людей появляется гораздо больше мотивации работать с этими оценками, чем с данными, предоставленными кем-то другим.

3.  Специалисты, выносящие оценки, должны точно представлять себе цель производимой оценки, иначе можно получить весьма неточные результаты, пригодные лишь для идеальных условий.

7.5  Формирование сметы

Один из способов зафиксировать результаты оценки стоимости проекта - формирование сметы проекта, документа, отражающего разбивку стоимости проекта по основным категориям затрат проекта. Приведенный ниже подход к формированию сметы в большей степени соответствует параметрическому методу оценки стоимости проекта: нами выделены различные параметры, характеризующие стоимость проекта, предложена их цена за единицу и установлен коэффициент для расчета итоговых затрат по категории.

Шаблон сметы проекта. Проверка качества составления сметы проекта

Приведенный ниже контрольный список содержит пункты, рекомендованные применительно к сметам проектов.

• Система обозначений расходных категорий проекта.
• Ясно и четко сформулированное описание элементов.
• Явное указание количества элементов по категориям затрат.
• Явное указание стоимости единицы для каждого элемента категории затрат.
• Явное отражение управленческого и резерва на непредвиденные обстоятельства.
• Отдельное отражение стоимости материалов и элементов и стоимости работ.
• Отражение совокупной стоимости проекта (с учетом и без учета резервов).

 

 

7.6  Исходные данные для разработки расписания

Исходной информацией для процесса разработки расписания является описание содержания проекта. Оно включает допущения (документированные факторы, относящиеся к расписанию, которые при разработке расписания считаются достоверными) и ограничения (факторы, ограничивающие свободу выбора команды управления проектом при проведении анализа сети расписания и влияющие на составление расписания проекта). При разработке расписания учитываются два основных типа ограничений по времени:

• требуемые даты для начала или завершения операции, которые можно использовать для ограничения начала или завершения операции;
• контрольные события, вследствие чего получение определенных результатов работ привязывается к определенным датам, изменить которые можно только посредством одобренных изменений.

Для разработки расписания рекомендуется использовать следующие инструменты и методы.

Диаграмма Гантта - диаграмма, которая использует горизонтальные полосы для представления операций проекта, показывает даты начала и завершения каждой операции и проекта относительно горизонтальной шкалы времени [18].

Диаграмма, построенная по методу критического пути - методу анализа сети расписания, проводимого при помощи модели расписания. Критический путь представляет группу операций, которые не могут быть задержаны без изменения отсрочки, даты завершения всего проекта [23].

При использовании метода критического пути рассчитываются теоретические даты раннего старта и раннего финиша и позднего старта и позднего финиша для всех плановых операций без учета ограничений по ресурсам. Этот расчет производится путем проведения анализа прямого и обратного проходов по путям сети расписания проекта. Полученные даты раннего и позднего старта и финиша показывают периоды времени, в пределах которых следует планировать данную операцию, исходя из ее длительности, логических взаимосвязей, опережений, задержек и прочих ограничений [11].

Диаграмма контрольных событий - инструмент для разработки расписания проекта, построение которого включает следующие действия [18]:

• сбор исходной информации для построения диаграммы;
• построение сетевой диаграммы, отражающей взаимосвязь операций;
• определение уровня детализации контрольных событий - количества контрольных событий, отражаемых на диаграмме;
• выбор контрольных событий - событий, которые являются главными для продвижения проекта;
• упорядочивание контрольных событий - изучение взаимосвязей и определение последовательности их выполнения;
• нанесение контрольных событий на детальное расписание проекта ;
• проверка равномерности распределения контрольных событий по расписанию проекта.

7.7  Результаты разработки расписания

Результатами процесса разработки расписания являются:

• расписание проекта. Расписание проекта может быть разработано детально или укрупнено как расписание контрольных событий. Расписание может быть представлено в табличном виде или иметь графическое представление в виде сетевых диаграмм, столбиковых горизонтальных диаграмм или диаграмм контрольных событий;
• данные для модели расписания. Обязательные данные для расписания проекта включают в себя контрольные событиярасписания, плановые операции, параметры операции и документацию всех имеющихся допущений и ограничений, а дополнительные - требования к ресурсам по периодам времени, альтернативные расписания, резервы на непредвиденные обстоятельства;
• базовый план расписания - особый вариант расписания проекта, разрабатываемый посредством анализа сети расписания модели расписания, принимается и утверждается командой управления проектом в качестве первоначального (базового) плана расписания с указанными базовым стартом и базовым финишем. Базовый план расписания используют для выявления отклонений фактических сроков выполнения операций от плановых;
• требования к ресурсам (обновления);
• параметры операции (обновления);
• календарь проекта (обновления);
• запрошенные изменения. В процессе разработки расписания могут появиться запрошенные изменения, которые обрабатываются в процессе общего управления изменениями;
• план управления проектом (обновления). План управления проектом обновляется с отражением всех одобренных изменений в способах управления расписанием проекта.

7.8  Технология разработки расписания

При разработке расписания рекомендуется соблюдать следующую последовательность работ [23]:

• определить перечень операций, которые должны быть включены в расписание;
• определить взаимосвязь операций;
• определить длительность каждой операции;
• рассчитать с помощью прямого прохода раннее расписание для каждой операции;
• рассчитать с помощью обратного прохода позднее расписание для каждой операции;
• вычислить временной резерв для каждой операции;
• определить критический путь ;
• сравнить дату предполагаемого завершения проекта с датой завершения проекта по обязательству;
• подкорректировать расписание или дату завершения проекта по обязательству, если завершение проекта по расписанию предполагается раньше этой даты;
• определить ограничения на ресурсы;
• откорректировать расписание в соответствии с ограничениями на ресурсы;
• проверить, не планируется ли завершение проекта по откорректированному расписанию раньше даты обязательства;
• согласовать расписание.

Переход от списка операций к календарному плану удобно выполнять с помощью заполнения шаблона, состоящего из нескольких таблиц (см. табл. 7.2).

Таблица 7.2. Шаблон последовательного формирования расписания проекта

Список операций							Итерационная детализация информации об операциях
Номер задачи	Номер ИСР	Описание задачи
Предшествущие задачи и продолжительность их выполнения
Номер задачи	Номер ИСР	Описание задачи	Предшествующая задача	Оценка трудоемкости (человеко-дни)
Распределение задач по ролям (исполнителям)
Номер задачи	НомерИСР	Описание задачи	Предшествующая задача	Оценка трудоемкости (человеко-дни)	Исполнитель
Календарный план
Номер задачи	Номер ИСР	Описание задачи	Предшествующая задача	Оценка трудоемкости (человеко-дни)	Исполнитель	Начало	Завершение

Далее следует пример его использования для фазы подготовки проекта (см. табл. 7.3).

Таблица 7.3. Пример использования шаблона последовательного формирования расписания

Список работ
№ задачи	Номер ИСР	Описание задачи
1.1 Подготовка проекта	1.1	Инициирующая встреча по проекту
	1.2	Проведение коммуникации ключевым подразделениям оповещения ключевых подразделений и бизнес-единиц компании о начале проекта
	1.3	Создание рабочей среды для команды проекта
	1.4	Подписание договоров
	1.5	Создание и мобилизация проектной команды
	1.6	Создание и выпуск руководящего документа проекта
	1.7	Постановка процесса управления проектом

Логическая последовательность и трудоемкость работ

№ задачи	Номер ИСР	Описание задачи	предшеств. задачи	Оценкатрудоемкости(чел.*дни)
1.1 Подготовка проекта	1.1	Инициирующая встреча по проекту		2д
	1.2	Проведение коммуни-кации ключевым подразделениям и бизнес-единицам оповещения ключевых подразделений и бизнес-единиц компании о начале проекта	1.1	5д
	1.3	Создание рабочей среды для команды проекта	1.1	5д
	1.4	Подписание договоров	1.1	5д
	1.5	Создание и мобилиза-ция проектной команды	1.2	10д
	1.6	Создание и выпуск руководящего документа проекта	1.5	15д
	1.7	Постановка процесса управления проектом	1.6	1д

Закрепление ролей исполнителей за проектными работами

№ задачи	Номер ИСР	Описание задачи	№ пред-шеств.задачи	Оценка трудоемкости (чел.* дни)	Роль исполнителя
1.1Подготовкапроекта	1.1	Инициирующая встреча по проекту		2д	Спонсор проекта; руководитель проекта; архитектор решения; администратор проекта
	1.2	Проведение коммуникации ключевым подразделениям и бизнес-единицам оповещения ключевых подразделений и бизнес-единиц компании о начале проекта	1.1	5д	Спонсор проекта; руководитель проекта; администратор проекта
	1.3	Создание рабочей среды для команды проекта	1.1	5д	Администратор проекта;спонсор проекта
	1.4	Подписание договоров	1.1	5д	Спонсор проекта; руководитель проекта; администратор проекта
	1.5	Создание и мобилизация проектной команды	1.2	10д	Руководитель проекта; руководитель группы интеграции и разработок
	1.6	Создание и выпуск руководящего документа проекта	1.5	15д	Спонсор проекта; руководитель проекта
	1.7	Постановка процесса управления проектом	1.6	1д	Спонсор проекта; руководитель проекта; администратор проекта

Закрепление ролей исполнителей за проектными работами

№ задачи	Номер ИСР	Описание задачи	№ пред-шеств.задачи	Оценка трудоемкости (чел.* дни)	Роль исполнителя
1.1Подготовкапроекта	1.1	Инициирующая встреча по проекту		2д	Спонсор проекта; руководитель проекта; архитектор решения; администратор проекта
	1.2	Проведение коммуникации ключевым подразделениям и бизнес-единицам оповещения ключевых подразделений и бизнес-единиц компании о начале проекта	1.1	5д	Спонсор проекта; руководитель проекта; администратор проекта
	1.3	Создание рабочей среды для команды проекта	1.1	5д	Администратор проекта;спонсор проекта
	1.4	Подписание договоров	1.1	5д	Спонсор проекта; руководитель проекта; администратор проекта
	1.5	Создание и мобилизация проектной команды	1.2	10д	Руководитель проекта; руководитель группы интеграции и разработок
	1.6	Создание и выпуск руководящего документа проекта	1.5	15д	Спонсор проекта; руководитель проекта
	1.7	Постановка процесса управления проектом	1.6	1д	Спонсор проекта; руководитель проекта; администратор проекта

 

7.9  Разработка расписания проекта методом критического пути

Во многом последовательность шагов при формировании расписания этим способом схожа с уже рассмотренной ранее совокупностью, однако в рамках данного метода ключевым элементом становится расчет критического пути. Итак, рассмотрим пример разработки расписания проекта с использованием метода критического пути [18].

• Создать перечень операций, которые должны быть включены в расписание.

Используется ИСР, перечень идентичен нижнему уровню иерархической структуры работ.

• Определить длительность каждой операции.

Длительность каждой операции определялась в рамках процессов оценки трудоемкости и определения длительности операций (см. соответствующие разделы издания).

• Определить предшествующую операцию для каждой операции.

Предшествующая операция каждой операции определялась в течение заключительных этапов составления иерархической структуры работ (см. соответствующие разделы издания).

• Рассчитать с помощью прямого прохода (forward pass) раннее расписание (early schedule): ранний старт (ES) и ранний финиш (EF) для каждой операции.

При расчете раннего расписания для операций требуется придерживаться нескольких правил составления расписаний (scheduling conventions). Данные правила приняты сообществом по составлению расписаний (scheduling community). В расписании старт первой операции всегда назначается на дату старта проекта. Эта дата является входом плана проекта. Первая дата старта является стартом проекта. Дата раннего финиша - это дата раннего старта плюс длительность операции. При этом применяется следующее правило. Считается, что каждая операция начинается в момент начала того периода, в который она стартует, и оканчивается в момент завершения периода, в который она завершается. Это означает, что еслидлительность операции составляет один день и если она начинается первого января, то заканчивается данная операция также первого января. В соответствии с данным правилом ранний финиш любой операции равен раннему старту плюс длительность минус один. Таким образом, операция 1 начинается в день 1 и заканчивается в день 15 (см. табл. 7.4). Следующая операция должна начаться в следующий доступный временной период: поскольку операция 1 заканчивается в день 15, операция 2 должна начаться в день 16, а закончиться в день 20. Операции 3 и 4 представляют следующую проблему. Эти операции зависят от операции 2, т. е. операция 2 должна окончиться перед их стартом. Очевидно, что датой раннего старта обеих операций будет день 21.

Формула 1. Расчет раннего финиша

EF=ES + Длительность - 1

• Рассчитать с помощью обратного прохода (backward pass) позднее расписание (late schedule) для каждой операции.

Для выполнения обратного прохода необходимо начинать с последней операции, которая была выполнена в раннем расписании. Логическим обоснованием этого является следующее: если раннее расписание определяет самую раннюю дату завершения проекта, то в обратном проходе мы ищем для всех операций самые поздние даты их выполнения, при которых проект мог бы быть полностью выполнен. Мы начинаем с наиболее поздней из дат раннего финиша, соответствующей завершению последней операции. Это время позднего финиша (LF). Для получения времени позднего старта (LS) из времени позднего финиша вычитается длительность. Даты позднего расписания (поздний старт и поздний финиш) для операции 11 будут соответственно днями 90 и 94. Поскольку дата позднего старта операции 11 - день 90, операции 10 и 3 должны быть окончены не позднее дня 89. Это будет датой позднего финиша для обеих операций. Таков самый поздний срок завершения данных операций для того, чтобы обеспечить завершение проекта в день 94 и дату позднего старта операции 11. Для получения дат позднего старта для каждой операции вычитаются их длительность. При рассмотрении операции 2 надо быть очень внимательными в выборе даты позднего финиша, которая также согласуется с датами позднего старта операций 3, 4 и 6. Поскольку датами позднего старта операций 3, 4 и 6 являются дни 86, 53 и 21, соответственно, датой позднего финиша операции 2 является день 20.

Таблица 7.4. Операции проекта

Операции	Описание	Длительность	Операция-предшественник	ES	EF	LS	LF	Резерв времени
1	Определение выходных результатов проекта	15	-	1	15	1	15	0
2	Одобрение заинтересованными сторонами	5	1	16	20	16	20	0
3	Выбор места	4	2	21	24	86	89	65
4	Оценка и выбор поставщика	4	2	21	24	53	56	32
5	Приобретение аппаратного обеспечения	3	4	25	27	57	59	32
6	Проектирование ПО	15	2	21	35	21	35	0
7	Написание кода	30	6	36	65	36	65	0
8	Тестирование ПО	4	7	66	69	66	69	0
9	Тестирование аппаратного обеспечения	10	5	28	37	60	69	32
10	Интеграция аппаратного и программного обеспечения	20	9,8	70	89	70	89	0
11	Установка и окончательная приемка	5	3,10	90	94	90	94	0

Формула 2. Расчет позднего финиша

LS=LF - Длительность + 1

• Вычислить временной резерв ( float ) для каждой операции.

При расчете дат раннего и позднего расписания проекта обнаруживается, что иногда даты раннего и позднего расписания совпадают, а для некоторых операций они различны. В данных операциях было отличие между датой раннего старта и позднего старта. Разница между этими датами называется временным резервом ( float или slack ). Временной резерв операции - это количество времени, на которое может быть задержана операция, не вызывая задержки завершения проекта.Для расчета временного резерва каждой операции необходимо вычесть дату раннего старта из даты позднего старта операции. Резерв времени можно также рассчитать путем вычитания даты раннего финиша из даты позднего финиша, так как разница между датами начала и окончания представляет собой длительность выполнения операции, которая остается неизменной для раннего и позднего расписания.

Формула 3. Расчет временного резерва

float = LS - ES = LF - ES

• Определить критический путь (critical path).

Критический путь (critical path) - это последовательность операций, имеющих нулевой временной резерв (zero float). Операции с нулевым временным резервом - это операции, задержка которых обязательно влечет за собой задержку окончания всего проекта. Операции такого типа необходимо жестко контролировать, чтобы обеспечить завершение работы над проектом в установленное время. И наоборот, операции, которые не лежат на критическом пути и имеют ненулевой временной резерв, необязательно контролировать так жестко. К тому же, важно знать, выполнение каких операций проекта может быть задержано без изменения даты завершения проекта. Ресурсы операций, имеющих резерв времени, при необходимости могут быть использованы для выполнения обхода (workaround).

• Определить, не состоится ли предполагаемое завершение проекта раньше даты обязательства (promise date).

После того как было определено расписание самого раннего окончания проекта, следует произвести проверку на реальных данных. Расписание должно определять дату окончания проекта, более раннюю, чем дата

обязательства (promise date), которая могла быть уже сообщена участникам проекта. Если это не так, надо бить тревогу. Составленное расписание пока еще не включает задержки, которые могут произойти в случае отсутствия необходимых ресурсов. Расписание не дополнено резервами на случай известных или неизвестных рисков. Также не были учтены обычные отклонения, которые будут возникать между предварительно определенной и действительной длительностью операцийпроекта

• Подкорректировать расписание или дату обязательства.

Затем надо отрегулировать расписание или дату обязательства. Возможны две ситуации: расписание с датой обязательства более ранней, чем предварительно определенная дата, и расписание с датой обязательства более поздней, чем предварительно определенная дата. Если предварительная дата расписания является более поздней, чем обязательства, то необходимо применять сжатие (crashing) или быстрый проход (tracking).

Недостатком этих методов для любого расписания является то, что увеличиваются стоимость проекта или риски, а в некоторых случаях и то, и другое. Принципы применения этих методов будут рассмотрены в разделах, посвященных стадии проектирования ЖЦ ИС.

• Запросить ресурсы и определить ограничения на ресурсы.
• Отрегулировать расписание в соответствии с ограничениями на ресурсы.
• Определить, не состоится ли предполагаемое завершение проекта раньше даты обязательства.
• Подкорректировать расписание или дату обязательства.
• Получить одобрение расписания (согласовать расписание).

 

 

7.10           Организация управления расписанием проекта

Управление расписанием связано с определением текущего состояния расписания проекта, влиянием на факторы, создающие изменения в расписании, выявлением фактов изменения расписания проекта, управлением изменениями. Управление расписанием рассматривается как часть процесса общего управления изменениями.

Исходная информация для процесса управления расписанием

План управления расписанием определяет, как будут осуществляться контроль и управление расписанием проекта.

Базовый план расписания является составляющей плана управления проектом и основой для измерения исполнения расписания и отчетности по ней в рамках базового плана исполнения.

Отчеты об исполнении задач дают информацию об исполнении расписания.

Одобренные запросы на изменение используются для обновления базового плана расписания и прочих компонентов плана.

Управление расписанием выполняют с использованием следующих инструментов и методов.

1. Отчетность о прогрессе проекта включает в себя фактические даты начала и завершения и оставшуюся длительность незавершенных плановых операций. При использовании методики освоенного объема отчетность может содержать процент выполнения текущих плановых операций. Для упрощения подготовки периодической отчетности о прогрессе проекта удобно использовать типовые формы - шаблоны. Пример шаблона отчетной формы представлен в табл. 7.5.

Таблица 7.5. Шаблон формы отчета о прогрессе проекта

"Наименование проекта" Еженедельный статус-отчет Отчетный период:
Кому:
От:
Дата:
Работы, проведенные в отчетном периоде
№	Название операции	Плановая датаначала	Плановая дата окончания	Отклонение	Ожидаемая дата окончания	% завершения	Комментарий
Наименование пакета операций
1.
Наименование пакета операций
2.
3.
Выводы и предложения
Выводы:
Предложения:
Открытые вопросы и проблемы
№	№ в журнале	Описание	Решение/ Проект решения	Срок решения	Ответственный		Приоритет

Система управления изменениями расписания должна быть согласована с процедурами интегрированного управления изменениями проекта и определяет порядок изменения расписания проекта; включает в себя работу с документами, системы отслеживания и уровни авторизации, необходимые для авторизации изменений; является частью процесса общего управления изменениями.

Измерение эффективности. Методы измерения эффективности выдают отклонение по срокам и индекс выполнения сроков, используемые для оценки величины любых возникающих отклонений от расписания.

Анализ отклонений. Ключевой функцией управления расписанием является проведение анализа отклонений по срокам. Сравнение директивных дат начала и выполнения с фактическими/прогнозируемыми дает информацию для осуществления корректирующих действий в случае задержки.

Сравнительные диаграммы расписания. Для упрощения анализа исполнения расписания удобно пользоваться сравнительной столбиковой диаграммой, имеющей по два столбика для каждой плановой операции - текущее состояние и состояние одобренного базового плана расписания. На диаграмме наглядно отображаются места, где расписание обгоняет плановое и где отстает от него.

Линия исполнения

Линия исполнения показывает, на какое количество времени каждая операция проекта опережает базовое расписание или отстает от него [18].

Слева от линии исполнения показана выполненная доля каждой операции, справа - оставшаяся доля. По мнению Драгана З. Милошевича [18], в передовых приложениях последнего времени линия баланса исполнения рассматривается как один из шагов проактивного управления расписанием. Количество времени, на которое операция отстает от базового расписания, используется для корректировки воздействий для устранения возможной задержки.

Построение линии исполнения проекта

1. Подготовка информации для построения линии исполнения: базовое расписание в формате диаграммы Гантта, отчеты о ходе выполнения проекта, запросы на внесенные изменения, которые могут влиять на дату завершения проекта.

2. Проведение встреч с владельцами операций. Руководитель проекта беседует индивидуально с владельцем каждой операции, для того чтобы получить реальную картину сроков ее выполнения. При этом рекомендуется задавать следующие вопросы [18]:

• Каково отклонение фактического расписания от базового?
• Какие проблемы вызывают отклонения?
• Какие новые риски могут возникнуть и как они могут повлиять на дату завершения операции?
• Каков текущий тренд выполнения проекта?
• Какие действия наметил владелец операции для предотвращения срыва сроков выполнения операции?

Шаг 2 может быть пропущен, если существует отлаженная система сбора реальной информации о ходе выполнения проекта.

1. Проведение совещания о ходе выполнения проекта. Совещания следует проводить регулярно (раз в месяц или раз в неделю, в зависимости от продолжительности проекта).

2. Оформление протокола, где фиксируются ответы на вышеперечисленные вопросы, которые повторно задаются владельцам операций в рамках проводимого совещания.

 

Рис. 7.5. Пример линии исполнения проекта (адаптировано из [18])

1. Рисование линии исполнения.

• Взять базовое расписание проекта и отметить на календаре (в шапке базового расписания) дату проведения совещания - статусную или отчетную.
• От этой даты рисовать вниз вертикальную линию до пересечения со строкой первой операции
• Нарисовать горизонтальную линию, продлив ее на столько дней влево или вправо от отчетной даты, на сколько операция отстает или опережает базовое расписание; от этой точки продлить линию до следующей операции и повторить указанные действия.

Таким образом, линия исполнения позволяет регулярно контролировать и корректировать выполнение базового расписания проекта.

Диаграмма контрольных событий

Основное отличие от линии исполнения состоит в том, что диаграмма сфокусирована на контрольных событиях проекта.

Для ее рисования выполняются те же шаги, что и при построении линии исполнения, с одним отличием - объектом анализа являются контрольные события.

 

Рис. 7.6. Пример диаграммы прогнозирования контрольных событий

Построение диаграммы контрольных событий

На вертикальной оси отмечают даты наступления контрольных событий, зафиксированных в базовом расписании, - запланированные события.

На горизонтальной оси отмечают те же даты наступления контрольных событий.

Рисуют запланированную линию исполнения проекта, она проходит под углом в 45 градусов к каждой из осей. На линии исполнения отмечают запланированные контрольные события (см. рис. 7.6).

На совещании владелец первого контрольного события оценивает ход продвижения (выполнение операций, обеспечивающих достижение контрольного события) и фиксирует его на диаграмме, а также оценивает текущие проблемы, вызывающие отклонения от базового расписания, прогнозирует даты наступления контрольного события, определяет степень влияния фактических отклонений на зависимые контрольные события.

Графически представленная информация о ходе выполнения проекта дает наглядное представление о внутренней динамике проекта.

В общем, мой друг ты одолел чтение этой статьи об разработка расписания it-проекта. Работы впереди у тебя будет много. Смело пиши комментарии, развивайся и счастье окажется в твоих руках. Надеюсь, что теперь ты понял что такое разработка расписания it-проекта и для чего все это нужно, а если не понял, или есть замечания, то не стесняйся, пиши или спрашивай в комментариях, с удовольствием отвечу. Для того чтобы глубже понять настоятельно рекомендую изучить всю информацию из категории Управление разработкой программных IT проектов

Ответы на вопросы для самопроверки пишите в комментариях, мы проверим, или же задавайте свой вопрос по данной теме.