Лекция
Привет, сегодня поговорим про стратегический менеджмент, обещаю рассказать все что знаю. Для того чтобы лучше понимать что такое стратегический менеджмент, модель стратегического планирования , настоятельно рекомендую прочитать все из категории Экономика и бизнесс.
Адаптация к изменениям, управление развитием и управление потенциалом организации - это три взаимосвязанных процесса, которые необходимы для эффективного функционирования компании.
Адаптация к изменениям означает способность компании быстро реагировать на изменения внешней среды и внутренних факторов, которые могут повлиять на ее деятельность. Компания должна постоянно отслеживать изменения в рыночной среде, анализировать их и принимать соответствующие меры для адаптации своей маркетинговой стратегии.
Управление развитием - это процесс создания и внедрения новых и улучшенных продуктов и услуг, а также постоянного улучшения бизнес-процессов и процессов управления компанией. Это позволяет компании сохранять конкурентное преимущество и удерживать свою позицию на рынке.
Управление потенциалом организации - это процесс управления ресурсами компании, такими как финансы, персонал, производственные мощности и интеллектуальная собственность, с целью максимизации их эффективного использования и повышения потенциала компании в целом.
Все три процесса тесно связаны между собой и являются необходимыми для обеспечения долгосрочного успеха компании на рынке.
Стратегическое управление – это процесс определения целей, выработки стратегий и планирования действий, необходимых для достижения целей организации в средне- и долгосрочной перспективе. Оно охватывает не только финансовые показатели и результаты, но и другие аспекты, такие как управление рисками, управление персоналом, управление инновациями и т.д. Стратегическое управление предполагает анализ внешней и внутренней среды организации, чтобы определить ее потенциал и возможности для достижения поставленных целей.
Основное содержание стратегического управления включает:
Анализ внешней среды: анализ рынка, технологических изменений, политической и экономической ситуации, демографии, конкурентов и других факторов, которые могут повлиять на организацию.
Анализ внутренней среды: анализ ресурсов организации, ее стратегических преимуществ, конкурентоспособности, финансового положения и других факторов, которые могут повлиять на ее развитие.
Определение стратегии: на основе анализа внешней и внутренней среды определяются цели и задачи организации и выбираются стратегии, которые позволят достичь поставленных целей.
Разработка плана действий: определяются конкретные шаги и мероприятия, которые необходимы для реализации выбранных стратегий.
Оценка результатов: проводится мониторинг и анализ результатов, достигнутых в рамках стратегического управления, с целью корректировки стратегии и плана действий в соответствии с изменениями во внешней и внутренней среде организации.
Управление рисками: оценка рисков и разработка мер по их минимизации и управлению.
Управление инновациями: исследование и внедрение новых технологий и методов, которые могут повысить эффективность организации и обеспечить ее конкурентоспособность.
Управление персоналом: разработка стратегии развития персонала, обучение и развитие, мотивация, управление эффективностью работы сотрудников и другие задачи.
Современная концепция стратегического управления основывается на нескольких предпосылках, включая:
Динамичность и неопределенность бизнес-среды, которая требует постоянной адаптации стратегий и планирования; Конкурентное окружение, где компании вынуждены бороться за свои позиции на рынке; Фокус на создании стоимости для потребителей и удовлетворении их потребностей; Учет интересов всех заинтересованных сторон, включая акционеров, сотрудников, клиентов, поставщиков и общественность; Управление рисками и неопределенностью в условиях нестабильной экономической ситуации и глобальных вызовов, таких как изменение климата и кризисы здравоохранения.Модель стратегического управления – это общая схема, описывающая процесс разработки и реализации стратегии организации. Существует множество моделей стратегического управления, однако общими чертами для большинства из них являются следующие этапы:
Каждый из этих этапов имеет свои особенности и подробности в зависимости от конкретной модели стратегического управления. Однако общая схема помогает организациям систематизировать свои действия и принимать обоснованные стратегические решения.
Стратегия предприятия может быть определена рядом факторов, которые влияют на его деятельность. Некоторые из них:
Цели и задачи предприятия: стратегия должна соответствовать целям и задачам, которые ставит перед собой предприятие.
Внутренние ресурсы предприятия: наличие и доступность ресурсов, таких как финансы, технологии, персонал и др., может существенно повлиять на выбор стратегии.
Внешние факторы: экономическая, социальная и политическая среда, конкуренция, изменения в законодательстве и др. могут определять необходимость изменения стратегии.
Особенности отрасли: каждая отрасль имеет свои особенности, которые могут определять наилучшую стратегию для предприятий в ней.
Потребности и требования клиентов: стратегия должна учитывать потребности и требования клиентов, так как они являются основными источниками доходов для предприятия.
Культура и ценности предприятия: стратегия должна быть согласована с культурой и ценностями предприятия, чтобы обеспечить ее успешное внедрение и выполнение.
Способности и опыт предприятия: стратегия должна учитывать способности и опыт предприятия, чтобы быть реалистичной и выполнимой.
Стратегия - это долгосрочный план, который определяет основные цели и задачи предприятия на перспективу от 3 до 10 лет. Стратегия позволяет определить направления развития предприятия, обеспечить ее конкурентоспособность и достижение желаемых результатов в долгосрочной перспективе. Она учитывает внутренние и внешние факторы, а также цели и задачи компании.
Стратегия включает в себя описание целей, принципов, методов и механизмов достижения поставленных целей. Она формулируется на основе анализа внутренних и внешних факторов, определяющих успешность предприятия на рынке. Таким образом, стратегия представляет собой долгосрочный план действий, который помогает предприятию достичь поставленных целей и задач.
Стратегия также может рассматриваться как направление развития организации, то есть как выбор того, в каком направлении она будет двигаться в будущем. Она представляет собой комплекс мероприятий, направленных на достижение определенных целей и решение задач, а также на обеспечение конкурентоспособности и устойчивого развития компании в долгосрочной перспективе.
Стратегия развития может быть ориентирована на различные аспекты деятельности компании, такие как расширение ассортимента продукции, увеличение доли на рынке, повышение качества продукции и т.д. Она также может быть связана с различными областями деятельности компании, такими как маркетинг, финансы, персонал и т.д.
Основная задача стратегии развития - обеспечить устойчивое развитие организации в долгосрочной перспективе, а также приспособить ее к изменяющимся условиям рынка и конкуренции.
Концепция Минцберга представляет собой подход к определению содержания стратегии, основанный на пяти основных элементах, которые Минцберг называет "5П". Эти элементы включают:
План (Plan) - описание того, что нужно сделать, чтобы достичь целей организации.
Позиция (Position) - определение места организации на рынке и ее отношений с конкурентами.
Паттерн (Pattern) - определение образца поведения организации, который проявляется в ее действиях и решениях.
Перспектива (Perspective) - определение основных ценностей и идей, которые организация стремится привнести в свою деятельность.
Переговоры (Ploy) - использование тактических ходов и стратегий для достижения целей организации в конкретных ситуациях.
Эти элементы не являются отдельными стратегическими понятиями, но вместе они помогают определить содержание стратегии и сделать ее более полной и целостной.
Факторы, определяющие стратегию организации, могут быть различными в зависимости от отрасли, конкурентной среды, внутренних ресурсов и других факторов. Однако некоторые общие факторы, которые могут влиять на стратегические решения, включают в себя:
Внешняя конкурентная среда: конкуренция на рынке, возможность входа на новые рынки, угрозы со стороны новых конкурентов или заменителей продуктов.
Внутренние ресурсы: наличие квалифицированных сотрудников, финансовых ресурсов, технологических возможностей, интеллектуальной собственности и т.д.
Ожидания и потребности потребителей: изменение вкусов и потребностей клиентов, рост спроса на конкретные продукты или услуги.
Технологические и экономические тренды: изменения в экономической и технологической сферах, развитие новых технологий, экологические требования, демографические изменения и т.д.
Политические, правовые и социальные факторы: законодательство, регулирование государственными органами, социальные тренды, корпоративная социальная ответственность и т.д.
Успешная стратегия должна учитывать все эти факторы и обеспечивать достижение целей организации в долгосрочной перспективе.
Основные организационные уровни стратегии обычно включают в себя:
Корпоративный уровень: здесь разрабатывается общая стратегия для всей компании. Она определяет направление и цели компании в целом, а также ее позицию на рынке и в отношении конкурентов.
Бизнес-уровень: здесь разрабатывается стратегия для каждого бизнеса компании. Она определяет, каким образом каждый бизнес может достичь своих целей в контексте общей стратегии компании.
Функциональный уровень: здесь разрабатываются стратегии для каждой функциональной области компании, такой как маркетинг, производство, финансы и т.д. Они определяют, каким образом каждая функциональная область может внести свой вклад в достижение общих целей компании.
Важно отметить, что каждый уровень стратегии должен быть связан с общей стратегией компании, чтобы обеспечить ее эффективность и согласованность.
Корпоративная стратегия определяет направление и цели компании в целом, включая ее вид деятельности, географическую зону и целевую аудиторию. Она включает в себя выбор портфеля бизнеса и формирование структуры организации.
Бизнес-стратегия определяет способы достижения целей компании в определенной отрасли. Она включает в себя определение конкурентного преимущества компании и выбор способа удовлетворения потребностей клиентов.
Функциональные стратегии, также известные как стратегии подразделений или функциональные планы, связаны с конкретными функциями организации, такими как маркетинг, финансы, производство и т.д. Они определяют, как конкретные функции внутри организации будут использоваться для достижения общих целей.
Оперативные стратегии связаны с повседневной деятельностью организации и определяют способы достижения ее целей в краткосрочной перспективе. Они включают в себя детальный план действий на каждый день и направлены на оптимизацию бизнес-процессов и реализацию бизнес-стратегии.
Стратегические зоны хозяйствования и стратегические хозяйственные центры - это концепции, используемые в стратегическом управлении для определения приоритетных направлений деятельности организации и ее ключевых областей конкурентных преимуществ.
Стратегические зоны хозяйствования - это группы продуктов, услуг или рынков, на которых организация сосредоточивает свои ресурсы и конкурентные преимущества. Они могут быть определены на основе различных критериев, таких как географическая область, тип продуктов, тип потребителей, способ производства и т.д.
Стратегические хозяйственные центры - это ключевые подразделения организации, которые имеют стратегическое значение для ее развития. Они обычно связаны с наиболее важными зонами хозяйствования и являются основными источниками конкурентных преимуществ. Хозяйственные центры могут включать в себя отдельные бизнес-единицы, подразделения по производству, исследованиям и разработкам, маркетингу и т.д.
Корпоративная стратегия определяет общее направление развития организации и ее позиционирование в долгосрочной перспективе. Бизнес-стратегия фокусируется на конкретной сфере деятельности организации, определяет ее основные цели и меры по достижению этих целей. Функциональные стратегии относятся к конкретным функциональным областям организации, таким как производство, маркетинг, финансы и т.д., и определяют, как эти области будут способствовать достижению целей организации. Оперативные стратегии относятся к оперативной деятельности организации и определяют, как она будет использовать свои ресурсы в краткосрочной перспективе для достижения целей.
Стратегические зоны хозяйствования и стратегические хозяйственные центры взаимосвязаны и взаимодействуют друг с другом в рамках стратегии компании.
Стратегические зоны хозяйствования определяются территориально и объединяют бизнес-единицы, которые работают на определенном рынке или в определенном сегменте рынка. Например, компания, занимающаяся производством и продажей автомобилей, может иметь стратегическую зону хозяйствования в Европе, Азии и Северной Америке.
Стратегические хозяйственные центры, с другой стороны, определяются функционально и являются основными управленческими единицами, отвечающими за конкретные функции внутри компании. Например, это может быть центр по разработке новых продуктов, центр по сбыту и маркетингу, центр по финансам и т.д.
Стратегические зоны хозяйствования и стратегические хозяйственные центры должны быть связаны между собой в рамках стратегии компании. Например, центр по разработке новых продуктов может работать над созданием новых продуктов для определенной стратегической зоны хозяйствования, а центр по сбыту и маркетингу может работать над продвижением этих продуктов на рынке в рамках этой зоны. Таким образом, стратегические зоны хозяйствования и стратегические хозяйственные центры взаимодействуют между собой для достижения общих стратегических целей компании.
Стратегическая гибкость – это способность организации быстро и эффективно адаптироваться к изменяющимся условиям внешней и внутренней среды и принимать соответствующие изменения в своей стратегии. Она представляет собой готовность организации к быстрой реакции на изменения рыночных условий и конкурентных действий, а также к гибкости в выборе и изменении стратегических позиций в зависимости от потребностей рынка и компании.
Стратегическая гибкость является важным элементом успешной стратегии, так как позволяет организации приспособиться к быстро меняющимся условиям и сохранять свою конкурентоспособность. Она достигается через создание гибких структур и процессов внутри организации, а также грамотное управление рисками и быстрым принятием решений в условиях неопределенности.
Существует множество факторов, которые влияют на стратегический выбор предприятия. Некоторые из них:
Внутренние факторы, такие как цели, ресурсы, компетенции, культура организации, лояльность клиентов и сотрудников, уровень технологий и инноваций.
Внешние факторы, такие как экономические, политические, социальные, культурные, технологические и экологические факторы.
Конкурентная ситуация, такая как характер конкуренции на рынке, наличие и мощность конкурентов, их стратегии и ресурсы.
Рынки, на которых предприятие работает или планирует работать, включая размер и динамику рынка, его разнообразие, ожидания потребителей и изменения в потребительском поведении.
Тренды и изменения в отрасли, такие как новые технологии, рыночные тенденции, правительственные политики и законы, а также общественные требования и ожидания.
Ресурсы, которые могут быть доступны предприятию, такие как финансовые ресурсы, человеческий капитал, технологии, интеллектуальная собственность, партнерства и связи.
Все эти факторы взаимосвязаны и могут оказывать влияние на выбор стратегии предприятия. При разработке стратегии необходимо учитывать все эти факторы и анализировать их взаимодействие.
Стратегический набор - это набор инструментов и ресурсов, которые компания использует для достижения своих стратегических целей. Он может включать в себя следующие элементы:
Продуктовая линейка - ассортимент продукции, который компания производит или продает.
Ценовая политика - стратегия компании по установлению цен на свою продукцию.
Методы продвижения - инструменты, которые используются для привлечения и удержания клиентов, такие как реклама, продажи, прямой маркетинг и т.д.
Методы продаж - способы, которыми компания реализует свою продукцию, например, через розничные магазины, дистрибьюторов, интернет-магазины и т.д.
Каналы распределения - сеть каналов, через которые компания продает свою продукцию, например, собственные магазины, розничные сети, интернет-магазины и т.д.
Бренд - имя, торговая марка или логотип, который ассоциируется с продукцией компании и отличает ее от конкурентов.
Технологии - инновационные методы производства или применения, которые компания использует для улучшения своей продукции или процессов.
Персонал - квалификация и опыт сотрудников, которые являются ключевыми факторами успеха компании.
Финансовые ресурсы - доступность капитала, возможность привлечения инвестиций, эффективное управление финансами и т.д.
Культура организации - ценности и убеждения, которые определяют поведение сотрудников компании и формируют ее уникальную идентичность.
Существуют различные направления стратегического анализа, которые могут быть использованы предприятием при разработке своей стратегии. Некоторые из них:
Анализ внешней среды. Включает изучение тенденций рынка, конкурентной среды, политических и экономических факторов, изменений в технологиях и других внешних факторов, которые могут повлиять на предприятие.
Анализ внутренней среды. Включает изучение ресурсов предприятия, его способности к инновациям, уровня технологической оснащенности, управленческого потенциала и других внутренних факторов.
Анализ SWOT. Включает определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз внешней среды.
Анализ конкурентной среды. Включает изучение действий конкурентов, их сильных и слабых сторон, стратегии их развития, а также возможных угроз, которые они могут представлять.
Анализ рынка. Включает изучение спроса на товары и услуги, поведения потребителей, тенденций рынка и других факторов, которые могут влиять на продажи предприятия.
Анализ ценностей и культуры предприятия. Включает изучение ценностей и миссии предприятия, его корпоративной культуры и уровня удовлетворенности персонала.
Каждое из направлений стратегического анализа имеет свои особенности и позволяет получить определенную информацию, необходимую для разработки стратегии предприятия.
Стратегический анализ макросреды включает в себя оценку внешней среды предприятия, включая политические, экономические, социальные и технологические факторы, которые могут повлиять на стратегический выбор и деятельность предприятия. Для проведения стратегического анализа макросреды используются различные методы, включая PEST-анализ и отраслевой анализ.
PEST-анализ является одним из наиболее распространенных методов стратегического анализа макросреды. Он включает в себя оценку политических, экономических, социальных и технологических факторов, которые могут повлиять на предприятие. Анализ политических факторов включает в себя изучение правительственной политики и законодательства, анализ экономических факторов включает в себя изучение макроэкономических тенденций и факторов, таких как инфляция и безработица, анализ социальных факторов включает в себя изучение демографических характеристик и образа жизни, анализ технологических факторов включает в себя изучение научных и технологических достижений.
Отраслевой анализ включает в себя оценку конкурентной среды, в которой действует предприятие. Он включает в себя анализ основных конкурентов, поставщиков, покупателей и потенциальных новых участников рынка. Отраслевой анализ также может включать оценку тенденций в отрасли, таких как изменения в потребительском поведении или технологические инновации, которые могут повлиять на бизнес-стратегию предприятия.
Это популярный способ определить, насколько конкурентоспособно предприятие. С его помощью производят разбивку всего функционала и деятельности на отдельные блоки и части, выделить недостатки, преимущества и нейтральные позиции, определить возможности и риски внутри каждого из них.
Если дословно переводить с английского, то аббревиатура расшифровывается так:
Целью этого процесса можно считать определение преимуществ, а затем — устранение недостатков внутри них и их усиление.
Кроме того, важно выявить среднее состояние, с помощью которого можно увидеть полную картину деятельности фирмы.
Руководство компании видит в регулярном проведении исследований две задачи:
Чтобы оказаться далеко впереди всех конкурентов, достаточно добиться, чтобы по отношению к другим удалось занять нейтральную позицию по большинству факторов. Особенно это касается ключевых параметров. Сила может заключаться всего в 1-2 значениях.
Важные моменты SNW – анализа компании
Полное исследование состоит из 5 основных сегментов работы любого предприятия:
Оценка досягаемости выбранной стратегии — это процесс оценки, насколько реально и эффективно будет реализовать выбранную стратегию в текущих условиях. Оценка досягаемости позволяет выявить потенциальные проблемы и ограничения, которые могут помешать достижению поставленных целей, а также определить возможные способы их преодоления.
Метод анализа разрывов (gap-анализ) используется для определения разрыва между текущим и желаемым состоянием компании. Он позволяет выявить, какие шаги необходимо предпринять, чтобы достичь поставленных целей. Для проведения gap-анализа необходимо определить текущее состояние компании, желаемое состояние и определить разрыв между ними. Затем необходимо определить, какие шаги необходимо предпринять для устранения этого разрыва.
ъ
Стратегический стоимостной анализ (SCA) используется для оценки стоимости компании в целом и ее конкретных бизнес-единиц. SCA позволяет определить стоимость компании как актива и потенциала ее бизнес-единиц. Это позволяет выявить наиболее ценные и перспективные бизнес-единицы компании, а также определить потенциальные риски и ограничения.
SWOT-анализ используется для определения сильных и слабых сторон компании, а также возможностей и угроз, которые могут повлиять на ее деятельность. SWOT-анализ позволяет выявить, что компания делает хорошо и что можно улучшить, а также определить потенциальные проблемы и возможности для развития.
Оценка конкурентной позиции позволяет определить, как компания позиционируется на рынке и какие конкуренты ей противостоят. Для этого необходимо провести анализ конкурентов, определить их сильные и слабые стороны, а также оценить свои конкурентные преимущества. Это позволяет разработать стратегию, которая позволит компании укрепить свои конкурентные позиции на рынке.
Конкурентные стратегии - это набор мер, которые предприятие использует для достижения конкурентного преимущества на рынке. Здесь речь идет о том, как предприятие будет позиционировать свои продукты или услуги относительно конкурентов на рынке.
Существуют различные типы конкурентных стратегий:
Лидерство в себестоимости - эта стратегия основывается на снижении себестоимости продукции или услуг для достижения конкурентного преимущества на рынке.
Дифференциация продукции - эта стратегия основывается на создании продукта или услуги, которая отличается от продукта или услуги конкурентов.
Сегментация рынка - эта стратегия основывается на выборе узкого сегмента рынка и разработке продукта или услуги, которая будет удовлетворять нужды этого сегмента.
Стратегия быстрого реагирования на изменения рынка - эта стратегия предполагает быстрое реагирование на изменения в индустрии и быстрое адаптирование к ним.
Стратегия выхода на новые рынки - эта стратегия предполагает выход на новые рынки и диверсификацию бизнеса.
Стратегия уничтожения конкурентов - эта стратегия предполагает уничтожение конкурентов путем снижения цен или посредством предоставления лучшей продукции или услуги.
Каждая из этих стратегий имеет свои преимущества и недостатки и может быть применена в зависимости от целей и задач предприятия на рынке. Важно помнить, что выбор конкурентной стратегии должен соответствовать возможностям и ресурсам предприятия, а также требованиям рынка и конкурентов.
Конкурентные стратегии можно разделить на несколько типов, включая ценовое лидерство, дифференциацию, фокусирование и оптимальные затраты.
Стратегии ценового лидерства, дифференциации, фокусирования и оптимальных затрат являются конкурентными стратегиями и используются для достижения преимуществ над конкурентами.
Стратегия ценового лидерства направлена на установление самой низкой цены на рынке. Эта стратегия подходит для компаний, которые имеют доступ к дешевым ресурсам и могут использовать экономию масштаба. Однако, такая стратегия может привести к уменьшению качества продукта и оттоку клиентов, которые ищут продукты более высокого качества.
Стратегия дифференциации направлена на создание уникального продукта или услуги, которая отличается от продуктов конкурентов. Эта стратегия подходит для компаний, которые могут создать продукт с высокой добавленной стоимостью и получить премиум-цену. Однако, такая стратегия требует значительных инвестиций в исследование и разработку, маркетинг и брендинг.
Стратегия фокусирования направлена на узкую нишу рынка, где компания может достигнуть лидерства благодаря глубокому пониманию потребностей клиентов в этой нише. Эта стратегия подходит для компаний, которые не могут конкурировать с крупными компаниями на общем рынке, но могут получить высокую рентабельность в своей нише. Однако, такая стратегия может быть уязвима для изменений внешней среды, таких как появление новых конкурентов или изменение потребностей клиентов.
Стратегия оптимальных затрат направлена на снижение затрат на производство продукта без ущерба для его качества. Эта стратегия подходит для компаний, которые могут достичь существенных экономий благодаря оптимизации процессов производства, логистики и снабжения. Однако, такая стратегия может быть ограничена возможностями оптимизации затрат и может не сработать в конкурентной среде с высокими ценами и высокими требованиями к качеству.
Каждая из этих стратегий имеет свои преимущества и недостатки, и выбор конкретной зависит от особенностей бизнеса, рынка и целевой аудитории.
Стратегии инвестирования - это планы, которые определяют, как инвесторы планируют вкладывать свои деньги для достижения своих инвестиционных целей. Существует множество стратегий инвестирования, и каждая из них может быть более или менее подходящей для конкретного инвестора в зависимости от его инвестиционных целей, уровня риска, срока инвестирования и других факторов.
Основными стратегиями инвестирования являются:
Стратегия роста: инвесторы выбирают акции компаний с высоким потенциалом роста прибыли, которые могут дать высокие доходы в будущем.
Стратегия доходности: инвесторы выбирают акции компаний с высокой дивидендной доходностью и стабильным потоком дохода.
Стратегия ценной бумаги: инвесторы выбирают акции компаний с низкой стоимостью относительно их фундаментальных показателей, таких как P/E, P/B и т.д.
Стратегия индексных фондов: инвесторы выбирают инвестиционные фонды, которые отслеживают производительность индексов, таких как S&P 500, NASDAQ, FTSE 100 и т.д.
Факторы, которые могут влиять на выбор стратегии инвестирования, могут включать в себя:
Конкурентная борьба в бизнесе – это процесс борьбы компаний за лидерство на рынке, который включает в себя множество практик и методов. Одна из основных практик – это разработка и реализация конкурентных стратегий, направленных на достижение преимущества над конкурентами. Это может включать в себя такие действия, как установление более низких цен, улучшение качества продукта или услуг, развитие уникального бренда, улучшение обслуживания клиентов и многое другое.
Кроме того, конкурентная борьба может включать в себя маркетинговые и рекламные кампании, направленные на привлечение клиентов и укрепление имиджа компании. Компании также могут сотрудничать с партнерами или приобретать другие компании, чтобы укрепить свои позиции на рынке.
Однако, конкурентная борьба может быть и негативной, например, с помощью недобросовестной конкуренции, такой как кража интеллектуальной собственности, рассылка спама или даже подкуп конкурентов. Такие практики не только могут нанести вред репутации компании, но и привести к юридическим последствиям.
В целом, конкурентная борьба является неотъемлемой частью бизнеса, и практики, которые компании используют в этом процессе, могут быть разнообразными. Важно, чтобы компании соблюдали этику и правила честной конкуренции, и постоянно стремились к улучшению качества продукции и услуг для удовлетворения потребностей клиентов.
Стратегии концентрированного роста включают в себя три подхода: усиление позиций на рынке, развитие рынка и развитие продукта.
Усиление позиций на рынке – это стратегия, направленная на укрепление позиций компании на текущем рынке. Эта стратегия может включать в себя улучшение качества продукта, снижение цен, увеличение маркетинговых затрат, повышение уровня обслуживания клиентов и другие мероприятия, направленные на удержание текущих клиентов и привлечение новых.
Развитие рынка – это стратегия, которая направлена на расширение географического охвата компании за счет проникновения на новые рынки или расширения доли рынка на текущем рынке. Компания может применять различные маркетинговые методы для достижения этой цели, такие как адаптация продукта к нуждам новых рынков, улучшение логистики и расширение дилерской сети.
Развитие продукта – это стратегия, которая направлена на улучшение продукта и создание новых продуктов для удовлетворения потребностей клиентов. Это может включать в себя улучшение характеристик продукта, расширение ассортимента, разработку новых технологий и другие мероприятия.
Стратегия интеграции – это стратегия, которая направлена на объединение двух или более компаний для достижения определенных целей. Существует несколько видов интеграции:
Полная интеграция, когда компания поглощает другую компанию и становится ее единственным владельцем.
Горизонтальная интеграция, когда компания объединяется с другой компанией, которая находится на том же уровне производства.
Вертикальная интеграция, когда компания объединяется с другой компанией, которая находится на другом уровне производства (например, поставщиком или дистрибьютором).
Обратная интеграция, когда компания объединяется с поставщиком, чтобы контролировать поставки.
Прямая интеграция, когда компания объединяется с дистрибьютором
В целом, стратегии концентрированного роста и интеграции помогают компании развиваться и укреплять свои позиции на рынке, однако они не всегда подходят для всех компаний и требуют тщательного анализа. Стратегии сужения бизнеса могут быть полезны в тех случаях, когда компания сталкивается с проблемами в определенных областях бизнеса или когда ее ресурсы лучше использовать в других областях. Стратегия диверсификации может быть эффективной в тех случаях, когда компания хочет развиваться в новых областях бизнеса и уменьшить риски, связанные с одним продуктом или рынком. Однако, чтобы эффективно использовать стратегию диверсификации, компания должна обладать достаточными ресурсами и компетенциями, чтобы успешно работать в разных областях бизнеса.
Стратегии сужение бизнеса направлены на сокращение бизнеса компании и концентрацию на более узких сегментах. Две такие стратегии - аутсорсинг и дезинтеграция.
Аутсорсинг - это стратегия, при которой компания переводит часть своих функций и операций на внешних поставщиков. Таким образом, компания сокращает расходы и может более эффективно использовать свои ресурсы на более выгодных для нее направлениях.
Стратегия диверсификации - это процесс расширения бизнеса за счет входа в новые рынки или отрасли. Она может быть направлена на горизонтальную, вертикальную или конгломератную диверсификацию.
Стратегия диверсификации направлена на расширение деятельности компании за счет входа в новые рынки или сегменты рынка. Компания может использовать несколько подходов к диверсификации:
Успех диверсификации зависит от нескольких факторов, включая:
Выбор портфельной стратегии зависит от целого ряда факторов, таких как:
Размер и состав портфеля: количество активов, доля каждого актива в портфеле, секторы экономики, географическое распределение активов и др.
Риск и доходность: инвестор должен оценить уровень риска, который он готов принять, и ожидаемую доходность от каждой стратегии.
Срок инвестирования: инвестор должен определить, на какой срок он планирует инвестировать и какую стратегию выбрать для достижения своих инвестиционных целей.
Ликвидность: инвестор должен оценить, насколько быстро и безопасно можно продать активы в случае необходимости.
Налоговые последствия: инвестор должен учитывать налоговые последствия каждой стратегии и выбирать ту, которая максимально соответствует его налоговым целям.
Особенности рынка: инвестор должен учитывать особенности рынка, на котором он планирует инвестировать, например, волатильность, сезонность, конкуренцию и т.д.
Инвестиционный опыт: инвестор должен учитывать свой инвестиционный опыт и выбирать стратегию, которая соответствует его уровню опыта и знаниям.
Финансовые возможности: инвестор должен оценить свои финансовые возможности и выбрать ту стратегию, которая максимально соответствует его бюджету.
В целом, выбор портфельной стратегии должен быть основан на анализе риска, доходности и других факторов, которые могут повлиять на результат инвестирования
Вот краткое описание основных моделей управления портфелем:
Матрица BCG (Boston Consulting Group) - используется для оценки состояния портфеля продуктов компании. Она основана на двух критериях: рыночной доле продукта и темпах роста рынка. Продукты компании делятся на 4 категории: звезды, вопросительные знаки, коровы и собаки.
Матрица McKinsey - также используется для анализа портфеля продуктов компании. Она оценивает привлекательность рынка и силу конкуренции в отрасли. По этим критериям продукты компании могут быть классифицированы как высокоприбыльные, растущие, сбалансированные или охлаждаемые.
Матрица эволюции стратегических зон хозяйствования (GE/McKinsey Matrix) - используется для оценки стратегического портфеля бизнес-единиц компании. Эта модель учитывает рыночную привлекательность и позицию компании на рынке.
Матрица ADL (Arthur D. Little) - также используется для оценки стратегического портфеля бизнес-единиц компании. Она оценивает силу конкуренции и рост рынка, а также учитывает факторы, такие как технологические изменения и законодательство.
Матрица Shell / DPM (Decision Process Matrix) - используется для классификации проектов в зависимости от уровня неопределенности и значимости. Она помогает определить, какие проекты должны быть приоритетными, а какие могут быть отложены или отклонены.
Каждая из этих моделей имеет свои преимущества и недостатки, и выбор конкретной модели зависит от специфики компании и ее стратегических целей.
Надеюсь, эта статья про стратегический менеджмент, была вам полезна, счастья и удачи в ваших начинаниях! Надеюсь, что теперь ты понял что такое стратегический менеджмент, модель стратегического планирования и для чего все это нужно, а если не понял, или есть замечания, то не стесняйся, пиши или спрашивай в комментариях, с удовольствием отвечу. Для того чтобы глубже понять настоятельно рекомендую изучить всю информацию из категории Экономика и бизнесс
Комментарии
Оставить комментарий
Экономика и бизнесс
Термины: Экономика и бизнесс