Модели организационного поведения сотрудников - 5. ЛИЧНОСТЬ В ОРГАНИЗАЦИИ

Это продолжение увлекательной статьи про личность в организации.

...

жительства в связи с трудоустройством. В качестве социальной поддержки в рамках организации могут быть проведены адаптационные тренинги, лекции об организации и специфике ее деятельности, индивидуальные беседы и консультации.

Коррекция адаптации – исправление, выправление характера протекания адаптации и уровня адаптированности с целью их поворота в требуемое русло. То есть это выведение индивида из состояния дезадаптированности, либо приведение в состояние повышенной адаптированности. Модель психологической коррекции основывается на групповой работе с сотрудниками, и направлена на их адаптацию к новым условиям деятельности. В ходе работы целесообразно сочетание различных методов, традиционно используемых в разных формах групповой работы: игровые техники и методы разговорной психотерапии, обсуждения и дискуссии, тренинги, консультации.

Модели организационного поведения сотрудников

Все работники организации, кроме руководителя, являются подчиненными, т.е. лицами, находящимися в подчинении старшего по должности.

Фигура подчиненного характеризуется служебной зависимостью от руководителя, функциональной узостью и односторонностью работы, тесной связью с первичным коллективом, преобладанием межличностных форм отношений при выполнении служебных обязанностей, подверженностью влияния со стороны авторитетных коллег.

Подчиненный любого ранга и руководитель образуют в рамках организации простейшую общественную группу (другая группа – коллеги, т.е. лица, не зависящие друг от друга, не связанные отношениями руководства – подчинения). В рамках этой группы руководитель имеет право устанавливать и поддерживать образцы поведения подчиненного, приказывать, требовать, добиваться реализации распоряжений, контролировать результаты, а подчиненный обязан добросовестно выполнять порученное дело, критиковать при необходимости руководителя и обжаловать его действия в установленном порядке.

Стиль – устойчивая целостность, характерное единство, система приемов и средств деятельности; либо характеристика продуктов творчества, либо своеобразное самопроявление личности субъекта деятельности. В психологии стилевые проявления изучаются в связи с индивидуальными особенностями активности, создающей продукты деятельности и индивидуальностью субъекта, порождающего эту деятельность и выражающего себя в ней.

Различные направления исследования стилевых проявлений позволили выделить общие характеристики стиля. Согласно А. Либину, к этим характеристикам относятся следующие.

1. Стилевое единство. Весь процесс поведения или деятельности человека пронизан определенными стилевыми признаками, к которым относятся предпочтение стимула или объекта и типа ситуации, средств и способов достижения цели, "формы" результата.

2. Инвариантность. На всех уровнях системы интеграл системообразующих компонентов должен быть представлен единым результатом.

3. Иерархичность организации стилевой сферы. Совокупность определенных связей между различными параметрами индивидуальности, а также между этими параметрами и ситуативными переменными.

4. Кросситуативность. Устойчивость стилевых проявлений независимо от ситуативного контекста.

"Стиль" – это соединительное звено между психикой человека и внешним миром, в котором он существует. Он занимает промежуточное положение между индивидуальностью и средой, а значит, он двояко обусловлен, с одной стороны, свойствами личности, с другой – особенностями деятельности и среды. В настоящее время можно насчитать несколько десятков определений стиля. В психологии стилевые проявления связывают с индивидуальными особенностями активности, создающей продукты деятельности, а также индивидуальностью субъекта, порождающего эту деятельность и выражающего себя в ней. Условием формирования стиля выступает определенная деятельность, которая предполагает достаточную свободу ее исполнения, дающая субъекту возможность выбора наиболее подходящих ему эффективных для него способов ее выполнения. Своеобразие стиля детерминируется как творческими способностями человека, так и толерантностью общества.

В силу относительного постоянства внутреннего мира человека, основных стратегий его поведения в разных ситуациях, его поведение в ситуации организационной реальности также может быть достаточно устойчивым, а значит можно выделить определенные стили поведения персонала организации. Люди с различными индивидуальными особенностями, различным жизненным опытом, демонстрируют различные, относительно устойчивые способы поведения в разных ситуациях. И эти способы поведения можно определить как индивидуальные стили подчинения.

Существуют различные типологии организационного поведения. Одна из первых типологий связана с концепциями мотивации исполнительской деятельности, это "теория X" "теория У" Д. МакГрегора. Первоначально Д. МакГрегор описывал персонал типа "X" и персонал типа "У". А уже позже стал говорить, что в зависимости оттого, с какими подчиненными чаще сталкивался руководитель на первых этапах своей деятельности, у него формировалась определенная модель сотрудников.

Исходя из "теории X", человеку свойственна неприязнь к работе, он старается ее избежать, следовательно, необходим постоянный контроль и принуждение к работе. Основным мотиватором являются экономические потребности, а значит, человек делает то, что приносит наибольшую экономическую выгоду. А также человека нужно постоянно стимулировать, так как изначально он пассивен. "Теории X" противопоставляется "теория У". Она говорит о том, что у человека есть потребность реализовывать умственные и физические способности при выполнении работы. При этом людям свойственен самоконтроль и само- руководство. Работу в большей степени мотивируют цели и содержание деятельности, а также интерес. У сотрудника типа "У" мотиватором являются социальные потребности и стремление проявлять свою индивидуальность.

E. С. Яхонтова предлагает пять типологий подчиненных.

Типология 1. Основанием является склонность работника подчиняться менеджеру. Отсюда три типа подчиненных.

1. Независимый.

2. Нейтральный.

3. Зависимый.

Типология 2. Основанием являются предпочтения в работе – два типа подчиненных.

1. Ориентированный на цель.

2. Ориентированный па задание.

Типология 3. Основанием служит подход и отношение к выполнению задания – четыре типа подчиненных.

1. Самостоятельный.

2. Осторожный.

3. Добросовестный.

4. Терпеливый.

Типология 4. Основание – склонность к определенному виду деятельности – четыре типа подчиненных.

1. Влиятельный.

2. "Непоколебимый".

3. "Ворчун".

4. "Ведущий".

Типология 5. Основание – склонность к самоутверждению и взаимодействие с коллегами – четыре типа подчиненных.

1. Экспрессивный.

2. Деловой.

3. Аналитический.

4. Дружелюбный.

Исполнительская деятельность включает семь психологических характеристик.

1. Целенаправленность – бесцельность.

2. Мотивированность – незаинтересованность.

3. Самостоятельность – зависимость.

4. Организованность – стихийность.

5. Ответственность – безответственность.

6. Компетентность – некомпетентность.

7. Творчество – рутинность.

По этим шкалам возможно составить психологические "профили" исполнителей и выделить из них наиболее типичные:

1) творческий тип исполнителя, самостоятельный, компетентный, ищущий;

2) сверхнормативный – целенаправленный, заинтересованный, организованный;

3) регламентированный;

4) пассивный;

5) "преобразовывающий", указания руководителя;

6) низкомотивированный;

7) уклоняющийся;

8) трудноуправляемый;

А. Г. Маклаков выделяет по критерию личностной дисциплинированности следующие типы подчиненных.

1. Богемный тип. Неорганизован, с трудом принимает какие-либо нормы. Поведение управляется сиюминутной целью, чаще эмоционального происхождения.

2. Эгоистический. Нормы, которым он следует, внутренне замкнуты, они либо слабо связаны с социальными нормами, либо противоречат им. Субъект подчеркнуто соблюдает "свои" нормы, но пренебрегает общими.

3. Референтный. Зависит от норм определенной малой группы.

4. Социально-государственный. Твердо принимает нормы своего общества, гарантирующие внутреннее благополучие личности и регулирующие взаимоотношения с ближайшим социальным окружением.

Существуют также другие типологии подчиненных, основанные на разнообразных критериях. Наиболее полной представляется параметрическая модель Μ. Е. Раскумандриной, представленная ниже. К достоинствам этой модели относится обоснованность оснований для классификации сотрудников организации и наличие диагностического инструментария, прошедшего психометрическую проверку.

Μ. Е. Раскумандрина предлагает двухмерный подход к стилю подчинения, который позволяет разделить переменную "стиль подчинения" на два конструкта: "подчиняемость" – принятие или отвержение положения подчиненного и "исполнительность", т.е. принятие задачи в ее исходном виде, либо формулирование ее соответствии со своими интересами (рис. 5.2).

Рис. 5.2. Модель стилей организационного поведения Μ. Е. Раскумандриной

Используя эти конструкты, можно выделить пять стилей подчинения.

1. Подчиняющийся, полностью принимающий поставленную перед ним задачу и выполняющий ее в том виде, в котором она была поставлена руководителем. Для такого подчиненного могут быть свойственны следующие особенности:

– невысокая самооценка;

– ведущий мотив – избегание неудачи;

– наличие авторитетов, кумиров;

– чувство "мы";

– коллективизм; ригидность;

– неустойчивость к неопределенности;

– заинтересованность во внешней похвале, одобрении;

– конформность;

– стремление "быть хорошим";

– отсутствие честолюбивых замыслов;

– удовольствие от хорошо выполненного дела;

– зависимость от мнения других;

– умение установить социальные контакты.

Такого подчиненного можно назвать "нормативный подчиненный" или метафорически – "подчиненный-винтик".

2. Подчиняющийся, но не принимающий задачу в том виде, в котором она перед ним ставится, переформулирующий ее таким образом, чтобы ее выполнение отвечало его личным интересам. Это человек с двойным дном, ему свойственны определенные черты:

– ведущий мотив – получение выгоды;

– расчетливость;

– гибкость;

– приспосабливаемость;

– манипулятивность в общении;

– неискренность;

– независимость от мнения других;

– умение отстаивать свои интересы.

Поскольку при такой форме взаимодействия подчиненного с руководителем цель первого достигается скрыто, маскируется принятием подчинения, то такого подчиненного можно назвать "подчиненный-манипулятор". В силу того, что в этом случае подчиненный ориентирован лишь на свои личные интересы, его также можно назвать "подчиненный- эгоист".

3. Неподчиняющийся, однако, принимающий задачу, не изменяющий ее под свои интересы, а выполняющий ее именно так, как это сформулировано руководителем и необходимо для достижения целей организации. Такой подчиненный может обладать высокой самооценкой, интервальным локусом контроля, а также следующими особенностями:

– ведущий мотив – достижение успеха;

– независимость;

– самодостаточность;

– самостоятельность в оценках;

– социальная смелость;

– непризнание авторитетов;

– критичность;

– готовность к конфликту в интересах дела;

– принципиальность;

– объективность в оценках;

– высокий интерес к делу;

– увлеченность.

Такого подчиненного можно назвать "человек дела".

4. Неподчиняющийся и не принимающий задачу, изменяющий ее таким образом, чтобы ее выполнение соответствовало его интересам. Такой подчиненный, формально

является членом трудового коллектива, фактически по своему внутреннему отношению, своим интересам не является таковым. Ему свойственны:

– высокая самооценка;

– независимость;

– устойчивость к неопределенности;

– самостоятельность;

– отстаивание своих интересов;

– неконформность;

– социальная смелость.

Двойственность положения позволяет назвать его "маргинальным подчиненным".

Возможно также выделение метастиля – ситуативного стиля. Средняя выраженность подчиняемости и исполнительность позволяет субъекту выбирать наиболее эффективный способ поведения в зависимости от ситуации. Такого подчиненного можно назвать "ситуативный подчиненный".

Оптимальное сочетание подчиняемости и исполнительности позволяет субъекту выбирать наиболее эффективный способ поведения в зависимости от ситуации. Такого подчиненного можно назвать ситуативный подчиненный.

Таким образом, определение организационного поведения сотрудника предполагает диагностику двух относительно независимых качеств: "подчиняемость" и "исполнительность".

Приведем еще одну классификацию стилей организационного поведения, предложенную Н. Самоукиной. Эта типология скорее носит феноменологический, чем параметрический характер.

1. Хозяин. Это люди генетически приучены отвечать за свое хозяйство. По хозяйство организации, в которой они работают, не всегда воспринимается ими как свое. Поэтому, работая наемными работниками, они чаще всего относятся к своей деятельности как к способу зарабатывания денег. На рабочем месте хозяина, как правило, мало инициативны, довольно часто используют его для решения своих рабочих проблем или работы на сторону. Если технология жестко задана и возможности использования рабочего времени в своих интересах сведены к минимуму, хозяева превращаются в неплохих исполнителей. Если система стимулирования построена грамотно, работают интенсивно и грамотно. Равнодушие хозяев к исполняемой ими работе чаще всего связано с отчуждением от принятия решений и ответственности за дело. Если создать для такого человека правильную атмосферу, задействовать его хозяйские инстинкты, он превращается поистине в бесценного работника.

2. Торговец. Данные работники относятся к своей деятельности как к объекту купли-продажи. Этот тип работника на подсознательном уроне отчужден от своего труда. Смотрит на него как на товар. Торговца характеризуют два основных качества: первое – сугубо инструментальное отношение к труду, и второе – завышенная оценка собственной деятельности. При этом торговцы могут быть квалифицированными и добросовестными работниками. Если оплата их труда соответствует установленным ими критериям, они с чувством и толком выполняют возложенные на них функции.

3. Хорошист. Данный тип работников отличается прилежным отношением к делу и исполнительностью. Как отрицательное качество, автор выделяет низкий уровень критичности. Хорошист не обдумывает получаемые указания, он их просто исполняет, что не всегда способствует качественному выполнению работы.

4. Творческая личность. В отличие от идеальных исполнителей – хорошистов, творческие личности не хотят и не могут выполнять указания. Им не интересно делать то, что говорит начальник. В любом деле они стремятся найти элемент новизны, сказать свое слово. С такими людьми очень трудно работать, так как часто их мнение о собственных возможностях часто преувеличено. Кроме того, пытаясь решить проблему по-своему, они часто не до конца отдают себе отчет в постановке задачи, собственная фантазия для них важнее общего дела. Творцы – люди увлеченные, и если правильно поставить перед ними задачу, они способны сделать очень многое.

5. Троечник. Главная задача людей данного типа – сделать так, чтобы было похоже на работу. Им сложно увлечься собственной работой. Заставить таких людей соблюдать необходимую технологию можно двумя способами: поставить контролеров или свести возможности самодеятельности к абсолютному минимуму.

6. Оптимизатор. Целью данного работника является максимальное упрощение процесса труда. Дилетантизм и склонность к совершенствованию, присущие многим отечественным работникам, как полагает автор, могут нанести компании огромный вред. Оптимизаторы никому не желают зла, не стремятся к собственной выгоде, они просто берутся исправлять (совершенствовать) технологию, не понимая ее смысла. Но зла от их благих намерений зачастую получается значительно больше, чем от сознательного вредительства.

7. Конформист. Это работники, для которых главным в любой жизненной ситуации является девиз: "Быть как все". С точки зрения руководства, такие работники неконфликтны, понятливы, в общем, примерные члены трудового коллектива. Оборотная сторона конформистов заключается в отсутствии у них моральных ограничений. Ради того, чтобы не потерять свое место в мини-сообществе, они готовы на все, включая воровство и вредительство руководству.

Знание моделей организационного поведения сотрудников позволяет руководителю принимать более взвешенные решения в ситуациях делегирования полномочий, управления конфликтами, расстановки кадров и т.п.

Управление персоналом

Персонал организации – основной штатный состав работающих в ней сотрудников, рассматривается сегодня как один из базовых видов ресурсов организации. Поэтому, говоря об управлении организацией и протекающих в ней психологических процессах, невозможно игнорировать вопросы, связанные с управлением персоналом. В системе управления организацией персонал рассматривается в качестве объекта управления. В свою очередь, субъект управления – это совокупность элементов организационной системы, оказывающих целевое воздействие на объект управления. В контексте понятий субъект и объект управления персонал может рассматриваться как основной штатный состав работников за исключением руководства. Содержание данного определения отражено на рис. 5.3.

Таким образом, для каждого из руководителей (заместителей) организации персоналом являются сотрудники, находящиеся ниже по уровню в организационной иерархии.

Управление персоналом – это системный и непрерывный процесс анализа постоянно меняющихся потребностей организации в кадрах и выработки кадровой политики, обеспечивающей долгосрочную эффективность ее (организации) функционирования. Содержание системы управле-

Рис. 5.3. Понятие персонала организации

ния персоналом в организации отражается в реализуемых руководителем основных направлениях кадровой работы, которые принято выделять по хронологическому принципу. Выделяются следующие направления кадровой работы:

– формирование кадровой политики организации;

– кадровое планирование;

– разработка профессиональных квалификационных требований к персоналу;

– набор и отбор персонала;

– профессиональная адаптация;

– мотивирование и стимулирование сотрудников;

– обучение и повышение квалификации сотрудников;

– аттестация и оценка качества работы сотрудника;

– управление карьерой сотрудников.

Рассмотрим подробнее каждое из указанных направлений.

Формирование кадровой политики – деятельность, ориентированная на решение базовых вопросов кадрового менеджмента в организации. Она связана, прежде всего, с решением задач, стратегического планирования и является важнейшей ею частью. В рамках этой деятельности определяются приоритеты кадровой работы, вырабатывается общий подход к персоналу и его роли в организации, решается вопрос о создании подразделений и структуры предприятия. Кадровая политика – совокупность правил и норм, целей и представлений, которые определяют направление и содержание работы с кадрами. Через кадровую политику осуществляется реализация целей и задач управления персоналом, поэтому многие авторы справедливо считают ее ядром системы управления персоналом. Она находит свое отражение в философии организации, а также в нормативных документах – Уставе, Коллективном договоре, Правилах внутреннего распорядка.

Основной задачей кадровой политики современного предприятия является формирование такого кадрового состава организации, который наилучшим образом способствует совмещению целей и приоритетов организации и ее работников. Содержанием кадровой политики является разработка принципиальных позиций организации, процедур, правил, выбор средств и методов, необходимых при отборе кадров, их обучении, служебно-профессиональном продвижении, мотивации и т.д. Кадровая политика формирует требования к рабочей силе на стадии ее найма, отношение руководства к "капиталовложениям" в рабочую силу, к стабилизации коллектива и т.д.

Выделяются следующие типы кадровой политики.

1. По степени активности воздействии на персонал организации:

A. Пассивная кадровая политика. При реализации такой кадровой политики руководство организации, не имеет выраженной программы действий в отношении персонала. По сути пассивная кадровая политика пускает работу с персоналом на самотек, работа с персоналом ведется стихийно, в некоторых случаях ее можно назвать неуправляемой.

Б. Реактивная кадровая политика. Кадровая политика этого типа также связана с краткосрочным планированием. В русле этой политики руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами возможного негативного состояния в работе с персоналом. Реализуемые мероприятия являются скорее реакцией на уже произошедшие события.

B. Превентивная кадровая политика. В подлинном смысле слова политика возникает лишь тогда, когда руководство имеет обоснованные прогнозы развития организационной ситуации. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах как качественный, так и количественный, сформулированы задачи по развитию персонала.

Г. Активная кадровая политика. Этот вид кадровой политики ориентирован на долгосрочную перспективу. Он определяется, если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, кадровая служба способна разработать и реально реализовать программы работы с персоналом, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуацией.

2. По степени открытости организации по отношению к внешней среде:

А. Открытая кадровая политика: организация ориентирована на внешние источники найма, как при приеме на исполнительские, так и управленческие должности, она открыта по отношению к внешней среде и активно взаимодействует с ней.

Б. Закрытая кадровая политика; организация ориентирована на внутриорганизационный найм, предпочитает продвижение уже работающих сотрудников, минимизирует взаимодействие с внешней средой относительно реализации кадровых мероприятий. Такая кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на корпоративную атмосферу духа причастности, а также при условии дефицита кадровых ресурсов.

Общие требования к кадровой политике организации в современных условиях сводятся к следующему:

1. Кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития организации.

2. Кадровая политика должна быть достаточно четкой. Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной по отношению к ожиданиям работника, с другой – динамичной, т.е. корректироваться в соответствии с изменениями производственной и экономической ситуации.

3. Поскольку формирование квалифицированной силы связано с определенными издержками для организации, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, т.е. исходить из ее реальных финансовых возможностей.

4. Кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам.

Кадровое планирование. Кадровое планирование – это деятельность, направленная на обеспечение ориентирами использование инструментов управления человеческими ресурсами. Основной целью кадрового планирования является обеспечение организации рабочей силой в нужное время и в необходимом количестве, требуемого качества подготовки с учетом необходимых издержек. Кадровое планирование является основой кадровой работы в организации и позволяет определить перспективы кадрового спроса. На основании этого формируется представление о необходимости подготовки кадрового резерва организации и осуществляется набор персонала.

Кадровое планирование включает в себя ряд этапов.

1. Целеполагание. Этот этап предполагает определение задач кадрового планирования, вытекающих из целей и перспектив развития предприятия.

2. Оценка наличных кадровых ресурсов.

3. Оценка будущих кадровых потребностей.

4. Разработка программы удовлетворения кадровых потребностей. В рамках этого этана разрабатывается программа удовлетворения кадровых потребностей, включающая в себя планирование мероприятий по набору специалистов, определение перспектив обучения и переподготовки уже работающих сотрудников, определение системы работы с кадровым резервом с составлением конкретного графика мероприятий.

Выделяют ряд основных методов кадрового планирования.

1. Экстраполяция – перенесение сегодняшней ситуации в будущее, с оценкой возможного удовлетворения потребностей организации через существующую систему персонала.

2. Метод экспертных оценок. При использовании этого метода ряд экспертов определяет будущие потребности организации в персонале того или иного квалификационного уровня. В качестве экспертов могут выступать руководители подразделений и менеджеры среднего звена, хорошо владеющие информацией и наличной ситуации в организации и перспективах ее развития.

3. Компьютерное моделирование. Это наиболее современный и технически сложный метод кадрового планирования. Он позволяет одновременно использовать методы экстраполяции и экспертных оценок, а также учитывает динамику внешних и внутренних факторов, определяющих потребность организации в кадровых ресурсах.

Результаты кадрового планирования используются в организациях в качестве ориентира для последующей организации целенаправленного и запланированного набора и отбора персонала.

Разработка профессиональных квалификационных требований к персоналу является основой проведения отбора и последующей оценки персонала. Профессиональные квалификационные требования составляются в виде квалификационной карты, которая разрабатывается для каждой категории должностей, имеющихся на данном предприятии. Структура профессионально-квалификационной карты включает в себя следующее.

1. Описание характера должности: в этом разделе указывается цель работы, выполняемой в рамках данной должности, и ее место в общей структуре организации; описываются связь содержания данной работы с другими сотрудниками и подразделениями организации; распределение информационных потоков в рамках должности (откуда сотрудник берет и куда передает информацию); зоны прав и обязанностей сотрудника; компенсационный пакет; критерии оценки качества работы в рамках данной должности.

2. Описание требований к сотруднику, занимающему данную должность, проводится по следующим направлениям[1]:

– физические данные (внешность, возраст, пол);

– квалификация сотрудника (уровень образования, опыт и стаж работы);

– интеллектуальные требования;

– требования к способностям;

– интересы;

– личностные и характерологические черты, мотивационные особенности.

По каждому из перечисленных направлений выделяются существенные (минимальный перечень и уровень выраженности характеристик, без которых работник не достигнет минимально удовлетворительного качества выполнения работ), желательные (характеристики или уровень их выраженности, обеспечивающие удовлетворительное качество выполнения работ) и противопоказанные (качества, которые не допустимы для сотрудника, занимающего данную должность) параметры.

3. Должностную инструкцию сотрудника: в рамках должностной инструкции описываются основные функциональные направления деятельности сотрудника, время и периодичность выполнения работ.

Таким образом, профессионально-квалификационная карта включают в себя описание минимального набора знаний, умений и навыков, которыми должен обладать сотрудник, занимающий то или иное должностное положение. Помимо этого определяются различные уровни развития этих знаний, умений и навыков, соответствующие каждому квалификационному разряду, по принятой в организации номенклатуре.

Набор и отбор персонала. Под набором персонала понимается создание резерва кандидатов, которые в условиях рынка труда и потенциальной избыточности рабочей силы ориентированы на работу в данной организации. По сути, это формирование в процессе работы организации ее "потенциального персонала". Вербовка потенциального персонала может быть прямой (через создание резерва кандидатов, которые, при возникновении вакансии, готовы ее занять) и косвенной (через создание положительного имиджа организации, повышение ее престижа и популярности в обществе).

Отбор персонала осуществляется путем выбора из потенциального резерва тех кадров, которые по своим деловым (профессиональным) и личностным (психологическим) характеристикам максимально удовлетворяют разработанной ранее системе профессионально-квалификационных требований к персоналу.

Процесс отбора персонала разделяется на профессиональный (решение вопросов о профессиональном, культурном, образовательном, юридическом соответствии кандидатов вакантным должностям) и психологический (решение вопросов о психологической пригодности кандидатов в отношении этих должностей и культуры данной организации). Психологический отбор может называться спецификацией.

Отбор кандидатов частично пересекается с процедурой приема па работу. Под приемом на работу понимаются все виды деятельности, направленные па обеспечение постоянной укомплектованности штата предприятии (организации) квалифицированными работниками. Система приема на работу включает в себя ряд последовательных этапов, на каждом из которых может осуществляться отсев не подходящих по тем или иным причинам кандидатов. В зависимости от особенностей организации или специфики имеющейся вакансии некоторые этапы приема на работу в ряде случаев могут пропускаться. Выделяют следующие этапы отбора кадров.

1. Описание должностных обязанностей.

2. Определение наилучших резервов для поиска кандидатов. Для привлечения кандидатов на вакантную должность может быть использован ряд методов:

– поиск внутри организации (внутриорганизационный найм);

– подбор с помощью сотрудников;

– самопроявившиеся кандидаты;

– объявление о вакансии, распространяемой в СМИ, в том числе через Интернет;

– обращение в вузы и другие учебные заведения;

– подбор через государственные или частные агентства занятости.

Претендующие на имеющуюся вакансию кандидаты предоставляют в кадровую службу предприятия свои заявления и резюме, которые могут составляться в произвольной или заданной форме.

3. Рассмотрение заявлений и резюме. На этой стадии отсеиваются претенденты, явно не соответствующие вакантной должности.

4. Первая встреча с кандидатами. Осуществляется в форме собеседования (диагностического интервью), которое

продолжение следует...

Продолжение:

Часть 1 5. ЛИЧНОСТЬ В ОРГАНИЗАЦИИ
Часть 2 Организационные требования к сотруднику организации - 5. ЛИЧНОСТЬ В ОРГАНИЗАЦИИ
Часть 3 Адаптация сотрудников в организации - 5. ЛИЧНОСТЬ В ОРГАНИЗАЦИИ
Часть 4 Методы исследования адаптации сотрудников в организации - 5. ЛИЧНОСТЬ В
Часть 5 Модели организационного поведения сотрудников - 5. ЛИЧНОСТЬ В ОРГАНИЗАЦИИ
Часть 6 - 5. ЛИЧНОСТЬ В ОРГАНИЗАЦИИ

Ответы на вопросы для самопроверки пишите в комментариях, мы проверим, или же задавайте свой вопрос по данной теме.