Тема 7. Управление изменениями: парадигмы и стратегия управления изменениями, сопротивление изменениям

Привет, сегодня поговорим про управление изменениями, обещаю рассказать все что знаю. Для того чтобы лучше понимать что такое управление изменениями, преодолению сопротивления переменам , настоятельно рекомендую прочитать все из категории Экономика и бизнесс.

7.1. Теоретические аспекты исследования и проектирования изменений.

• Виды изменений и их причины.
• Политика управления изменениями.
• Модели управления изменениями.
• Управленческие технологии, используемые при управлении изменениями.
• Модели выбора стратегии развития организаций.

Изменения могут быть различными по своей природе и причинам возникновения. Рассмотрим некоторые из них:

1. Плановые изменения: это изменения, которые были запланированы заранее, с целью улучшения работы предприятия или достижения определенных целей. Примерами таких изменений могут быть: расширение производственных мощностей, улучшение технологии производства, запуск нового продукта на рынок и т.д.

2. Неплановые изменения: это изменения, которые возникают внезапно и не были заложены в планы предприятия. Примерами таких изменений могут быть: изменения в законодательстве, экономические кризисы, непредвиденные потребности клиентов и т.д.

3. Временные изменения: это изменения, которые возникают в течение определенного периода времени и могут быть связаны, например, с сезонностью производства или колебаниями спроса на товары.

4. Постоянные изменения: это изменения, которые имеют постоянный характер и не связаны с временными колебаниями. Такие изменения могут быть вызваны изменением потребностей рынка, конкуренцией, технологическими изменениями и т.д.

5. Внутренние изменения: это изменения, которые происходят внутри предприятия, такие как изменение управленческой политики, организационные изменения, изменение структуры компании и т.д.

6. Внешние изменения: это изменения, которые происходят во внешней среде предприятия, такие как изменение экономической ситуации, изменение законодательства, изменение конкурентной ситуации на рынке и т.д.

7. Природные изменения: это изменения, которые вызваны природными факторами, такими как погода, стихийные бедствия и т.д.

Каждый из этих видов изменений может повлиять на работу предприятия и требует соответствующей реакции со стороны управляющих.

Политика управления изменениями - это набор стратегий, процессов и методов, которые используются организацией для эффективного управления изменениями внутри организации. Целью политики управления изменениями является создание культуры, которая способствует пониманию и принятию изменений, обеспечивая их успешную реализацию.

Основные составляющие политики управления изменениями включают в себя:

1. Определение целей и задач изменения - определение того, что нужно изменить, чтобы достичь желаемого результата.

2. Анализ воздействия изменений - оценка, как изменения повлияют на бизнес-процессы, структуру организации и сотрудников.

3. Планирование изменений - разработка плана, который описывает, как изменения будут внедряться в организации.

4. Коммуникация и обучение - обеспечение правильной коммуникации и обучения сотрудников в отношении изменений.

5. Оценка и контроль - оценка эффективности изменений и контроль за их реализацией.

6. Систематический подход - использование систематического подхода к управлению изменениями, который включает в себя применение методов управления изменениями, а также учет взаимосвязей между изменениями в различных областях организации.

7. Непрерывное улучшение - постоянный анализ и улучшение процессов управления изменениями для повышения их эффективности.

Правильно спланированная политика управления изменениями может помочь организации справиться с изменениями в окружающей среде и эффективно достигать своих целей и задач.

Существует несколько моделей управления изменениями, каждая из которых представляет собой свой подход к решению данной проблемы. Ниже приведены основные модели управления изменениями:

1. Модель Коттера: разработана профессором Гарвардской бизнес-школы Джоном Коттером. Согласно этой модели, процесс изменения должен состоять из восьми этапов: установление необходимости изменений, создание коалиции для управления изменениями, разработка видения и стратегии изменений, коммуникация видения и стратегии, устранение препятствий для изменений, создание краткосрочных побед, укрепление успехов и продвижение к долгосрочным изменениям.

3 Модель Бриджеса: разработана Уильямом Бриджесом и основана на теории перехода. Согласно этой модели, любое изменение сопровождается переходом, который проходит через три этапа: завершение старой ситуации, переходный период и начало новой ситуации.

4 Модель АДКАР(ADKAR ): разработана Джеффри Хайтекером и является системой управления изменениями, ориентированной на человеческий фактор. Акроним АДКАР означает пять этапов процесса изменения: осознание необходимости изменений, определение желаемого результата, разработка плана изменений, укрепление изменений и оценка результатов.

и другие

Каждая из этих моделей может быть использована в зависимости от конкретной ситуации и потребно

Управленческая технология - это набор управленческих средств достижения поставленных целей организации, включающий методы и средства сбора и обработки информации; приемы эффективного воздействия на работников; принципы и закономер ности организации управления; системы контроля. Часто используются сочетания следующих их типов:

• - управление по целям;
• - управление по результатам;
• - управление на базе потребностей и интересов;
• - управление на базе активизации деятельности персонала;
• - управление путем постоянных проверок и указаний;
• - управление на базе искусственного интеллекта.

При управлении изменениями используются различные управленческие технологии, направленные на развитие и модернизацию предприятия, повышение его эффективности и конкурентоспособности. Ниже перечислены некоторые из них:

1. Бизнес-процессный подход. Эта технология основана на анализе бизнес-процессов предприятия с целью оптимизации их работы и повышения эффективности.

2. Системный подход. Этот подход предполагает рассмотрение организации как единой системы, включающей в себя различные подсистемы, и оптимизацию их взаимодействия.

3. Методы управления проектами. Они используются при реализации конкретных проектов и направлены на оптимизацию процесса их реализации.

4. Консалтинговые технологии. Эти технологии предполагают использование консультационных услуг специалистов в различных областях, чтобы разработать наилучшие стратегии изменений и оценить их результаты.

5. Управление качеством. Эта технология направлена на улучшение качества продукции или услуг предприятия, что может привести к увеличению его доходов и конкурентоспособности.

6. Инновационный подход. Он предполагает постоянное внедрение новых технологий, продуктов и услуг с целью улучшения бизнеса и повышения его эффективности.

7. Управление знаниями. Этот подход основан на использовании знаний, опыта и навыков сотрудников предприятия для повышения его эффективности и конкурентоспособности.

Конечный выбор технологии зависит от целей и задач, которые ставит руководство предприятия, а также от особенностей его деятельности и структуры.

Существует несколько моделей выбора стратегии развития организаций, включая следующие:

1. Модель Ансоффа: данная модель предполагает выбор между четырьмя стратегиями - расширение рынка, развитие продукта, расширение рынка и развитие продукта, диверсификация.

2. Модель Портера: данная модель предполагает выбор между тремя стратегиями - лидерство в затратах, дифференциация и концентрация.

3. Модель Гамильтона: данная модель предполагает выбор между пятью стратегиями - интенсивный рост, рост интеграции, рост диверсификации, сокращение и реорганизация.

4. Модель Маккинзи: данная модель предполагает выбор между четырьмя стратегиями - рост, уменьшение затрат, концентрация и диверсификация.

5. Модель Хендерсона: данная модель предполагает выбор между пятью стратегиями - рост, стабилизация, обновление, перестройка и ожидание.

Каждая из этих моделей имеет свои преимущества и недостатки, а также подходит для различных типов организаций и ситуаций. Поэтому при выборе стратегии развития организации необходимо учитывать особенности своего бизнеса, рынка и конкурентов.

Существует достаточно много научно-практических рекомендаций по выбору стратегий развития организаций. Из всего их многообразия нами выбраны только те из них, на примере которых можно было бы раскрыть технологии стратегического управления с учетом особенностей циклического развития организаций.

1. Классическая модель стратегического анализа и планирования (модель ADL/LG) (рис. 9.1). Исходным теоретическим положением данной модели является утверждение, что любой отдельно взятый вид бизнеса корпорации всегда находится на определенной, характерной только для него стадии жизненного цикла и, следовательно, его следует анализировать в соответствии именно с этой стадией. В отличие от рассмотренных выше моделей, раскрывающих особенности функционирования организации в целом, эта модель ориентирует на исследование жизненного цикла только одного конкретного вида бизнеса организации.

Авторы модели утверждают, что помимо последовательных смен стадий жизненного цикла отрасли может меняться и конкурентное положение одних видов бизнеса относительно других. Вид бизнеса может занимать одну из пяти конкурентных позиций: доминирующую, сильную, благоприятную, прочную или слабую. Иногда называется еще одна позиция (шестая) — нежизнеспособная, которая, правда, чаще всего не рассматривается.

Каждый вид бизнеса анализируется отдельно для того, чтобы определить стадию развития соответствующей отрасли и его конкурентное положение внутри нее.

Сочетание двух параметров — четыре стадии жизненного цикла производства — и пять конкурентных позиций составляют так называемую матрицу ADL, состоящую из 20 ячеек.

Рис. 9.1. Модель ADL/LG

Положение конкретного вида бизнеса указывается на матрице наряду с другими видами бизнеса корпорации. В зависимости от положения вида бизнеса на матрице предлагается тщательно продуманный набор стратегических решений.

Процесс стратегического планирования выполняется в три этапа. На первом этапе, который называется «простой (естественный) выбор», стратегия для вида бизнеса определяется исключительно в соответствии с его позицией на матрице. Область «естественного выбора» охватывает несколько ячеек.

На втором этапе в рамках каждого «естественного выбора» сама точечная позиция вида бизнеса подсказывает характер «специфического выбора». Однако «специфический выбор» также является, скорее, общим стратегическим руководством, например «избирательно инвестируйте в рост бизнеса».

На третьем этапе, предложение которого уже само по себе явилось уникальным вкладом ADL в развитие методики стратегического планирования, осуществляется выбор уточненной стратегии. По-существу, выбор такой стратегии — это шаг от стратегического к оперативному планированию. ADL предлагает набор так называемых уточненных стратегий, соответствующих каждому «специфическому выбору». Уточненные стратегии сформулированы в терминах хозяйственных операций, например «развивайте бизнес за рубежом». ADL предлагает 24 такие стратегии.

Базовая концепция модели ADL состоит в том, что бизнес- портфель корпорации, определяемый стадией жизненного цикла и конкурентным положением организации, должен быть сбалансированным. Сбалансированный портфель согласно концепции модели ADL имеет следующие особенности:

• 1) виды бизнеса находятся в различных стадиях своего жизненного цикла;
• 2) поток денежной наличности положителен или по крайней мере таков, что обеспечивает равенство суммы денежной наличности, генерируемой зрелыми или стареющими видами бизнеса, и суммы, расходуемой на развитие зарождающихся и растущих видов бизнеса;
• 3) средневзвешенная норма прибыли на чистые активы по всем видам бизнеса удовлетворяет целям корпорации;
• 4) чем больше видов бизнеса, занимающих ведущее, сильное или благоприятное (заметное) положение, тем лучше бизнес- портфель корпорации.

Портфель, состоящий только из зрелых и стареющих видов бизнеса с жизнеспособными конкурентными позициями, вероятно, будет на каком-то этапе давать положительный поток денежной наличности и высокую норму прибыли, но перспективным в более длительной перспективе его назвать нельзя. Портфель, объединяющий только зарождающиеся и растущие виды бизнеса, имеет хорошие перспективы, но может в данный момент иметь отрицательный поток денежной наличности.

Модель ADL предполагает использование специального графа для балансировки бизнес-портфеля. По вертикальной оси в модели ADL откладывается стадия зрелости отрасли бизнеса, по горизонтальной оси — конкурентное положение вида бизнеса.

Зрелость отрасли определяется как результат влияния определенных внешних сил на бизнес и квалифицируется четырьмя стадиями жизненного цикла бизнеса. Внешние силы в общем случае не контролируются, хотя допускается, что возможно некоторое влияние на них при определенных условиях, например при репозиции продукта на стадии зрелости или внедрении нового продукта, основываясь на новых технологиях.

Различные стадии жизненного цикла отрасли характеризуются изменениями во времени в объемах продаж, движении наличности и прибыли производства в целом (см. рис. 9.2).

Четыре стадии зрелости отрасли (вертикальная ось) можно охарактеризовать следующим образом.

Рис. 9.2. Динамика экономических показателей и жизненного цикла организации

Рождение. Отрасль, находящаяся на этой стадии, как правило, возникла недавно как осознание существования некоторой неудовлетворенной потребности группы потребителей или путем развития рынков товаров, основанных на новых технологиях, ранее не существовавших или не использовавшихся, для удовлетворения определенных потребностей потребителя. Основными характеристиками такой отрасли являются изменения в технологии, энергичный поиск новых потребителей и фрагментарность предложений на быстро меняющемся рынке. Объем продаж быстро растет, прибыли, как правило, еще нет. Поэтому поток денежной наличности пока отрицательный. На этой стадии происходит поглощение денежной наличности для развития отрасли.

Рост. На этой стадии продукция отрасли начинает пользоваться спросом у все большего числа покупателей, и конкуренты начинают бороться за получение все больших долей «увеличивающегося доходного пирога». Покупатели, доли и технологии становятся известны гораздо лучше, и вхождение в отрасль новых «игроков» оказывается гораздо более трудным делом. Объем продаж быстро увеличивается, появляется прибыль, объемы которой быстро нарастают, хотя поток денежной наличности все еще может быть отрицательным.

Зрелость. На данной стадии происходит полное насыщение рынка. Все или большинство потенциальных покупателей приобретают продукцию достаточно регулярно. Зрелость характеризуется стабильностью покупателей, технологий, распределения долей на рынке, хотя конкуренция за его перераспределение все еще может продолжаться. Объем продаж достигает предельно высокого уровня, после чего наступает замедление роста и затем полная остановка, прибыли достигают предельно высокого уровня и остаются на этом уровне или начинают немного снижаться, в то время как движение наличности становится или остается позитивным.

Старение. На данной стадии покупатели постепенно теряют интерес к продукции либо потому, что ее начинают вытеснять новые и более качественные заменители, либо потому, что меняются потребительские предпочтения или вкусы покупателей. Главными характеристиками этой стадии являются падение спроса, уменьшение числа конкурентов и сужение ассортимента товаров. Объем продаж резко падает, прибыли снижаются, движение наличности медленно падает; все параметры сходятся к нулю.

Конкурентные позиции вида бизнеса (горизонтальная ось) можно охарактеризовать следующим образом.

Ведущая. Только один представитель бизнеса, если такой вообще есть, может занимать данную позицию в отрасли. Позиция часто является результатом квазимонополии или сильно защищенного технологического лидерства. Такой представитель бизнеса устанавливает стандарт для отрасли и контролирует поведение других конкурентов. Ведущий бизнес имеет широкий выбор стратегических вариантов, которыми он может воспользоваться по собственному усмотрению.

Сильная. В этой позиции предприниматель обычно сам выбирает стратегии независимо от поведения конкурентов и имеет определенные преимущества перед ними. Относительная доля на рынке в полтора раза больше, чем для самого крупного ближайшего конкурента, но абсолютного преимущества у такого вида бизнеса нет.

Заметная. Вид бизнеса имеет определенные особенности и преимущества. Это, как правило, один из лидеров в слабо концентрированных отраслях, где все конкуренты находятся примерно на одном уровне, и ни один из них не доминирует. Если у него есть своя ниша, то этот вид бизнеса находится в относительной безопасности от конкурентов и организации, как правило, удается значительно улучшить свое положение на рынке.

Прочная. В этой позиции организация добивается прибыли, специализируясь в узкой и относительно защищенной нише, будь то специализация на небольшой части большого рынка или на определенном подтипе продукции. Прочный бизнес может долго сохранять такое положение, но практически не имеет шансов его улучшить.

Слабая. Данная позиция может означать, что вид бизнеса имеет ряд критически слабых сторон, мешающих ему в конечном счете стать центром генерации прибыли для корпорации. Слабость может объясняться самим видом бизнеса (он может быть слишком маленьким или могут отсутствовать важные ресурсы для его поддержания) или ошибками, допущенными в прошлом при его развитии. В любом случае такой бизнес не может выжить самостоятельно в условиях сложившейся в отрасли конкуренции. Можно назвать еще одну позицию, положение которой не отображается моделью.

Нежизнеспособная. В такой позиции бизнес не будет иметь сильных сторон ни в настоящем, ни в будущем. Единственный возможный стратегический отклик для такого положения бизнеса, помимо деинвестиции, — попытаться на некоторое время продлить его существование. Считается, что в силу отсутствия каких-либо вариантов рассматривать эту позицию в дальнейшем не имеет смысла.

Матрица ADL выполняет несколько функций. Помимо отображения положения всех видов бизнеса организации, каждой клетке матрицы соответствуют определенные значения:

• 1) каждая клетка ассоциируется с определенной степенью прибыльности и объемом потока денежной наличности;
• 2) каждая клетка подразумевает определенное стратегическое решение в отношении получения доли на рынке, стратегического положения и необходимых инвестиций;
• 3) каждая клетка входит в определенную область «естественного выбора», который, в свою очередь, указывает возможности «специфического выбора», а также на ряд «уточненных стратегий», которые могут быть применены в данном случае для данного вида бизнеса:

А — обратная интеграция; В — развитие бизнеса за рубежом; С — развитие производственных мощностей за рубежом; D — рационализация системы сбыта; Е — наращивание производственных мощностей; F — экспорт той же продукции; G — прямая интеграция; Н — неуверенность; I — начальная стадия развития рынка; J — лицензирование за рубежом; К — полная рационализация; L — проникновение на рынок; М — рационализация рынка; N — методы и функции эффективности; О — новые продукты (новые рынки); Р — новые продукты (рынки); Q — рационализация продукции; R — рационализация ассортимента продукции; S — чистое выживание; Т — продукты (новые рынки); U — продукты (те же рынки); V — эффективная технология; W — традиционная эффективность снижения стоимости; X — отказ от производства.

Все ячейки матрицы, через которые по диагонали проходит граница, будут иметь два (или более) «естественных выбора». Например, сильная позиция на стадии старения предполагает либо естественное, либо избирательное развитие (см. рис. 9.1). Менеджер после детального анализа может выбрать любой вариант, который больше подходит к конкретному виду бизнеса.

Рассмотрим характеристику позиций на матрице ADL.

Ведущая позиция на стадии рождения. Это, вероятно (но не обязательно), прибыльная позиция. Денежная наличность берется в заем. Естественное развитие можно осуществить, используя стратегию полного сосредоточения на увеличении доли рынка — быстрого роста (В, С, Е, G, L, N, О, Р, Т, V) или стратегию удержания положения — начала нового бизнеса (Е, I, L). Следует инвестировать немного быстрее, чем этого требует рынок.

Ведущая позиция на стадии роста. Прибыльная позиция. Вероятно, но не обязательно, порождает чистый положительный поток денежной наличности. Естественное развитие позиции можно осуществить, используя стратегии: удержание положения — достижение лидерства в ценообразовании (А, С, N, U, V, W) или удержание доли рынка — защита положения (А, С, N, U, V, W). Следует продолжать инвестиции, чтобы поддержать сложившиеся темпы роста (и упредить влияние новых и (или) возможных конкурентов).

Ведущая позиция на стадии зрелости. Прибыльная позиция. Производитель чистой денежной наличности. Естественное развитие можно осуществить с помощью стратегий: удержание доли — рост вместе с производством (А, В, С, F, G, J, N, Р, Т, U) или удержание положения — защита положения (А, С, N, U, V, W). Реинвестировать следует по мере необходимости.

Ведущая позиция на стадии старения. Прибыльная позиция. Естественное развитие можно осуществить, используя стратегии: удержание положения — защита положения (А, С, N, U, V, W). Реинвестировать следует по мере необходимости.

Сильная позиция на стадии рождения. Может быть неприбыльной. Денежная наличность берется в заем. Естественное развитие можно осуществить с помощью стратегий: попытка улучшить положение — старт (Е, I, L) или полное стремление к получению доли — быстрый рост (В, С, Е, G, L, N, О, Р, Т, V). Следует инвестировать быстро, как того требует рынок.

Сильная позиция на стадии роста. Может быть прибыльной. Наличность берется в заем. Естественное развитие можно осуществить, используя стратегии: попытка улучшить положение — достичь лидерства в ценообразовании (А, С, N, U, V, W) или энергичное стремление к получению доли — быстрый рост (В, С, Е, G, L, N, О, Р, Т, V). Инвестировать следует в целях увеличения темпов роста.

Сильная позиция на стадии зрелости. Прибыльная позиция. Естественное развитие (выборочное развитие) может быть осуществлено с помощью стратегий: удержание положения — защита положения (А, С, N, U, V, W) или удержание доли — расти вместе с производством (А, В, С, F, G, J, N, Р, Т, U). Реинвестировать следует по мере необходимости.

Сильная позиция на стадии старения. Прибыльная позиция. Естественное развитие можно осуществить, используя стратегии: удержание положения — защита положения (А, С, N, U, V, W) или собрать (D, Н, К, М, Q, R, V, W). Выборочное развитие может быть осуществлено с помощью стратегий: удерживать — держаться за нишу (С, D, N, Q, U). Минимальные реинвестиции необходимы для поддержания положения.

Заметная позиция на стадии роста. Вероятно, неприбыльная позиция. Чистая наличность берется в заем. Естественное развитие можно осуществить с помощью стратегий: выборочное приобретение доли — сосредоточение, постепенное приобретение положения или стремление к получению доли — быстрый рост (В, С, Е, G, L, N, О, Р, Т, V). Инвестировать следует избирательно.

Заметная позиция на стадии зрелости. Умеренно прибыльная позиция. Естественное развитие может быть осуществлено с помощью стратегий: надлежащая эксплуатация — рост вместе с производством (А, В, С, F, G, J, N, Р, Т, U). Выборочное развитие можно осуществить, используя стратегии: найти свою нишу и защищать ее (A, G, I, М, R, Т) или доказать жизнеспособность. Необходимо минимальное и/или избирательное реинвестирование.

Заметная позиция на стадии старения. Умеренно прибыльная позиция. Сбалансированный поток наличности. Выборочное развитие можно осуществить, используя стратегии: пожинайте плоды — эксплуатация рыночной ниши (В, С, Т, L, N, Р, U, V) или удерживание — удержавание ниши (С, D, N, Q, U) либо поэтапный уход — уход (D, М, Q, R, W). Необходимы минимальное инвестирование в эксплуатацию или отказ от инвестирования.

Прочная позиция на стадии рождения. Неприбыльная позиция. Наличность берется в заем. Естественное развитие или выборочное развитие может быть осуществлено с помощью стратегий: выборочный поиск своего положения — сосредоточение (G, L, Т) или доказать жизнеспособность. Инвестировать следует очень избирательно.

Прочная позиция на стадии роста. Неприбыльная позиция. Наличность берется в заем или поток наличности сбалансирован. Естественное развитие или выборочное развитие может быть осуществлено с помощью стратегий: выборочный поиск своего положения — сосредоточение, дифференциация (G, L, Т) или стремительный поиск своей доли — успеть (D, Е, L, М, Р, Q, R). Необходимо избирательное инвестирование.

Прочная позиция на стадии зрелости. Минимально прибыльная позиция. Поток наличности сбалансирован. Выборочное развитие можно осуществить, используя стратегии: найти нишу и держаться в ней — удержать нишу (С, D, N, Q, U). Если жизнеспособность нельзя доказать, рекомендуется: поэтапный выход — выход (D, М, Q, R, W). Об этом говорит сайт https://intellect.icu . Необходимо минимальное реинвестирование или отказ от инвестирования.

Прочная позиция на стадии старения. Минимально прибыльная позиция. Поток наличности сбалансирован. Если жизнеспособность нельзя доказать, рекомендуется использовать стратегию: поэтапный уход — уход (D, М, Q, R, W) или отказ (X). Необходимо деинвестирование или отказ от инвестирования.

Слабая позиция на стадии рождения. Неприбыльная позиция. Наличность берется в заем. Жизнеспособность можно поддерживать, используя стратегии: догнать — догнать (D, Е, L, М, Р, Q, R) либо выход — выход (D, М, Q, R, W) или выход — отказ от инвестирования (D, К, Q, R, S).

Слабая позиция на стадии роста. Неприбыльная позиция. Наличность берется в заем или движение наличности сбалансировано. Доказать жизнеспособность можно, используя стратегии: сдвиг (D, L,

М, N, Q, R, V, W) или возобновите (D, М, О, Р, Q, R, U). Если жизнеспособность нельзя доказать, то используется стратегия: отказ (X). Необходимы инвестирование или отказ от инвестиций.

Слабая позиция на стадии зрелости. Неприбыльная позиция. Наличность может браться в заем. Доказать жизнеспособность можно, используя стратегии: сдвиг (D, L, М, N, Q, R, V, W) или обновление (D, М, О, Р, Q, R, U). Если жизнеспособность нельзя доказать, то следует избрать стратегию: поэтапный уход — уход (D, М, Q, R, W). Необходимы избирательное инвестирование или отказ от инвестиций.

Слабая позиция на стадии старения. Неприбыльная позиция. Возможная стратегия: выход — отказ от инвестиций (X).

Чтобы использовать модель ADL, необходимо определить значение переменных (табл. 9.1). Поясним некоторые из них.

Таблица 9.1. Переменные, используемые в модели ADL

Общая конкурентоспособность — определяется как среднее значение параметров сильных сторон бизнеса, включенных в модель. Кроме того, общая конкурентоспособность может оцениваться и как стратегическая позиция: нежизнеспособная, слабая, прочная, благоприятная, сильная, доминирующая.

Отношение менеджмента к риску. При принятии решений по таким вопросам, как вхождение в новые рынки, внедрение новой продукции и т.д., менеджмент может идти на риск или избегать риска.

Стадия жизненного цикла отрасли, в которой осуществляется бизнес, может определяться косвенно по ее параметрам или оцениваться непосредственно.

В качестве параметров могут использоваться различные факторы (табл. 9.2).

Таблица 9.2. Факторы, характерные для разных стадий жизненного цикла отрасли

Авторы модели считают, что непосредственно можно оценить

продолжение следует...

Продолжение:

Часть 1 Тема 7. Управление изменениями: парадигмы и стратегия управления изменениями, сопротивление изменениям
Часть 2 - Тема 7. Управление изменениями: парадигмы и стратегия управления изменениями,
Часть 3 7.2. Управление проектами изменений. - Тема 7. Управление изменениями: парадигмы