Лекция
Это окончание невероятной информации про управление изменениями.
...
насколько изменится значение EVA при изменении на 1% одного из параметров (при фиксированном значении всех остальных). Далее каждому объекту управления присваивают соответствующие весовые коэффициенты. Для одних направлений бизнеса более сильное влияние может оказывать увеличение темпов и объемов продаж, для других — более эффективное управление активами и снижение текущих операционных издержек и т.д.
После этого необходимо определить степень влияния каждой из групп менеджеров (топ-менеджмента, операционного менеджмента, функционального менеджмента и проч.) на тот или иной показатель, участвующий в расчете значения EVA. Каждой группе также назначаются соответствующие весовые коэффициенты, как правило, методом экспертной оценки.
Таким образом, получают две группы коэффициентов. В первую входят показатели влияния объектов управления на расчетное значение EVA, во вторую — коэффициенты влияния той или иной группы менеджеров на данные показатели. Исходя из этого, можно рассчитать обобщенные весовые коэффициенты, которые будут отражать степень влияния каждого менеджера на целевое значение EVA.
В заключение разрабатывается политика и механизмы мотивации персонала. При этом основное внимание уделяется менеджерам, которые оказывают наибольшее влияние на факторы создания стоимости. Активизация их усилий, направленных на создание положительного тренда параметра EVA, в перспективе приведет к увеличению стоимости бизнеса.
Основной стратегической задачей менеджмента является увеличение стоимости бизнеса. Поэтому задача эффективного управления EVA сводится к тому, чтобы обеспечить стабильное неотрицательное значения этого показателя. Его положительная динамика означает, что бизнес компании развивается более эффективно, чем рынок в целом. Следовательно, при росте EVA повышается инвестиционная привлекательность данной компании. И наоборот, если наблюдается устойчивая динамика к снижению показателя EVA, то можно говорить о падения интереса к фирме со стороны внешних инвесторов.
Максимизация прироста EVA при эффективном управлении активами сводится к выявлению факторов, позволяющих добиться:
роста операционной прибыли (NOPAT);
минимизации стоимости используемого капитала при оптимальном соотношении собственных и заемных средств.
К факторам, увеличивающим значение NOPAT, можно отнести:
повышение темпов роста реализации;
увеличение оборачиваемости активов;
построения эффективного соотношения активов по группам ликвидности;
снижение суммарных издержек на производство и реализацию продукции.
Оптимизация структуры капитала и управление его стоимостью происходит по двум направлениям:
Важным аспектом при использовании модели EVA является решение задачи оптимизации соотношения прибыльности (Profitability) или спреда (Spread) и темпов роста бизнеса (Growth Rate). Спред рассчитывается по формуле:
где ROCE (Rate Of Return On Investors Capital) — рентабельность инвестированного капитала.
Рис. 9.6. Классификация компаний по стапени привлекательности на основе показателей спреда и темпов роста
Реализация модели в организации предусматривает четыре этапа.
методику расчета размера капитала с определением его оптимальной структуры;
минимальный уровень доходности по структурным подразделениям (проектам, продуктам, направлениям бизнеса);
систему планирования текущей деятельности и составление прогнозных бюджетов;
систему мотивации и оценки результатов работы персонала в целях их ориентации на повышение значения EVA для всей компании в целом.
4-й этап. Внедрение модели управления в оперативную деятельность организации.
Планирование организационных изменений - это процесс определения и разработки конкретных шагов и мероприятий, необходимых для внедрения изменений в организацию. Этот процесс включает в себя анализ текущего состояния организации, определение целей и задач изменений, выбор подходящих стратегий и планирование конкретных действий и мероприятий, необходимых для достижения целей.
Одной из основных задач планирования организационных изменений является определение того, какие конкретные изменения необходимы для достижения желаемых целей. Это может включать в себя изменения в структуре организации, внедрение новых технологий, пересмотр бизнес-процессов, изменения в культуре организации и многие другие аспекты.
Кроме того, планирование организационных изменений включает в себя определение порядка реализации изменений, распределение ресурсов, необходимых для внедрения изменений, а также определение механизмов контроля и оценки результатов.
Для планирования организационных изменений используются различные методы и техники, такие как SWOT-анализ, дерево целей, баланс интересов, анализ бизнес-процессов и др. Важным аспектом планирования организационных изменений является также обеспечение вовлеченности сотрудников организации в процесс изменений и создание позитивной атмосферы для реализации новых идей и проектов.
Существует два типа планов по управлению изменениями. Один из них учитывает влияние изменений на организацию и направлен на поддержку переходного периода. Другой тип плана позволяет отслеживать ход единичного проекта, фиксировать отклонения или изменения в ходе и масштабе проекта. Цель и того, и другого плана – четко и ясно сформулировать, что именно необходимо сделать.
Реализация плана изменений – это этап, на котором происходит фактическое внедрение изменений в организацию. В этом процессе применяются различные управленческие методы и технологии, которые помогают осуществить переход к новой модели функционирования организации.
Одним из ключевых элементов реализации плана изменений является коммуникация с сотрудниками организации. Важно обеспечить четкое понимание сотрудниками целей и задач, которые стоят перед организацией, а также объяснить, как новые изменения помогут достичь этих целей. Это можно сделать, проведя сотрудникам тренинги, встречи и консультации.
Также необходимо определить ресурсы, которые потребуются для внедрения изменений. Это могут быть как материальные ресурсы, например, новое оборудование, так и человеческие ресурсы, в том числе персонал, способный работать в новых условиях.
Важным элементом реализации плана изменений является контроль за процессом внедрения изменений. Необходимо убедиться, что все этапы плана реализованы в срок и в полном объеме. Если возникают проблемы, нужно быстро реагировать и корректировать план.
Также важно поддерживать мотивацию сотрудников в процессе реализации изменений. Это можно сделать, например, путем создания стимулов для успешного внедрения изменений, организации тренингов и консультаций, а также признания и поощрения успехов.
В целом, реализация плана изменений – это процесс, который требует тщательной подготовки, планирования и контроля за процессом внедрения. Это помогает обеспечить успешный переход к новой модели функционирования организации и достижение поставленных целей.
Мотивация и контроль являются важными элементами в управлении изменениями, поскольку они помогают обеспечить эффективность и успешность процесса изменений.
Мотивация в управлении изменениями связана с созданием условий для того, чтобы сотрудники поддерживали изменения и работали на достижение поставленных целей. Это может быть достигнуто через различные меры, такие как:
Контроль в управлении изменениями связан с оценкой и измерением результатов изменений и их соответствия поставленным целям. Это может быть достигнуто через различные меры, такие как:
Мотивация и контроль являются взаимосвязанными элементами, поскольку мотивация может помочь улучшить результаты контроля, а контроль может помочь улучшить мотивацию. Оба эти элемента должны быть присутствовать в процессе управления изменениями, чтобы обеспечить эффективность и успешность изменений.
Сопротивление изменениям в организациях может иметь множество причин и стереотипов. Одной из наиболее распространенных причин является страх неизвестного и неопределенности, которые могут возникнуть в процессе изменений. Страх изменений связан с опасением потери стабильности, уверенности в будущем, привычного порядка вещей, а также с опасением потери власти и контроля.
Другой причиной может быть недостаток доверия к руководству и недостаточная информированность сотрудников. Если сотрудники не понимают цели и задачи изменений, не уверены в их необходимости и выгодности, то они не будут поддерживать эти изменения.
Также сопротивление может быть связано с инерцией и устойчивостью к изменениям, которая является естественной для любой системы. Сопротивление может возникать из-за наличия устаревших стереотипов и предрассудков, которые могут затруднять восприятие новых идей и подходов.
Кроме того, сопротивление может быть связано с конкретными интересами и потребностями сотрудников, которые могут быть нарушены в процессе изменений. Например, сокращение персонала или изменение рабочих условий может негативно сказаться на интересах конкретных групп сотрудников.
Стереотипы, связанные со сопротивлением изменениям, могут быть связаны с опасениями потери работы, ухудшения условий труда, потери привычного рабочего места и т.д. Также существуют стереотипы, связанные с негативным опытом прошлых изменений, который может оставить след в сознании сотрудников и вызывать негативную реакцию на новые изменения.
Существует множество позиций и взглядов на тему причин сопротивления изменениям. Суммирование выдает следующие основные причины :
Первая причина сопротивления: предсказуемый отрицательный результат. Часто возникают опасения, что изменения окажут негативное воздействие на человека или группу, которые им подвергаются, во всяком случае, эти люди или группы считают, что воздействие перемен на них будет негативным.
Вторая причина сопротивления: боязнь того, что работы станет больше. Сотрудники компаний считают, что результатом изменения станет увеличение объемов работы, а возможности получения вознаграждения сузятся.
Крупномасштабное изменение организации может оказать и зачастую оказывает воздействие на некоторые или на все указанные аспекты личных соглашений. Насколько работники считают негативным воздействие изменения на личные соглашения настолько они будут противиться переменам.
Третья причина сопротивления: необходимость ломать привычки. Изменения предполагают отказ работников от сложившихся привычек.
Четвертая причина сопротивления: недостаточность информации. Организация не сообщает с должной эффективностью, что, почему и как предстоит изменять и невнятно формулирует ожидания, касающиеся работы в будущем.
Пятая причина сопротивления: неспособность заручиться поддержкой организации как единого целого. Инициаторы изменений оказываются не в силах получить поддержку организационной структуры, деловых систем, технологий, ключевых должностных лиц, квалифицированной рабочей силы, культуры (ценностей, норм, убеждений и посылок) и интегрировать все это в свою деятельность.
Шестая причина сопротивления: мятеж работников. Люди противятся изменениям потому, что воспринимают их как нечто, навязываемое им.
Термин сопротивление изменениям можно считать неточным, вводящим в заблуждение. Люди сопротивляются не столько переменам, сколько их скрытым последствиям — двусмысленности, которая возникает тогда, когда знакомое утрачивает смысл. Иначе говоря, люди противятся не столько изменениям, сколько тому, что им самим приходится меняться.
Психологические барьеры сопротивления изменениям – это различные эмоциональные и когнитивные факторы, которые могут затруднять восприятие и принятие изменений. К ним относятся:
Страх перед неизвестным – люди могут бояться нового и неизвестного, так как не знают, что ожидать.
Привычка – люди могут быть привыкли к старым способам работы и не хотят менять свои привычки.
Отсутствие доверия – сотрудники могут не доверять руководству, если у них есть определенная история проблем с руководством или если они не уверены в новых идеях.
Эгоистические интересы – некоторые люди могут сопротивляться изменениям, потому что они боятся, что это может повлиять на их личные интересы, такие как заработная плата или должность.
Нежелание потерять контроль – люди могут быть не готовы к изменениям, если они боятся потерять контроль над процессами и решениями.
Формы проявления психологических барьеров включают:
Отрицание – люди могут отрицать необходимость изменений или их важность.
Сопротивление – люди могут активно сопротивляться изменениям, используя тактики, такие как отсрочка, отказ, обман, критика.
Общение – люди могут общаться со своими коллегами, чтобы поддержать свои точки зрения и мнения, и противостоять изменениям.
Игнорирование – люди могут просто игнорировать изменения, надеясь, что они пройдут мимо них.
Разочарование – люди могут чувствовать разочарование, когда изменения не происходят так, как они ожидали, или когда они не могут воспринять изменения.
Сопротивление изменениям может быть связано с различными причинами, от психологических барьеров до реальных экономических или организационных проблем. Поэтому для устранения сопротивления изменениям можно использовать разнообразные пути и методы.
Вовлечение персонала в процесс изменений. Лучший способ устранения сопротивления изменениям - это активное участие сотрудников в разработке и реализации новых процессов и методов работы. Важно дать возможность каждому сотруднику высказать свое мнение и предложить свои идеи.
Обеспечение прозрачности процесса изменений. Одной из основных причин сопротивления изменениям является недостаток информации и прозрачности в процессе реализации изменений. Поэтому важно обеспечить открытость и прозрачность процесса изменений, объяснить цели и преимущества новых подходов, ответить на вопросы и обеспечить доступ к информации.
Обучение и подготовка персонала. Часто сопротивление изменениям связано с недостаточной подготовкой и обучением сотрудников. Поэтому важно обеспечить качественное обучение и подготовку персонала, чтобы они могли лучше понимать новые процессы и методы работы.
Мотивация персонала. Необходимо показать сотрудникам, как изменения будут полезны для организации и как они могут повысить свою эффективность и результативность. Мотивация персонала может быть осуществлена через предоставление возможностей для карьерного роста, повышение заработной платы, обеспечение условий для лучшей работы и т.д.
Постепенное внедрение изменений. Нередко сопротивление изменениям возникает из-за страха перед неизвестным. Чтобы снизить этот страх, можно использовать постепенное внедрение изменений, начиная с небольших и несложных шагов и постепенно переходя к более сложным и значимым изменениям.
Контроль и оценка результатов. Важно следить за ходом реализации изменений и оценивать их результаты. Это поможет понять, как изменения влияют на работу организации.
Выделяют несколько универсальных методов преодоления сопротивления:
1) Метод «информирование и общение. Заключается в предварительном информировании людей. Представление о предстоящих стратегических изменениях помогает осознать их необходимость и логику. Процесс информирования может включать в себя дискуссии один на один, групповые семинары или отчеты. На практике это осуществляется, например, путем проведения семинаров менеджером более высокого звена для менеджеров низших уровней. Иногда такие семинары-презентации могут занимать несколько месяцев. Программа общения или информирования может восприниматься как наиболее подходящая, если сопротивление стратегии основывается на неверной или недостаточной информации, особенно если «стратеги» нуждаются в помощи противников стратегических изменений при их осуществлении. Эта программа требует времени и усилий, если ее реализация связана с участием большого количества людей.
2) Метод «участие и вовлеченность». Если «стратеги» вовлекают потенциальных противников стратегии на этапе планирования, то они часто могут избежать сопротивления. Стремясь добиться участия в осуществлении стратегических изменений, их инициаторы выслушивают мнение сотрудников, вовлеченных в эту стратегию, и впоследствии используют их советы. Многие менеджеры очень серьезно относятся к вопросу участия персонала в осуществлении стратегии. Иногда это носит положительный характер, иногда — отрицательный, т.е. некоторые менеджеры считают, что сотрудники всегда должны принимать участие в процессе осуществления изменений, в то время как другие полагают это безусловной ошибкой. Обе позиции могут создавать ряд проблем для менеджера, так как ни одна из них не является идеальной.
3) метод «помощь и поддержка». Поддержка может осуществляться через предоставление свободного времени служащим для обучения новым навыкам, возможности быть выслушанным и получить эмоциональную поддержку. Помощь и поддержка особенно необходимы, когда в основе сопротивления лежит страх и беспокойство людей. Основной недостаток этого подхода заключается в том, что он требует большого количества времени, следовательно, является дорогостоящим и, тем не менее, часто терпит неудачу. Если же времени, денег и терпения просто нет, то использовать методы поддержки не имеет смысла.
4) метод «переговоры и соглашения». Еще один путь борьбы с сопротивлением заключается в стимулировании активных или потенциальных противников изменения. Достижение соглашения — сравнительно легкий способ избежать сильного сопротивления, хотя он, как и многие другие способы, может быть довольно дорогостоящим. Особенно в тот момент, когда менеджер дает понять, что готов идти на переговоры, чтобы избежать сильного сопротивления. В этом случае он может стать объектом шантажа.
5) метод «манипуляции и кооптации». Одна из наиболее распространенных форм манипуляции — кооптация - предоставление личности желаемой роли при планировании и осуществлении изменений. Кооптация коллектива — предоставление одному из его лидеров и кому-то, кого группа уважает, ключевой роли при планировании и осуществлении изменений. Кооптация — относительно дешевый и легкий способ добиться поддержки отдельного индивидуума или группы служащих; более дешевый, чем переговоры, и более быстрый, чем участие. Он имеет и ряд недостатков. Если люди чувствуют, что их просто дурачат, чтобы они не сопротивлялись изменениям, что с ними обращаются не на равных или им просто лгут, то их реакция может быть крайне отрицательной. Кроме того, кооптация может создать еще и дополнительные проблемы, если кооптированные используют свои возможности оказывать влияние на организацию и реализацию изменений путем, который не отвечает интересам организации.
6) метод «явного и неявного принуждения». Менеджеры часто преодолевают сопротивление путем принуждения. В основном они заставляют людей смириться со стратегическими изменениями путем скрытой или явной угрозы (угрожая потерей работы, возможности продвижения и т.д.), реального увольнения, перевода на более низкооплачиваемую работу.
Надеюсь, эта статья про управление изменениями, была вам полезна, счастья и удачи в ваших начинаниях! Надеюсь, что теперь ты понял что такое управление изменениями, преодолению сопротивления переменам и для чего все это нужно, а если не понял, или есть замечания, то не стесняйся, пиши или спрашивай в комментариях, с удовольствием отвечу. Для того чтобы глубже понять настоятельно рекомендую изучить всю информацию из категории Экономика и бизнесс
Часть 1 Тема 7. Управление изменениями: парадигмы и стратегия управления изменениями, сопротивление изменениям
Часть 2 - Тема 7. Управление изменениями: парадигмы и стратегия управления изменениями,
Часть 3 7.2. Управление проектами изменений. - Тема 7. Управление изменениями: парадигмы
Ответы на вопросы для самопроверки пишите в комментариях, мы проверим, или же задавайте свой вопрос по данной теме.
Комментарии
Оставить комментарий
Экономика и бизнес
Термины: Экономика и бизнес