3 4 Собрание (Совещание, Заседание, «Круглый стол», «Мозговой штурм») ДЕЛОВАЯ КОММУНИКАЦИЯ В ГРУППАХ

Привет, сегодня поговорим про собрание совещание заседание «круглый стол» «мозговой штурм» деловая коммуникация в группах, обещаю рассказать все что знаю. Для того чтобы лучше понимать что такое собрание совещание заседание «круглый стол» «мозговой штурм» деловая коммуникация в группах , настоятельно рекомендую прочитать все из категории Теория коммуникаций.

Мероприятия (макроситуации), в которых предметное содержание обсуждается в разных по численности группах участников, имеют определенные отличия по формам и методам воплощения от типичных ситуаций межличностного общения. Эти отличия проявляются как в организации мероприятий, так и в типичных моделях соответствующих коммуникативно-речевых актов.

Психологические и коммуникативные установки организации собраний (совещаний), пресс-конференций, переговоров выражаются определенными функциями такого рода мероприятий:

• информационной, доведения до каждого члена коллектива руководящих установок (собрание);
• объединения людей в единый рабочий организм, в котором важны не только распределение рабочих функций, но и удовлетворение потребностей человека в одобрении, включенности в социальные группы, самоутверждении (юбилеи, банкеты, торжественные собрания);
• управления (планирования, организации, контроля);
• создания положительного общественного мнения вокруг организации.

Реализация этих функций связана с особенностями коммуникативно-речевого выражения предметного содержания соответственно определенному жанру предметно-речевой коммуникации.

Собрание

Собрание - устное коммуникативное взаимодействие коллектива, которое организуется руководителем организации для обмена определенной деловой информацией, связанной с жизнедеятельностью коллектива.

Обмен информацией и мнениями участников во время собрания позволяет решить следующие задачи:

• достичь коллективного решения проблемы (собрание - поиск решения);
• отобрать и принять самые конструктивные решения (собрание - поиск решения, собрание - принятие решения);
• проинформировать коллектив о поисках в решении проблемы, о новом опыте и возможности его внедрения (информативный тип собрания);
• скоординировать усилия подразделений организации по выполнению работы;
• выяснить, проанализировать состояние дела;
• отметить наиболее удачный опыт подразделений или отдельных сотрудников при выполнении задач.

Отличительными особенностями собрания как официально-делового жанра общения являются следующие;

• подготовленный характер общения, т.е. наличие заранее объявленной повестки дня (обсуждаемых вопросов и основных докладчиков);
• наличие ведущего - председателя собрания, который следит за соблюдением процедуры собрания;
• наличие регламента: временная протяженность всего собрания не более 1 – 1,5 часов, докладов и выступлений - 10 - 20 минут;
• чередование монологических и диалогических форм общения, обычно - основное сообщение, вопросы, выступления с мест в виде дискуссии;
• ведение протокола собрания;
• принятие решений по итогам собрания на основе голосования;
• групповой характер устного общения.

Ролевые установки участников дискуссии соответствуют процедуре собрания. Собрание - это групповое общение, где у каждого есть право голоса. Однако воспользоваться этим правом можно в соответствии с процедурой собрания, заранее записавшись в прения или после поднятия руки и предоставления слова председателем собрания. В начале собрания обычно устанавливается регламент собрания, т.е. путем голосования устанавливается продолжительность основных докладов, а также выступлений с места.

В зависимости от количества обсуждаемых вопросов, основной доклад -15 - 20 минут, выступления с места - до 5 минут.

Главная роль в сценарии собрания обычно отводится ведущему.

Сначала ведущий (обычно руководитель организации, если он не является основным докладчиком) во вступительном слове объявляет тему собрания, основные задачи собрания, объявляет регламент или ставит этот вопрос на голосование, предоставляет слово первому докладчику.

Основная часть собрания состоит в обсуждении поставленных на повестку дня вопросов. Здесь в идеале должен состояться конструктивный обмен мнениями между участниками собрания. В задачу ведущего входит создание атмосферы заинтересованности, доброжелательности, конструктивного обсуждения. Именно ему в первую очередь нужно следить за корректностью собственных высказываний и выступлений собравшихся, за соблюдением регламента, обобщать высказанные суждения, особо выделять конструктивные предложения.

Если в повестку дня внесен конфликтный вопрос, требующий коллективного решения, то в начале дискуссии ведущий должен четко сформулировать суть спорного вопроса, четко обозначить разногласия сторон.

При ведении собрания ведущий должен постоянно следить за реакцией аудитории, особенно обращать внимание на лидеров неформальных психологических групп, с которыми лучше заранее обсудить вопросы, поднимаемые на собрании.

Для активизации работы всех участников собрания ведущий должен дать возможность высказаться всем желающим, не оставлять без внимания даже самые незначительные предложения. Для фокусирования внимания на предмете обсуждения ведущий может воспользоваться «тактиками соблюдения корректности дискуссии», к которым относятся требование конструктивности критики; недопущение негативных эмоциональных выступлений, резких выпадов в чей-либо адрес; требование приведения доказательств своей точки зрения. По ходу собрания ведущий должен отмечать конструктивные выступления, пресекать отклонение от темы обсуждения, задавать уточняющие вопросы выступающим, вносящим конструктивные предложения, выделять то общее, что есть в высказываниях собравшихся.

В заключительной части собрания ведущий подводит итоги обсуждения и в зависимости от результатов обсуждения ставит вопрос о принятии решения по обсуждаемым вопросам на голосование.

Проект решения собрания требует тщательной подготовки. Его голосование может быть перенесено на другой час или день, который определит специальная комиссия из участников собрания, внесших конструктивные предложения. Если собрание проводится с целью подведения коллектива к заранее известному решению, проект решения готовится заранее и раздается всем участникам в конце встречи, для того чтобы они могли внести свои предложения в проект решения. Затем проект решения ставится на голосование.

Совещание

В организации собраний и совещаний используются, как правило, одни и те же приемы, поэтому не всегда в деловых кругах однозначно понимается специфика каждого из мероприятий. Совещание и собрание – это протокольные для официально-делового общения жанры коммуникации, что подразумевает строгую официальность, письменную фиксацию устной речи в протоколе, определенную процедуру ведения.

Деловое совещание — это деятельность, связанная с принятием важных решений узкой группой заинтересованных лиц, обладающих определенными полномочиями, соответственно такие особенности группового поведения, как распределение ролей в группе, отношения между членами группы, групповое давление, оказывают серьезное влияние на характер выступлений участников совещания и его результаты. Деловое совещание определяется как форма организованного, целенаправленного взаимодействия руководителя с представителями коллектива посредством обмена мнениями. Это своеобразный форум по выработке ключевых решений и способ координации активности людей и подразделений. Необходимо помнить, что неудачное совещание может вызвать материальные потери в результате принятых неправильных решений.

Деловые совещания классифицируются по следующим основаниям:

принадлежность к сфере общественной жизни:

деловые, административные, научные или научно-технические (семинары, симпозиумы, конференции, съезды);

собрания и заседания политических, профсоюзных и других общественных организаций, объединенные совещания;

масштаб привлечения участников:

международные, республиканские, отраслевые, региональные, областные, город¬ские, районные, внутренние (в масштабе одной организации или ее подразделений);

место проведения: местные, выездные;

периодичность проведения: регулярные, постоянно действующие (собираются периодически, но без устойчивой регу¬лярности);

количество участников: в узком составе (до 5 человек), в расширенном составе (до 20 человек), представительские, партийные (более 20 человек).

Деловые совещания могут классифицироваться по тематике рассматриваемых вопросов, по форме проведения, по основной задаче. Последние подразделяются на инструктивные, оперативные (диспетчерские), проблемные. Для более четкого представления о видовых отличиях подобных деловых встреч, уточним задачи, решаемые в ходе названных совещаний.

Коммуникативные средства проведения совещаний (заседаний) – дебаты или прения, которые возникают при обсуждении докладов, сообщений, выступлений.

Успех совещания зависит не только от поставленной цели, но и от того, как его участники приходят к пониманию задачи. Тщательное планирование таких элементов, как цели, состав участников, повестка дня и место проведения, — ключ к продуктивному совещанию. На этапе определения цели важно продумать, действительно ли требуется принятие группового решения.

Опыт показывает, что решение проблем группой целесообразно в случаях, когда:

• проблема является скорее сложной, чем простой, а вероятность того, что один человек обладает всей информацией, необходимой для решения, невелика;
• разумно разделение ответственности за решение этой проб¬лемы;
• желательны также и потенциальные решения, а не только одно;
• полезна проверка различных взглядов;
• руководитель желает, чтобы подчиненные почувствовали себя частью демократического процесса или хочет получить их доверие;
• членам группы необходимо лучше узнать друг друга.

Эффективность совещаний зависит от руководства ими. На всех этапах совещания необходимо воздействовать на участников с тем, чтобы они отождествляли себя с обсуждаемой проблемой и стреми¬лись к ее решению. Благодаря этому возникает откровенная и добро¬желательная конструктивно-критическая атмосфера, способствую¬щая укреплению доверия.

На практике эффективность совещания уменьшается из-за нечетко сформулированной цели и необоснованной необходимости его проведения; недостаточно ответственного отношения участников совещания к своим обязанностям; безапелляционного изложения руководителем своей позиции, не оставляющей места для развертывания творческой дискуссии.

Часто ведущий совещания, заботясь только о предметном содержании, не замечает типичных ошибок в технологиях коммуникативно-речевого воплощения этого содержания. Для предупреждения таких ошибок можно заранее определить их перечень и избегать в ходе совещания. Приведем самые типичные ошибки.

1. Неверная эмоциональная «настройка» ведущего:
   • громкий, резкий, часто неприятный голос;
   • хаотичная, суетливая жестикуляция;
   • фамильярное обращение к участникам совещания;
   • взгляд «в лоб».
2. Преобладание негативных оценок в речи:
   • ведущий позволяет себе обращаться к участникам с негативными определениями или характеристиками;
   • ведущий акцентирует только негативный момент в информации со стороны участников («говори о том, что не получилось», «опять план сорвали», «чего ждать дальше», «хватить дурить голову» и пр.);
   • описание только возможных бед в будущем («надеюсь, мы не развалимся»).
3. Ориентация на провокацию негативных эмоций в группе участников:
   • обвинение и наказание локальных руководителей на глазах их подчиненных;
   • стравливание участников между собой;
   • ставка на тревогу и страх как основные мотивационные состояния.
4. Изолированное использование стимулов:
   • ставка только на рациональные действия, запрет эмоций;
   • ставка только на личные эмоции, избегание «мозгового штурма»;
   • потеря контроля над событиями совещания (и как следствие, быстрая утомляемость ведущего).
5. Отсутствие обратной связи:
   • преобладает навязывание мнения ведущего;
   • ведущий избегает и даже боится мнения участников совещания;
   • неопределенность в целях совещания: участники не ознакомлены заранее с регламентом и повесткой;
   • ведущий и участники предоставляют друг другу информацию, которая потеряла актуальность или искажена.

Избежать этих ошибок позволит учет следующих рекомендаций:

• обеспечение начала работы совещания в точно назначенное время, представление участников, объявление повестки дня и изложение предмета и цели совещания;
• четкое и понятное всем присутствующим изложение выдвинутой на обсуждение проблемы, постановка вопросов, выделение основных моментов, что способствует возникновению на совещании творческой дискуссии;
• тщательная фиксация выступлений участников совещания, вскрывающих трудности и препятствия и показывающих пути их преодоления. Об этом говорит сайт https://intellect.icu . Относящиеся к этому определения, вопросы, требования, аргументы, альтернативные решения следует формулировать так, чтобы побудить участников к разбору данной проблемы и поискам путей ее решения;
• стремление к достижению цели совещания с позиции экономии времени;
• корректное прерывание тех выступлений, которые повторяют в общих чертах уже изложенные факты, носят нерациональный, пространный, противоречивый и поверхностный характер или лишены конкретности;
• периодические обобщения уже достигнутого, четкая формулировка задач, которые еще предстоит решить, немедленное выяснение всех недоразумений, возникающих между участниками совещания;
• нейтрально-доброжелательное обращение ко всем участникам совещания;
• обобщение результатов в заключительной ситуации совещания, определение вытекающих задач, указание лиц, ответственных за их исполнение, благодарность сотрудникам за участие в работе совещания;
• безупречное владение этикетом официально-деловой коммуникации у ведущего и всех участников совещания.

Развитая коммуникативно-речевая компетентность участников предполагает наличие умений:

• свертывать и развертывать информацию в устной и письменной речи;
• формулировать определения, доводы, аргументы, выводы;
• при необходимости спонтанно перестраивать речь на другую тему;
• правильно использовать иллюстративные и табличные материалы, грамотно описывая их основное содержание.

Чтобы не перечислять уже описанных речевых конструкций, позволяющих грамотно и эффективно вести беседу, диалог, обратим внимание на те устоявшиеся, к сожалению, выражения, использование которых может снизить энтузиазм собравшихся, их внимание к предмету обсуждения. Не забывая об официальности ситуации, ее можно оформить менее «заштампованными» речевыми конструкциями.

Заседание

Заседанием принято называть регулярное обсуждение производственных вопросов под председательством (руководством) заведующего отделом (главы предприятия, учреждения, фирмы, начальника подразделения ).

Руководители любых организованных структур проводят заседания, решая на них всевозможные вопросы как оперативного, так и стратегического характера.

Организационные приоритеты и отношения получают на деловых совещаниях новые и важные коррективы (уточняются функции и полномочия исполнителей, вырабатываются новые идеи, оцениваются результаты предидущих программ).

Имидж руководителя, каждого участника совещания (заседания) проходит постоянную проверку и испытание «на прочность», на соответствие каждого специалиста своему служебному положению.

Стиль деловой жизни коллектива, стиль руководства наглядно демонстрируется самим ходом и содержанием заседания, его эффективностью.

Специалисту (например, PR-менеджеру), консультирующему руководство и сотрудников фирмы относительно методики проведения эффективного заседания, необходимо сориентировать людей на решение определенных организационных вопросов на каждом из этапов встречи.

Подготовительный этап заседания включает поиски ответов на следующие вопросы:

• нужно ли вообще проводить данное заседание?
• кого пригласить, если уже решено заседать? (приглашать нужно минимальное число тех специалистов, без которых совещание неэффективно);
• какие вопросы вынести в повестку дня?
• как подготовить к совещанию его участников (сообщить повестку дня, снабдить материалами обсуждения и пр.)?

Чем дольше длится подготовка, тем короче само заседание. Успех его на 90% зависит от подготовки.

Самыми плодотворными бывают дискуссионные совещания.

Главное условие успешности деловой дискуссии — дать высказаться участникам, выслушать их мнения. (При этом избегать многословия, повторения уже высказанного). Кроме того, ведущему заседание важно поддержать продолжение трений, не одергивать, а дать возможность обсуждать проблему «по существу».

Не обязательно на каждом совещании, заседании выслушивать длительный по времени доклад, можно заранее распространить его отпечатанный текст и перейти сразу к обсуждению основных идей. Этот вариант хорош для экономии времени. И он абсолютно необходим, если основной докладчик — плохой оратор. Современные технические возможности способствуют еще большему упрощению процедуры обсуждения проблемы. Если участники заседания обеспечены стационарными компьютерами или ноутбуками, текст доклада можно вывести на экраны и корректировать его в процессе принятия решений.

Участники совещаний и заседаний, даже отвлекаясь от темы, тем не менее, фиксируют каждое событие в ходе совещания, каж¬дую особенность стиля работы ведущего, руководителя, председателя собрания.

Руководитель, в свою очередь, изучает сотрудников по внешним проявлениям их делового поведения (их индивидуальному имиджу): кто любит первый ряд рабочих мест, кто уходит «в тень», кто слушает и участвует в дискуссии, кто решает кроссворды, у кого отсутствует личное мнение. В дальнейшем, создавая комфортную атмосферу для принятия необходимых решений, отмеченные личностные особенности необходимо учесть.

Правила поведения на собраниях, совещаниях, заседаниях

Все собрания представителей коллективов проходят более оперативно и конструктивно, если участники информированы о правилах поведения в процессе делового взаимодействия. Кратко эти правила можно свести к следующему перечню:

Для руководителя:

• начать вовремя;
• сообщить о регламенте, о стоимости минуты;
• согласовать правила работы, уточнить повестку дня;
• назначить ответственного за регламент и протокол;
• предупредить о «снятии» выступлений «не по существу вопроса», например эмоциональные оценки людей и событий, мнения вместо конструктивных предложений, сообщение по поводу... и т. п.;
• если используется критика, то требовать ее конструктивности - называть конкретные факты и их причины, не переходить на личность, а высказываться по поводу действий и ошибок, предлагать пути решения проблемы, устранения просчета, недостатка;
• жестко вести совещание по пути к намеченным целям, для этого обеспечить отдачу от каждого участника и придать конструктивный характер обсуждению в целом;
• регулировать направленность и деловитость выступлений, для этого следует не допускать затягивания выступлений, стимулируя конкретность, наличие содержательного анализа, реальных предложений, решений, идей;
• соблюдать корректность дискуссии;
• использовать разнообразные приемы для активизации внимания участников совещания;
• подводя итоги совещания, обобщить все сказанное, сформулировать выводы, определить задачи на будущее и зафиксировать в решении;
• завершить точно в назначенное время;
• в заключение оптимизировать ситуацию, настроить персонал на эффективную работу.

Для участников делового совещания:

• представлять себя вначале выступления. Говорить "Я" вместо "МЫ" или безличной формы. Когда выступающий говорит "мы", он, как правило, избегает возможности взять на себя ответственность за то, что говорит.
• задавая вопрос, сказать, что он значит для вас. Вопросы не должны оставлять сомнений в том, почему они задаются. Целесообразно после прослушанной информации ставить вопросы: на уточнение, на понимание, на развитие и на отношение. Открытые вопросы, начинающиеся со слов «как», «что», «почему» и т. д., предпочтительнее вопросов закрытого типа («Вы согласны или нет?»). Не рекомендуется на совещаниях использовать провокационные вопросы или вопросы-ловушки, они провоцируют конфликты и заряжают людей отрицательной энергией, становятся причиной ухода от проблемы.

1. В высказываниях необходимо быть конкретным, ясно излагать свои мысли, отвечать за свои ошибки, выдвигать новые идеи, отстаивать личную точку зрения, быть терпеливым к инакомыслию.
2. Не играть роль, ожидаемую от вас другими, оставаться самим собой.
3. Воздерживаться, насколько возможно, от интерпретации чужих идей и мыслей. Выражать собственную позицию. Стараться не делать неоправданных обобщений.
4. Говорить не о поступках и мыслях других, а о вашем восприятии этих поступков и мыслей, то есть формулировать, например, вместо «Вы вот тут ошиблись», сказать «Мне кажется, что здесь вкралась ошибка...».

Решения, принятые на совещании, обязательно должны выпол¬няться. С целью контроля действенности решений главным участникам необходимо:

• проанализировать ход и результаты совещания, заседания;
• внимательно просмотреть протокол результатов;
• размножить и разослать краткий протокол тем, кто будет выполнять решения;
• проконтролировать ход и выполнение решений;
• создать условия для реализации намеченных мероприятий.

Практики деловой коммуникации предлагают проанализировать ситуацию, задавая определенные вопросы и давая честные и четкие ответы на них.

1. Был ли подобран правильно состав участников делового совещания?
2. Правильно ли участники совещания расположились в пространстве относительно друг друга?
3. Были ли заинтересованы участники в предмете обсуждения?
4. Возникали ли по ходу совещания спонтанные, плохо управляемые стратегии решения проблем?
5. Возникли ли у участников совещания противоречия между индивидуальными и групповыми целями?
6. Было ли идентичным понимание самой проблемы, если нет, то почему?
7. Была ли дискуссия конструктивной, или она шла хаотично, беспредметно, некорректно?
8. Возникало ли между участниками совещания противоречия, конфликты? Если да, то что послужило поводом, причиной?
9. Были ли согласованы разнообразные мнения и позиции участников? Каким образом?
10. На что было потрачено время? На поиск причин и виновных в просчетах или на поиск конструктивного решения проблемы?
11. Были ли сделаны прогнозы эффективности, риска, появления потенциальных проблем?

Вряд ли можно исчерпать все проблемы проведения эффективных совещаний учетом этих вопросов, но обеспечить благоприятную обстановку во время встречи возможно.

Становятся популярными селекторные совещания, проведение которых возможно в компаниях, обеспеченных необходимой техникой. Однако, учитывая определенные отличия от личной встречи, они могут потерпеть неудачу. Это связано с тем, что участники мешают друг другу, перебивают и не приходят в результате к единому решению. Правда, если руководители компаний и ведущие проявят умение, такт, настойчивость, - такая форма может стать эффективной.

Круглый стол

Отдельное направление делового общения в группах представляет собрание, проводимое методом «круглого стола» и/или «мозгового штурма». Эти формы деловых контактов стали популярны в последнее время в связи с возросшим пониманием необходимости демократизации процессов обсуждения и решения производственных проблем.

Метод круглого стола (термин заимствован из журналистики) предусматривает обсуждение какой-либо проблемы из выбранной предметной области, в котором принимают участие с равными правами несколько специалистов компании под руководством ведущего («модератора»). Обычно сначала участники высказываются в определенном порядке, а затем переходят к живой свободной дискуссии. Число участников дискуссии колеблется от трех до 5-и – 9-и.

Психологическая установка круглого стола – равенство позиций участников, независимо от должностей и званий, в определении проблем и предложении их решения. К сожалению, участники беседы нередко говорят совсем не то, что они сказали бы в другой обстановке, т. к. желание произвести впечатление на слушателей существенно влияет на их высказывания.

Ход беседы за круглым столом удобно записывать на диктофон, а при расшифровке и анализе результатов учитывать этот эффект, а также взаимные отношения участников.

Цели «круглого стола» - выявить спектр мнений по поставленной проблеме с разных точек зрения, обсудить неясные или спорные моменты, связанные с проблемой.

Задача дискуссии, коммуникативная установка - коллективно, с разных точек зрения, под разными углами обсудить и исследовать спорные моменты, связанные с полученной информацией.

Ролевые установки участников круглого стола почти такие же, как на любом собрании, однако роль ведущего требует использования более демократичных форм ведения беседы, так как ему не принадлежит «последнее слово» в вынесении решения. Ведет заседание круглого стола не руководитель организации, а чаще специалист по связям с общественностью (Public Relations), руководитель пресс-службы или приглашенное лицо.

На круглый стол приглашают представителей разных «группировок влияния» и разных поколений. Это уменьшает опасность получения односторонних однобоких знаний. Так как ведущему круглый стол приходится спонтанно принимать решения о направлении дальнейшего обсуждения и реагировать на непредвиденные замечания, ему полезно принять несколько практических советов по процедуре ведения круглого стола.

Перед началом дискуссии ведущему полезно:

• убедиться, что все правильно понимают цель дискуссии;
• установить регламент выступлений (не более 5-7 мин);
• четко сформулировать тему.

По ходу дискуссии важно проследить, чтобы слишком эмоциональные и разговорчивые участники не подменили тему, чтобы критика позиций друг друга была обоснованной.

Обычно в начале обсуждения вопроса участники высказываются в определенном порядке, а затем переходят к свободной дискуссии. Иногда, для придания остроты дискуссии, на «круглый стол» намеренно приглашают представителей разных школ, разных поколений. Это также уменьшает опасность получения односторонних, однобоких знаний и решений.

Современная методика проведения круглых столов заключается в следующем: формируются отдельные группы, члены которых легче добьются взаимопонимания, в каждой группе выбираются свои ведущие, а основной ведущий (модератор) регулирует их работу. Ведущие групп самостоятельно ведут встречу в своей группе и определяют наиболее удобную ее форму, исходя из текущих пожеланий своей группы.

Главный ведущий исполняет свои обязанности до тех пор, пока не возникнет существенная необходимость его смены. Он отвечает за подготовку и проведение встреч: организует «советы ведущих» для подготовки проведения каждого очередного «стола», следит за ходом встречи и помогает ведущим в сложных ситуациях, в случае отсутствия одного из планируемых ведущих определяет ему замену, рассаживает по группам опоздавших. В случае невозможности своего присутствия на встрече самостоятельно определяет себе замену.

Рекомендованной формой работы ведущего с группой является создание непринужденной атмосферы общения по обсуждаемой тематике. Желательным является опрос всех участников группы по каждому вопросу из списка, без принуждения его к ответу.

Проведение круглых столов становится все более востребованной формой взаимодействия специалистов, так как способствует созданию свободной атмосферы общения для лучшего знакомства с окружающими людьми, выяснения их взглядов на обсуждаемые темы, сплочению коллектива, воспитанию инициативности. В ситуации непринужденного профессионально-делового общения происходит выявление организаторских и лидерских качеств участников, появляется шанс и возможность их проявить, подключение к этой деятельности возможно большего числа людей за счет их сменяемости.

Мозговой штурм

«Мозговой штурм», или «мозговая атака» - один из наиболее распространенных методов раскрепощения и активизации мышления участников. Впервые этот метод использовал в 1939 году в США А. Осборн как способ получения новых идей в условиях запрещения критики.

Метод мозгового штурма (мозговая атака, мозговой штурм, англ. brainstorming) — оперативный метод решения проблемы на основе стимулирования творческой активности, при котором участникам обсуждения предлагают высказывать возможно большее количество вариантов решения, в том числе самых фантастических. Затем из общего числа высказанных идей отбирают наиболее удачные, которые могут быть использованы на практике.

Правильно организованный мозговой штурм включает три обязательных этапа. Этапы отличаются организацией и правилами их проведения:

1. Постановка проблемы. Предварительный этап. В начале второго этапа проблема должна быть четко сформулирована.
2. Генерация идей. Основной этап, от которого во многом зависит успех всего мозгового штурма. Очень важно соблюдать правила для этого этапа: полный запрет на критику и любую (в том числе положительную) оценку высказываемых идей, так как оценка отвлекает от основной задачи и сбивает творческий настрой. Необычные и даже абсурдные идеи приветствуются. Комбинируйте и улучшайте любые идеи.
3. Группировка, отбор и оценка идей. Этот этап часто забывают, но именно он позволяет выделить наиболее ценные идеи и выдать окончательный результат мозгового штурма. На этом этапе, в отличие от второго, оценка не ограничивается, а наоборот, приветствуется. Методы анализа и оценки идей могут быть очень разными.

Часто боязнь критики мешает созидательному мышлению, поэтому основная идея штурма - это отделение процедуры генерирования идей в замкнутой группе специалистов от процесса анализа и оценки высказанных идей.

Как правило, штурм длится недолго (около 40 мин). Правда, в отдельных случаях это время может растянуться до часа, что, впрочем, нежелательно. Участникам (до 10 человек) предлагается высказывать любые идеи (шутливые, фантастические, ошибочные) на заданную тему (критика запрещена). Регламент выступлений - до 2 мин. Самый интересный момент штурма - это наступление пика, когда происходит непроизвольная генерация гипотез участниками. Этот пик был теоретически обоснован в работах выдающегося швейцарского психолога и психиатра Зигмунда Фрейда о бессознательном.

При последующем анализе всего лишь 10-15% идей оказываются разумными, но среди них бывают и весьма оригинальные. Оценивает результаты обычно группа независимых экспертов, не участвовавшая в генерации.

Ведущий «мозгового штурма» - модератор - должен свободно владеть аудиторией, подобрать активную группу специалистов предприятия - «генераторов», не зажимать плохие идеи - они могут служить катализаторами хороших. Ему должно быть присуще искусство задавать вопросы аудитории, «подогревая» генерацию. Вопросы служат «крючком», при помощи которого извлекаются идеи. Вопросы также могут останавливать излишне многословных экспертов и служить развитию идей других.

Основной девиз мозгового штурма - «Чем больше идей, тем лучше». Фиксация хода сеанса - традиционная (протокол или диктофон).

Попробуем сравнить отдельные характеристики круглых столов и мозговых атак. Достоинства и недостатки активных групповых методов извлечения знаний сведены в следующей таблице.

Как во время заседания круглого стола, так и в процессе мозгового штурма многое зависит от умения ведущего контролировать ход дискуссии, направлять ее в нужное русло. Психологи рекомендуют следующие приемы для управления ходом дискуссии:

1. для сохранения единства участников совещания:
   • в случае возникновения инцидента разрядить обстановку, сделать паузу;
   • не принимать чью-то сторону до окончательного подведения итогов;
   • не высказывать первым (если ты руководишь совещанием) свою точку зрения;
   • поддерживать и не позволять нападать на новых работников, молодых специалистов, плохо ориентирующихся в ситуации.
2. для активизации участников делового совещания:
   • иметь оптимальную стратегию принятия решения;
   • создать условия для творческой работы;
   • не использовать самому и не позволять другим оперировать деструктивной критикой или критиканством;
   • не давать участникам совещания возможности выключаться из работы;
   • не оставлять без внимания даже самые незначительные предложения;
   • умело осуществлять руководство групповым взаимодействием в процессе принятия решений.
3. для фокусирования внимания на обсуждаемой проблеме:
   • основываться на конкретных фактах и веских доказательствах;
   • записывать все вносимые предложения;
   • прогнозировать возможность внедрения предлагаемых идей, решений, проектов: наличие времени, ресурсов, материально-технического обеспечения, финансовых затрат и т.д.
4. для активизации обсуждения предложений:
   • задавать основные вопросы и дополнительные по ходу ответов на них;
   • высказывать одобрение тем участникам совещания, кто вносит конструктивные предложения;
   • побуждать возникновение альтернативных точек зрения;
   • не допускать резких выпадов в чей-либо адрес;
   • чем выше «температура» дискуссии, тем хладнокровнее должен себя вести ее организатор;
   • оказывайте всестороннюю поддержку новым прогрессивным идеям;
   • будьте готовы к отрицательному исходу коллективного обсуждения вопроса;
   • если не выработать общее решение, нужно идти на компро¬мисс;
   • не подавляйте мнение меньшинства, возможно, оно и есть перспективное.

Естественно, четкий ход описанных деловых ситуаций связан с речевыми умениями всех участников и с соблюдением ими этикета беседы, спора, обсуждения проблемы. Приведем примеры конкретных речевых конструкций, реализуемых в ходе совещаний, заседаний, «круглых столов».

Таким образом, деловое совещание представляет собой форму групповой деятельности; соответственно факторы, определяющие его эффективность, связаны в первую очередь с умением организо¬вать работу группы и управлять групповым поведением. В отличие от деловой беседы, когда собеседники не могут не принимать во внимание особенности личности, мотивов, речевых характеристик друг друга, речевое поведение участников делового совещания во многом обезличено, подчинено интересам и ожиданиям той группы, представителями которой они себя считают.

ЛИТЕРАТУРА

Введенская Л.А., Павлова Л.Г. Деловая риторика: Учебное пособие для вузов. – Ростов н/Д, 2002

Зарецкая Е.Н. Риторика. Теория и практика речевой коммуникации. – М.,2001

Иванова С.Ф. Специфика публичной речи. - М.: Знание,1990

Ножин Е.Н. Мастерство устного выступления. – М., 1989

Основы теории коммуникации: Учебник/ Под ред. проф. Василика М.А. – М., 2003

Панфилова А.П. Деловая коммуникация в профессиональной деятельности. Учебное пособие.- М., 2001

Русский язык и культура речи. Учебник/ Под ред. Проф. Максимова В.И

На этом все! Теперь вы знаете все про собрание совещание заседание «круглый стол» «мозговой штурм» деловая коммуникация в группах, Помните, что это теперь будет проще использовать на практике. Надеюсь, что теперь ты понял что такое собрание совещание заседание «круглый стол» «мозговой штурм» деловая коммуникация в группах и для чего все это нужно, а если не понял, или есть замечания, то не стесняйся, пиши или спрашивай в комментариях, с удовольствием отвечу. Для того чтобы глубже понять настоятельно рекомендую изучить всю информацию из категории Теория коммуникаций

Ответы на вопросы для самопроверки пишите в комментариях, мы проверим, или же задавайте свой вопрос по данной теме.