Организационные требования к сотруднику организации - 5. ЛИЧНОСТЬ В ОРГАНИЗАЦИИ

Это продолжение увлекательной статьи про личность в организации.

...

src="/th/25/blogs/id7127/11365d396e5bc1fe0a74529b11ddc973.jpg" data-auto-open loading="lazy" alt="5. ЛИЧНОСТЬ В ОРГАНИЗАЦИИ" >

Рис. 5.1. Пирамида логических уровней

Р. Дилтс указывает на существование естественных уровней классификаций в структуре нашего мозга, языка и систем восприятия. Он полагает, что ментальные стратегии организованы на разных уровнях мышления. На каждом вышерасположенном уровне регистрируются взаимоотношения между событиями с нижнего уровня, и, соответственно, следует определенная реакция. Изменив что-либо на высшем уровне, вы, несомненно, повлияете и на взаимоотношения нижних уровней. Изменения же на низших уровнях могут, но не с такой долей необходимости, повлиять на вышерасположенные уровни. Р. Дилтс выстроил эти уровни по следующим категориям (см. табл. 5.2):

1-й уровень. Движущие силы окружения определяют те внешние побуждения, на которые человек должен реагировать. Отвечают на вопросы: Где? Когда? (где вы находитесь, и когда это происходит?).

2-й уровень. Поведение состоит из особых действий, совершаемых в данном окружении. Отвечают на вопрос: Что делаю (делает)? (что вы делаете?).

Таблица 5.2

Логические уровни

Духовный	Видение и Цель	Кто еще?
Кто есть я – Идентичность	Миссия	Кто?
Моя система убеждений – ценности и значения	Позволения и мотивация	Почему?
Мои способности – стратегии и состояния	Карты и планы	Как?
Что я делаю или сделал – специфические повеления	Действия и реакции	Что?
Мое окружение – внешние ограничения	Ограничения и возможности	Где? Когда?

3-й уровень. Способности направляют поведение по ментальным картам и стратегиям. Отвечают на вопрос: Как? (как и насколько эффективно вы что-то делаете?).

4-й уровень. Убеждения и ценности обеспечивают усиление (мотивация и разрешение), поддерживают или отвергают способности. Отвечают на вопрос: Почему? (почему мы что-то делаем?).

5-й уровень. Факторы личностного своеобразия определяют общее видение или цель и формируют убеждения и ценности. Отвечают на вопрос Кто? (кто действует?).

6-й уровень. Духовность (идеальное "я") – это восприятие себя как части гораздо большей системы (миссия или трансмиссия) (то, что находится за пределами нашей индивидуальности).

Р. Дилтс полагает, что на нижних уровнях мы проявляем особые виды поведения под влиянием внешних побуждений. Эти виды поведения подобны коленному рефлексу, привычкам или ритуалам. На уровне способностей мы можем отбирать, изменять и адаптировать поведение для более общих контекстов на уровне убеждений. Мы можем поощрять, запрещать или выбирать новые формы поведения. Личностное своеобразие охватывает всю систему убеждений. На духовном уровне мы воспринимаем себя как часть большей, окружающей нас системы: семьи, профессионального сообщества, жителей планеты Земля, Вселенной. Этот уровень соотносится с нашей высшей миссией и предназначением.

Итак, чем более абстрактным и отстраненным от специфического поведения и сенсорного опыта становится каждый уровень, тем больше он влияет на наше поведение.

На каждом уровне существует свой способ организации, оценки, отбора и использования информации с уровня нижеследующего. Они, таким образом, образуют сеть взаимоотношений.

При многократном повторении какого-либо действия под давлением окружения изменяется стереотип поведения человека. Если это действие вступает в противоречие с убеждениями и ценностями человека, для сохранения своей идентичности человек вынужден изменять свои убеждения и ценности, т.е. привести их в соответствие с новыми условиями.

Изменения, которые происходят на высоких уровнях, являются более сильным стимулом и почти всегда вызывают целый комплекс изменений на более низких уровнях. Изменения, которые происходят на более низких уровнях, не во всех случаях и не обязательно вызывают изменения на высоких уровнях пирамиды.

Ценностные ориентации служат опорными установками для принятия решений и регуляции поведения. Непротиворечивость ценностных ориентаций – показатель устойчивости личности.

В системе ценностных ориентаций каждого человека происходят изменения, есть своя диалектика и развитие. Ценностные ориентации формируются при усвоении социального опыта и обнаруживаются в целях, идеалах, убеждениях, интересах и других проявлениях личности.

Люди приходят в организацию, имея в своем багаже системы ценностных представлений. Эти представления не являются пассивными. Напротив, они участвуют в интерпретации (в терминах истинного и ложного) очень многих аспектов организационной жизни. Они априори предполагают, что определенные виды поведения и некоторые результаты являются предпочтительнее других. Вследствие этого ценности способны влиять не только на поведение работников, но и на эффективность организации в целом.

Управление персоналом организации опирается на знание актуальных регуляторов его поведения. Деятельность в любой современной организации, несомненно, включает в себя ценностный аспект, т.е. наличие явных, а чаще скрытых, ожидаемых стандартов поведения, которым должны следовать работники.

Ценности – связующее звено между культурой сообщества и духовным миром человека. Более того, социальные ценности выступают регуляторами поведения и занимают центральное место в совокупности побудителей процесса принятия решения, так как принятие решения в социальных ситуациях, в большей или меньшей степени, соотносится, как правило, с господствующей системой ценностей. Именно поэтому для оптимизации подбора персонала актуальным является выявление организационных ценностей как отдельных членов организации, так и субъектов совместной деятельности. Такой перечень ценностей был создан Т. С. Кабаченко. В их число включены следующие.

1. Власть (возможность оказывать влияние на других людей и/или ход событий).

2. Нормативность деятельности.

3. Время (как показатель исполнения обязательств).

4. Достижение обговоренного результата (как показатель исполнения обязательств).

5. Минимизация усилий (удобство, комфорт).

6. Собственные принципы.

7. "Социальное лицо" (самооценка, "сохранение лица").

8. Поддержка неформальной группы.

9. Оценка со стороны формальных структур (руководства).

10. Причастность к власти (причастность к "ближнему кругу", неформальный ресурс власти).

11. Традиции организации, декларируемые принципы и ценности.

12. Собственная безопасность, стабильность положения (в широком смысле).

13. Безопасность, стабильность положения неформальной общности.

14. Новые горизонты, перспективы, потенциальные достижения.

15. Стабильность в организации.

16. Карьера.

17. Материальный интерес.

18. Обязательства других.

19. Стабильность трудовой нагрузки (объема деятельности).

20. Стабильность содержания деятельности.

21. Возможность получить более высокооплачиваемую работу.

Непосредственная связь ценностей с актуальными потребностями людей привлекла внимание к проблеме ценностей со стороны прикладных исследователей. В частности, ей заинтересовались те исследователи, которые занимаются психологическими проблемами маркетинга. Они попытались связать ценности индивида со стилем его жизни. Такой подход позволил им выделить семь иерархических уровней в ценностно-поведенческой сфере.

1. Реактивный. Индивиды, находящиеся на этом уровне, лишены каких-либо ценностных устоев и в основном действуют, только исходя из своих физиологических потребностей. Такие индивиды по понятным причинам чрезвычайно редки в современных организациях.

2. Стадный. Индивиды, стоящие на этом уровне развития ценностной сферы, характеризуются высокой зависимостью. Они неукоснительно следуют за массой, опасаются хоть как-то отклониться от предписанных правил, беспрекословно следуют указаниям лиц, облеченных властью.

3. Эгоцентрический. Эти лица проповедуют ярко выраженный индивидуализм. Они агрессивны и эгоистичны, уступают только жесткому давлению власти.

4. Ригидный. Индивиды этого ценностного уровня тяжело переносят неопределенность, они отвергают лиц с иными, чем у них, системами ценностей, пытаясь во всем навязать свой собственный взгляд.

5. Манипулятивный. Этих людей характеризует стремление достичь собственных целей путем манипулирования другими. Они прагматичны и активно стремятся к высокому положению и признанию.

6. Социоцентрический. Для индивидов, находящихся на социоцентрическом уровне, свойственна ориентация на создание гармоничных отношений с окружающими. Они отвергают приоритет цели над средствами и болезненно реагируют на любые попытки манипуляции и давления.

7. Экзистенциальный. Эти лица чувствуют себя вполне комфортно в условиях неопределенности, например, среди людей с различными ценностными взглядами. Они постоянные противники и критики политики ограничений, негибкого поведения, статусных символов и произвола властей.

Несмотря на стабильность и прочность, ценности подвержены изменениям и, следовательно, менеджер может оказывать влияние на ценности своих сотрудников. Кроме того, новые поколения могут приносить с собой в организации новые системы ценностей.

Как уже указывалось, важная группа ценностей человека связана с его трудовой деятельностью. Среди привычных, но нередко ставящихся под сомнение ценности труда, можно назвать следующие.

1. Работа – занятие мужское, а дело женщины – дом, семья, дети.

2. Если работа дает экономическую стабильность, ей следует заниматься, даже если она тебе не по душе.

3. Деньги – главный мотив человеческого труда.

В последнее время возросла роль и таких ценностей, как досуг, смысл труда, самореализация в труде и возможность работника самому определять многие аспекты трудовой деятельности. Исследования показали, что причиной наибольших различий в ценностях является возраст. Молодое поколение большее значение, чем их родители и дети, придает личной свободе, быстрому достижению весомых результатов и индивидуализму.

Лонгитюдинальное исследование ценностной сферы молодых российских менеджеров в период социально-экономических изменений 1991–1995 гг. продемонстрировало изменение как терминальных, так и инструментальных ценностей. Три последовательных оценочных среза показали устойчивое падение роли таких ценностей "демократия", "социальный прогресс и социальные реформы", "власть закона" и "национальная безопасность". В то же время неуклонно повышалась значимость таких поведенческих стандартов, как "амбициозный", "адаптивный", "ловкий" и "предприимчивый".

Э. Берн предложил простой и ясный способ описать четыре основные жизненные позиции. В соответствии с типологией Э. Берна, люди могут быть довольны собой и считать себя успешными (со мной все – "ОК", "я – в порядке") или, наоборот, быть недовольными собой ("я – не в порядке") и воспринимать себя неудачниками. Аналогичным образом люди могут относиться и к окружающим. Различные комбинации самооценок и оценок окружающих позволяют выделить четыре базовые жизненные позиции.

1. "Я – в порядке" + "все – в порядке".

2. "Я – в порядке" + "все – не в порядке".

3. "Я – не в порядке" + "все – в порядке".

4. "Я – не в порядке" + " все – не в порядке".

Руководитель, осуществляя свое управленческое воздействие, учитывает ценности сотрудника, так как иначе нет гарантии, что сотрудник поведет себя нужным для организации способом. Возможна ситуация, когда сотрудник владеет профессией и этим устраивает организацию, но не разделяет организационные ценности. Возможно ли воздействие на систему ценностей такого сотрудника? Существует четыре способа, с помощью которых люди стараются повлиять на ценности других людей.

1. Морализирование. Что-то объявляется хорошим, что- то плохим. При этом используется любой авторитет, на который можно сослаться для того, чтобы подкрепить свои слова.

2. Личный пример. Индивид старается поступать в соответствии со своими убеждениями, надеясь, что окружающие будут учиться на его опыте и воспользуются его примером.

3. Невмешательство. Работникам позволяется вести себя так, как им хочется, их поведение не комментируется и в него не вмешиваются.

4. Помощь в прояснении ценностей.

Работа менеджера протекает не в вакууме, а во взаимодействии с коллегами и подчиненными. На него оказывают влияние ценности, преобладающие в данной организации, особенно взгляды и личные позиции руководителей. В связи с необходимостью следовать стилю, принятому в организации, у отдельных менеджеров возникают проблемы, связанные с конфликтом организационных и индивидуальных ценностей. Соответствие между личными и организационными взглядами может варьироваться от поддержки до несогласия.

1. Полная поддержка системы организационных ценностей. В этой ситуации все силы и помыслы менеджера направлены на их укрепление и развитие.

2. Согласие с организационными ценностями. Менеджер с пониманием относится к идеологии, которой следует организация, хотя и не со всем согласен.

3. Возможность мириться с организационными ценностями. Несмотря на серьезные различия между индивидуальными и организационными взглядами, менеджер в силу тех или иных обстоятельств вынужден мириться с ценностями, принятыми в организации.

4. Полное несогласие с организационными взглядами. В этой наиболее сложной ситуации от менеджера требуется поддержка ценностей, диаметрально противоположных его моральным принципам и установкам.

Организационные требования к сотруднику организации

Организация предъявляет к работающим в ней сотрудникам ряд требований, оценка соответствия которым происходит в процессе приема на работу, а соответствие этим требованиям в непосредственной профессиональной деятельности осуществляется в ходе оценки и аттестации персонала.

Оценка работников имеет давнюю историю, а в последние годы стала неотъемлемой частью процессов управления организацией. Оценка персонала лежит в основе множества кадровых мероприятий. В то же время сама оценочная практика является комплексной проблемой, в решении которой должны принимать участие различные специалисты, в том числе и психологи.

Оценка персонала – это процедура определения уровня развития различных характеристик работника, определяющих эффективность его профессиональной деятельности.

Цели оценки могут быть самыми разнообразными. Наиболее распространенными являются:

1) прием на работу (отбор, подбор и расстановка кадров);

2) аттестация персонала;

3) оптимизация загрузки и перемещения кадров;

4) организация материального и морального стимулирования и обоснованных санкций;

5) обеспечение развития профессионала в ходе обучения, переподготовки и повышения квалификации;

6) создание резерва на выдвижение;

7) установление обратной связи с сотрудником по профессиональным и организационным вопросам;

8) удовлетворение потребности сотрудника в оценке собственного труда и др.

При организации оценки персонала необходимо соблюдение ряда принципов. Это, прежде всего, объективность, социальная и правовая защищенность, открытость, коллегиальность, гуманистическое отношение к кадрам. Важными принципами являются достоверность, надежность, комплексность процедуры оценки.

При разработке проблем оценки персонала необходимо решить два основных вопроса: что оценивать (содержательный аспект) и как оценивать (методический аспект).

Содержательный аспект проблемы оценки требует определить, какие параметры должны быть оценены, чтобы получить наиболее точную характеристику работника. Все существующие направления в решении этой проблемы можно свести к трем основным:

1) оценивается труд работника;

2) оцениваются результаты его труда;

3) оценивается личность работника.

Оценка труда работника производится через оценку продолжительности и сложности труда. Для оценки продолжительности труда анализируются затраты времени на те или иные виды работ за какие-либо периоды, иногда фактические затраты сопоставляются с нормативными. Этот вид оценки требует большой подготовительной работы.

Оценка сложности труда состоит из оценки сложности отдельных видов труда и оценки сложности того набора видов труда, который характеризует должность в целом. Например, сложность выполняемых руководителем работ может оцениваться по ряду факторов:

1) наличие в работе элементов планирования;

2) наличие в работе деятельности по решению проблем и элементов творческой активности;

3) принятие решений как признак работы.

По каждому фактору производится оценка в баллах, высчитывается удельный вес фактора.

Оценка результатов труда работников многих профессий – это оценка качества производимого продукта (например, для рабочего), а для управленческих профессий – это, прежде всего, оценка результатов работы руководимого объекта. Как правило, в основу кладутся текущие экономические показатели, что далеко не полностью характеризует эффективность управленческой деятельности.

Наиболее разработанной в психологии является система оценки личности работника. Теоретическим основанием данного подхода служит предположение о наличии связи между личностными особенностями работника и его профессиональной успешностью.

В основе операции оценивания лежат процессы сравнения и установления отношений между объектами. В нашем случае оценка предполагает сопоставление личностных переменных, образующих своеобразную "идеальную модель" работника, с выраженностью личностных переменных конкретного оцениваемого. Степень их совпадения позволяет установить соответствие работника занимаемой должности.

В свою очередь, содержание идеальной модели личности профессионала определяется должностью. Ключевым моментом в описании должности и выявлении требований, предъявляемых ею к работнику, является анализ профессиональной деятельности.

Традиционно оценка работника осуществляется на основе создания идеальной модели личности как некоторой совокупности профессионально-деловых и личностных качеств, наличие которых считается необходимым для человека, занимающего данную должность. Рассмотрим, как происходит разработка содержательного аспекта оценки на примере оценки руководителей и ведущих специалистов. Именно это направление в оценке персонала является наиболее популярным, востребованным практикой и наглядно демонстрирующим сложности работы и возможности психолога-практика.

Исторически одним из первых перечней качеств идеального руководителя было описание, сделанное Ф. Тейлором: ум, образование, специальные и технические познания, физическая ловкость или сила, такт, энергия, решительность, честность, рассудительность и здравый смысл, крепкое здоровье. А. Файоль, другой основоположник науки об управлении, расширил этот перечень. Этот подход к описанию руководителей, называемый "теорией черт", практически сразу был резко раскритикован. Вместо рядоположенных качеств единодушно предлагается использовать некую систему, характеризующую руководителя. Но признаки "теории черт" так или иначе, продолжают присутствовать в современных "системах" черт, факторов, критериев оценки, и к прежним недостаткам добавляются новые. Об этом говорит сайт https://intellect.icu . Так, декларируя системный подход, ряд исследователей для выявления особенностей личности руководителя исходят из наличия конкретных методов и используют максимально большой набор существующих психологических методик (например, тесты С. Розенцвейга, Д. Векслера, Р. Кеттела одновременно), данные которых затем пытаются сопоставить и взаимодополнить. Вместе с тем учитывая, что каждая из этих методик исследует один из аспектов личности и только в контексте определенной теоретической позиции ее автора, можно сказать, что при их объединении получается та же эклектичная картина, что и при использовании перечня качеств.

Назовем некоторые типичные недостатки существующих перечней качеств:

1) перечень необходимых качеств часто является неполным;

2) одни и те же качества понимаются разными людьми по-разному;

3) не проводится разделение поведенческих характеристик и личностных;

4) оценка личностных качеств часто подменяется оценкой труда или результатов труда;

5) нет четкой грани между постоянными качествами и теми, которые человек проявил в каких-то условиях, за какой-то период;

6) перечни качеств практически никак не структурированы;

7) не всегда различают общие качества, необходимые каждому работнику управления и специфические качества, присущие отдельным категориям работников.

Пытаясь преодолеть отмеченные недостатки, исследователи сформировали другой подход к оценке работников. Они рассматривают руководителя как целостную личность, как единство всех качеств, взаимодействующих друг с другом, т.е. как систему.

Системный и деятельностный подходы являются современными и главенствующими при определении содержания оценки. При этом в качестве идеальной модели работника обычно используют:

– совокупность профессионально важных качеств;

– совокупность способностей;

– совокупность показателей профессиональной готовности к труду;

– совокупность компетентностей и т.п.

В последние годы появился новый термин – компетентность. Возник целый компетентностный подход в работе с кадрами. Насчитывается несколько сотен исследований компетентностей в различных сферах. Успех нового термина обусловлен, на наш взгляд, тем, что эти, по сути, личностно-профессиональные характеристики, действительно являются особыми. Они отражают включенность личности профессионала в систему более высокого порядка – в метасистему деятельности, являются новыми образованиями более высокого уровня, чем просто знания, квалификация, опыт, способности и т.д. К сожалению, ученые все еще не пришли к однозначному пониманию термина компетенции и зачастую подменяют их поведенческими характеристиками, способностями и т.д. Разработка проблемы компетенций должна вестись с системных позиций.

Ряд исследователей пытаются выявить компетенции, общие для всех профессионалов. Так, Дулевич выделил четыре сверхкомпетенции сотрудников, к которым он относит:

– интеллектуальные;

– межличностные;

– адаптируемость сотрудника;

– ориентацию на результат.

Указанные компетенции относятся прежде всего к личности руководителя, вопрос о возможности выделения общепрофессиональных компетенций остается по-прежнему открытым.

Решением вопроса "что оценивать?" или содержательного аспекта проблемы оценивания не исчерпывается круг проблем оценки персонала. Не менее важным является вопрос "как и с помощью каких методов оценивать сотрудника?" или методический аспект оценки персонала.

Для оценки персонала могут применяться многие методы из арсенала психологической науки. Иногда подразумевается, что, чем большее количество методик используется, тем более полная и достоверная информация о оцениваемом может быть получена. В то же время, в психологии имеются данные, что при увеличении количества оцениваемых параметров оценка становится менее точной. Использование большого количества методов при оценке нежелательно и в силу временных ограничений, утомляемости оцениваемых, значительных материальных издержек и т.п. В любом случае, прежде всего, следует придерживаться принципов надежности и практичности.

Основным фактором, определяющим выбор методик, должна быть цель оценки. Так, при отборе персонала целесообразным является использование методов прогностического характера, определяющих профессиональную и личностную пригодность потенциального сотрудника для выполнения работы. При аттестации следует уделить внимание методам, констатирующим достижения и недостатки аттестуемого в данный момент.

Для обеспечения эффективности работы сотрудника и оптимального выполнения им своих обязанностей, необходимо, чтобы этот сотрудник обладал не только необходимыми для осуществления деятельности знаниями, умениями, навыками и компетенциями, но и соответствовал по своим личностным, характерологическим, мотивационным и иным особенностям той организационной среде, культуре, которые сложились на данном предприятии. В этой связи на этапе отбора персонала и оценки деятельности сотрудников организация предъявляет им некоторые специфические требования, обеспечивающие такое соответствие.

Для того чтобы сотрудник успешно работал в организации, на этапе отбора необходимо учитывать не только его профессиональные качества, но и ряд психологических характеристик, необходимых для выполнения работы. В процессе приема на работу менеджер по персоналу и руководитель организации решают вопрос о психологическом соответствие кандидата в отношении той должности, на которую он претендует, а также культуры данной организации. Как уже отмечалось выше, процесс отбора кандидатов подразделяется на профессиональный, предполагающий оценку профессиональной компетентности претендента, и психологический, в процессе которого оцениваются личностные, коммуникативные, мотивационные и другие характеристики потенциального сотрудника.

Однако прежде чем приступить к процедуре психологического отбора, необходимо четко понимать, какими же психологическими характеристиками должен обладать сотрудник, работающий на конкретной должности. Этот вопрос должен решаться в организации задолго до начала приема на работу, в процессе разработки профессиональных квалификационных требований к персоналу. На основе анализа содержания деятельности составляется профессионально квалификационная карта должности, включающая в себя профессиограмму, в которой отмечаются необходимые для выполнения работы качества и характеристики. Например, необходимыми для организационного психолога качествами считаются:

– хорошо развитые коммуникативные способности;

– тактичность;

– чувство ответственности;

– умение сопереживать;

– наблюдательность;

– аналитический ум;

– эмоциональная устойчивость;

– развитая словесно-логическая и образная память;

– внимательность.

Среди этих качеств в профессиограмме также могут быть выделены существенные, желательные и противопоказанные характеристики. Перечень этих качеств определяется путем экспертной оценки, а также через построение описанной выше "идеальной" модели работника.

Одним из современных методов психологической оценки сотрудника на этапе отбора является метапрограммное интервью. Метапрограмма – это специфический способ оценки и переработки поступающей информации сознанием и подсознанием людей, заставляющий их обращать внимание на те или иные особенности явлений, вещей, ситуаций, совершать те или иные поступки. Это стереотипы, шаблоны психической деятельности, непосредственно связанные со стереотипами поведения. Анализируя метапрограммы претендента, менеджер по персоналу может с достаточно высокой долей вероятности предположить, насколько он по своим психологическим характеристикам справится или не справится с той работой, на которую претендует, в какой степени сработается с руководством организации, насколько удачно вольется в организационную среду. Значительным преимуществом метода анализа метапрограмм в речи кандидата является то, что просчитать социально-желательный ответ практически невозможно, следовательно, есть возможность получить высокодостоверные ответы, дающие представление об индивидуальноличностных особенностях человека.

Исследования метапрограмм берут начало в работах Л. Камерон-Бэндлер. Изначально она использовала категории метапрограмм в контексте психотерапии, а затем Р. Бейли и Р. Стюарт перенесли их в сферу бизнеса. Р. Бейли (известный бизнес-консультант и специалист в нейролингвистическом программировании) адаптировал метапрограммы в качестве профильной характеристики "личности" и на их основе разработал языково-поведенческий профиль (LAB), используемый для анализа мотивации и тестирования в бизнесе. В качестве наиболее часто используемых менеджерами по персоналу метапрограмм называются следующие:

– тип референции;

– стремление – избегание;

– процесс – результат;

– процедуры – возможности;

– сходства – различия;

– одиночка – менеджер – командный игрок;

– окружение – содержание;

– активность – рефлексивность.

Метапрограмма "Тип референции" показывает, каким образом соотносится собственное и чужое мнение при принятии решений и формировании самооценки человека. Внутренняя референция в первую очередь означает ориентирование па собственное мнение, видение и позицию. Внешняя – на мнение окружающих, объективные результаты, принятые нормы, общественное мнение. Так, например, человек, имеющий внешнюю референцию, при оценке успешности своей деятельности или правильности принятых решений часто будет ориентироваться на какие-либо объективно фиксируемые показатели (объем продаж, количество контактов, оценки менеджеров и супервайзеров), при этом будет игнорировать свое собственное мнение, свой внутренний голос. Человек с внутренним типом референции ориентируется прежде всего на себя и собственную оценку происходящего. Для диагностики типа референции используются вопросы следующего типа.

1. Как вы определяете, что добились успеха?

2. Как вы принимаете решение, какой вариант работы выбрать?

3. Как вы определяете, удалось ли вам договориться с человеком?

Эти и подобные вопросы направлены на определение ведущей ориентации человека: на себя или на других. В зависимости от содержания работы, та или иная должность может требовать от сотрудника определенного типа референции.

Метапрограмма "Стремление – избегание" характеризует человека как стремящегося вперед, рискующего, склоняющегося достигнуть большего или, наоборот, старающегося избежать ошибок, осторожного, педантичного. Она проявляется в речи через частое использование отрицательных частиц (например, НЕконфликтный), а также слов "нормальный", "приемлемый", указывающих на избегание, или позитивной формулировки, указывающей на стремление. Люди, у которых избегание преобладает, как правило, ориентированы на поиск ошибок, склонны многократно перепроверять свою работу и избегать рисков. Часто эти люди испытывают существенные сложности при общении. Человек, ориентированный на стремление, успешен в творческих видах работы, нерутинной деятельности. Ориентация на избегание неприемлема для людей, работающих в постоянно меняющихся условиях среды. Человек с выраженной метапрограммой "избегание" ориентирован на поиск ошибок или негатива, склонен к критике, обладает выраженными аналитическими способностями. Такие люди успешны в контролирующих видах работ.

Метапрограмма "Процесс – результат" определяет соотношение предпочтений и склонностей личности в отношении процесса или результата в любом виде активности. Люди, ориентированные на результат, хороши в работе, ориентированной на достижение цели, но не вполне четко соблюдают технологии (процесс). Человек с ориентацией на процесс хорошо проявляет себя в работе, где отсутствует измеримый результат и большое значение имеет соблюдение процедур, технологий, регламентов, предписаний.

Метапрограмма "Процедуры – возможности" определяет, каким путем идет человек в работе или решении своих личных задач. Люди возможностей нацелены на поиск новых решений, на неповторяющиеся действия или же на возможность использования новых подходов при

продолжение следует...

Продолжение:

Часть 1 5. ЛИЧНОСТЬ В ОРГАНИЗАЦИИ
Часть 2 Организационные требования к сотруднику организации - 5. ЛИЧНОСТЬ В ОРГАНИЗАЦИИ
Часть 3 Адаптация сотрудников в организации - 5. ЛИЧНОСТЬ В ОРГАНИЗАЦИИ
Часть 4 Методы исследования адаптации сотрудников в организации - 5. ЛИЧНОСТЬ В
Часть 5 Модели организационного поведения сотрудников - 5. ЛИЧНОСТЬ В ОРГАНИЗАЦИИ
Часть 6 - 5. ЛИЧНОСТЬ В ОРГАНИЗАЦИИ

Ответы на вопросы для самопроверки пишите в комментариях, мы проверим, или же задавайте свой вопрос по данной теме.