- 5. ЛИЧНОСТЬ В ОРГАНИЗАЦИИ

Это окончание невероятной информации про личность в организации.

...

проводится самим руководителем или его доверенным лицом.

В кадровом менеджменте могут использоваться следующие виды интервью: структурированное (по заранее созданной схеме), слабоформализованное (постоянными остаются только основные, базовые вопросы) и неструктурированное (интервью проводится в свободной форме). Иногда используется панельное (два и более интервьюера опрашивают одного респондента) и групповое интервью (несколько потенциальных претендентов участвуют в групповом собеседовании).

После проведения диагностического интервью проверяются рекомендации кандидата, проводится психологическое тестирование и медицинское обследование (в случае необходимости). На основании анализа всех имеющихся данных принимается окончательное решение о приеме на работу. На этом этапе этап отбора кандидатов считается законченным.

Профессиональная адаптация. Начало работы в организации или переход сотрудника на новую для него должность практически для любого человека являются достаточно непростым периодом. Человек, начинающий осваивать новую для себя деятельность, привыкает к особенностям работы в конкретной организации, к ее целям и ценностям всегда проходит период адаптации. В зависимости от того, насколько успешно ему удастся преодолеть этот период, зависит эффективность его работы и стабильность положения на данном предприятии.

Традиционно выделяют профессиональную (освоение содержания работы) и социально-психологическую (вхождение в коллектив, в систему отношений в организации в целом и в конкретном подразделении) виды адаптаций. Некоторые авторы также указывает на специфические особенности первичной, возникающей у человека только начинающего свой трудовой путь, и вторичной, которая возникает при смене места работы адаптации.

Как правило, профессиональный уровень новичка предприятия, даже обладающего высоким образовательным уровнем и профессиональным опытом, не полностью соответствует требованиям организации. Любое профессиональное образование носит достаточно общий характер и необходима "притирка" имеющихся знаний, умений и навыков к требованиям и особенностям работы конкретной организации. На этом фоне у новичка может возникнуть чувство собственной некомпетентности и неумелости в конкретных областях своей работы. Это ощущение может привести к развитию так называемого "адаптационного шока", симптомы которого связаны с утратой трудовой мотивации и в целом желания находиться в рамках данной организации.

Как правило, в рамках профессиональной адаптации новичкам необходима "профессиональная доводка", которая может проходить в виде адаптационной стажировки (щадящий режим работы, прикрепление к новичку кураторов-специалистов, постепенное возрастание сложности выполняемых заданий и т.п.). В целях успешной социальной адаптации нового сотрудника с самого начала его работы в организации необходимо познакомить с ее философией и стратегией, традициями и стандартами поведения, официальными и неофициальными нормами и правилами. Социально-психологическая адаптация может включать в себя использование психологических приемов адаптации к новой социальной микросреде, ее законам, нормам и ценностям.

В некоторых организациях практикуется проведение адаптационных тренингов с вновь принятыми на работу сотрудниками. Во время проведения данного тренинга могут использоваться приемы снятия нервно-психического напряжения, различные релаксационные и медитативные техники, психогимнастические упражнения.

В течение всего периода адаптации служба персонала организации должна осуществлять постоянный контроль за процессом вхождения нового сотрудника в работу организации. Процесс адаптации может заканчиваться аттестационным собеседованием и формально совпадать с окончанием испытательного срока сотрудников. Однако время прохождения адаптации у разных людей может значительно различаться, вследствие чего при проведении контроля за адаптационным процессом необходим учет индивидуальных особенностей каждого работника.

Мотивирование и стимулирование сотрудников. Мотивирование и стимулирование сотрудников ориентированы на развитие профессиональной мотивации и, в конечном итоге, обеспечение высокого уровня эффективности труда. Система стимулирования в организации предполагает использование внешних вознаграждений, которые получает работник за свой труд. Мотивирование направлено на развитие внутренних мотивов сотрудника, повышение заинтересованности в труде. Оно носит глубинный характер и ориентировано на развитие системы внутренней мотивации человека. В совокупности используемые в организации методы стимулирования и мотивирования составляют мотивационную среду организации.

Традиционная система стимулирования работников в организации включает материальные и нематериальные виды вознаграждения (продвижение по службе, создание возможностей для дальнейшего обучения, похвала, демонстрирующая прочность положения сотрудника в организации, предоставление более сложных и ответственных заданий и т.п.)• Вознаграждение, по сути, это то, что наниматель может дать или сделать для подчиненного за выполненную работу. Система материального стимулирования в организации представляет собой своеобразный "компенсационный пакет". Документально он представляет собой ряд положений об оплате труда и материальном премировании сотрудников, а также перечень льгот для работников организации, который составляется с учетом социально- экономического положения предприятия и может быть видоизменен. При составлении компенсационного пакета учитываются интересы работника и работодателя, которые, в идеале, должны быть сбалансированы. Перекос в ту или иную сторону снижает эффективность работы организации.

Как правило, материальное вознаграждение сотрудника складывается из двух частей: основной (заработная плата или оклад) и дополнительной (премирование или льготы). К числу льгот относятся все дополнительные выплаты, а также предоставляемые организацией услуги, имеющие для организации денежный эквивалент (медицинское страхование, путевки на отдых или лечение, дополнительный отпуск, проездные документы и т.п.). При разработке системы предоставляемых организацией льгот учитывается национальное и местное законодательство, специфика рынка труда, налоговый режим, а также культурные традиции и особенности. В последнее время традиционная для нашего государства система льгот видоизменяется, разрабатываются новые формы предоставления льгот сотрудникам. Одной из таких форм является вознаграждение по принципу самообслуживания ("принцип кафетерия"), когда работник сам в установленных пределах выбирает систему льгот, которая его наиболее устраивает. В этом случае мотивирующую роль играет не только само вознаграждение, но и ощущение "свободы выбора".

Формирование мотивационной среды организации включает в себя ряд последовательных шагов.

1. Определение наиболее адекватной каждому виду деятельности оплаты труда (размер, тип, обоснованность, перспективы роста).

2. Становление системы льгот как дополнительных мотиваторов деятельности.

3. Совершенствование содержания труда для придания ему самому функции мотиватора.

4. Привлечение сотрудников к постановке целей и принятию организационных решений с целью повышения их заинтересованности в труде.

Обобщая вышесказанное, хотелось бы отметить, что система мотивации и стимулирования трудовой активности должна строиться на основе философии и стратегии развития организации. Именно она позволит обеспечить их успешную реализацию.

Аттестация и оценка персонала. Важной функцией руководителя в обеспечении эффективной кадровой политики является оценка работы сотрудника в свете соответствия качества его работы и особенностей его поведения нормативам и ожиданиям, идущим со стороны организации. Традиционно подобная оценка проводится в процессе аттестации работы сотрудника. Аттестация – это оценка эффективности выполнения сотрудником своей деятельности или оценка индивидуальных особенностей деятельности работника с целью накопления информации, необходимой для принятия управленческих решений в рамках стратегии персонала.

Оценка персонала в структурах малого бизнеса несет на себе ряд функций.

1. Административная. На основе результатов проведенной оценки решаются вопросы, связанные с повышением и понижением по службе, перезаключением контракта и т.п.

2. Информационная. Оценка обеспечивает руководство организации обратной связью со стороны ее сотрудников и наоборот. С помощью аттестации сотрудники могут узнать, что от них ожидают; получить обратную связь о своей работе; получить информацию о том, что необходимо улучшить в работе. Руководитель с помощью аттестации получает возможность лучше узнать своего подчиненного, она помогает понять, кто заслуживает поощрения и помогает выявить конкретные способности.

3. Мотивационная. Оценка – важное мотивирующее средство, стимулирующее трудовую активность сотрудников фирмы.

В стратегическом плане оценка персонала ориентирована на решение следующих задач.

1. Повышение эффективности деятельности организации путем оптимизации использования человеческих ресурсов.

2. Выявление сотрудников, способных выполнять более ответственную работу.

3. Помощь самосовершенствованию сотрудников на основе внимания к их потребностям, побудительным мотивам и дарованиям.

4. Определение оснований для повышения заработной платы и приведение ее в соответствие с профессиональным уровнем конкретного работника.

В тактическом плане оценка персонала позволяет следующее.

1. Повысить заинтересованность работника в результатах своего труда и мотивировать на дальнейшую деятельность.

2. Добиваться взаимопонимания между администрацией и подчиненными.

3. Повысить уровень удовлетворенности работой.

4. Довести до подчиненных оценку их деятельности.

5. Поставить реальные цели и задачи на будущее.

6. Получить дополнительные основания для поиска возможных кадровых резервов внутри организации.

Указанные тактические и стратегические задачи, на решение которых направлена аттестационная процедура, будут достижимы при соблюдении определенных условий. Во-первых, система оценки должна быть максимально объективной, критерии оценки должны быть открыты и понятны аттестуемым сотрудникам. Во-вторых, при объявлении результатов оценки необходимо соблюдать требование конфиденциальности. Они могут быть известны только самому сотруднику, его непосредственному руководителю и работникам службы персонала организации. Помимо этого, сотрудники должны принимать установленную в организации систему оценки деятельности и активно участвовать в процессе аттестации, что, во многом, определяет успешность ее проведения.

Аттестацию новых сотрудников и людей, переведенных на новые должности, рекомендуется проводить через три, шесть и 12 месяцев. Для других сотрудников проводится промежуточная аттестация в середине года и итоговая в конце. Результаты головой аттестации могут дать основание для повышения заработной платы сотруднику на следующий год.

Традиционными методами проведения аттестации являются: наблюдение за поведением сотрудника, экспертные оценки, анализ результатов деятельности, профессиональное и психологическое тестирование. Обычно при проведении аттестации используется не один, а целый комплекс методов, дополняющих и дублирующих друг друга. Методы проведения аттестации выбираются с учетом специфики деятельности организации и целей ее проведения.

Управление карьерой сотрудников. Слово "карьера" означает успешное продвижение в области общественной служебной, научной и прочей деятельности. Психологи рассматривают карьеру, как продукт субъективного осознания человеком перспектив своего профессионального совершенствования. В нем содержатся внутренние установки и поведение, их изменение, а также постоянное совершенствование навыков, способностей и профессиональных возможностей, связанных с конкретной деятельностью.

Управление карьерой – это специально организованная деятельность организации и ее штатных сотрудников в плане проведения специалиста по заранее спланированной карьерной траектории. Планирование и управление карьерой сотрудника организации предполагает определение средств достижения желаемых результатов, включая формирование "образцов карьеры". Планирование может быть рассмотрено как способ предотвращения проблем начала и середины карьеры. Для целенаправленного планирования карьеры необходимо совмещение личных потребностей и потребностей организации, в которой работает профессионал. Планирование карьеры может осуществляться самим работником (осознанно и неосознанно) или идти со стороны руководства и кадровой службы организации, в которой он работает. В последнем случае оно может осуществляться формальными и неформальными способами. Формальный способ планирования карьеры основан на реализации обязанностей штатных сотрудников организации, работающих в службе управления персоналом. Они оценивают личные и профессиональные возможности сотрудников и определяют перспективы их карьерного продвижения. Неформальный способ обеспечивается непосредственным руководителем и является частью процесса оценки деятельности работника. Оценка деятельности дает возможность работнику понять, насколько хорошо и качественно он работает, чего может добиться, побуждая его самого к планированию продвижения.

Неотъемлемой частью системы управления карьерой в организации является работа с кадровым резервом. Кадровый резерв – это группа сотрудников организации, которые, в силу своих личностных и профессиональных способностей и возможностей, могут выполнять более сложные и ответственные виды работ. Для сотрудников, включенных в кадровый резерв, проводится специально организованное обучение, а также осуществляются целенаправленные, формально организованные действия по планированию и управлению их карьерным продвижением.

• [1] При описании требования к сотруднику указываются только те характеристики из данного перечня, которые актуальны для описываемой должности.

Представленные результаты и исследования подтверждают, что применение искусственного интеллекта в области личность в организации имеет потенциал для революции в различных связанных с данной темой сферах. Надеюсь, что теперь ты понял что такое личность в организации и для чего все это нужно, а если не понял, или есть замечания, то не стесняйся, пиши или спрашивай в комментариях, с удовольствием отвечу. Для того чтобы глубже понять настоятельно рекомендую изучить всю информацию из категории Организационная психология

Продолжение:

Часть 1 5. ЛИЧНОСТЬ В ОРГАНИЗАЦИИ
Часть 2 Организационные требования к сотруднику организации - 5. ЛИЧНОСТЬ В ОРГАНИЗАЦИИ
Часть 3 Адаптация сотрудников в организации - 5. ЛИЧНОСТЬ В ОРГАНИЗАЦИИ
Часть 4 Методы исследования адаптации сотрудников в организации - 5. ЛИЧНОСТЬ В
Часть 5 Модели организационного поведения сотрудников - 5. ЛИЧНОСТЬ В ОРГАНИЗАЦИИ
Часть 6 - 5. ЛИЧНОСТЬ В ОРГАНИЗАЦИИ

Ответы на вопросы для самопроверки пишите в комментариях, мы проверим, или же задавайте свой вопрос по данной теме.