10. ПСИХОЛОГИЧЕСКОЕ СОПРОВОЖДЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ОБУЧЕНИЯ

Привет, Вы узнаете о том , что такое психологическое сопровождение организационного обучения, Разберем основные их виды и особенности использования. Еще будет много подробных примеров и описаний. Для того чтобы лучше понимать что такое психологическое сопровождение организационного обучения , настоятельно рекомендую прочитать все из категории Организационная психология.

 план
Внутрифирменное обучение
Развитие персонала как метод достижения стратегических целей организации
Развитие персонала как средство повышения ценности человеческих ресурсов организации
Организационные формы и модели внутрифирменного обучения
Модели формирования компетенций
Модели обучения, основанные на формировании лидерства
Метакогнитивная модель (обучение методологии системного мышления)
Реализация и оценка программы
Психолого-педагогические подходы к образованию взрослых
Инновационный подход и концепция онтосинтеза
Мотивация образования взрослых
Менеджер и преподаватель в системе внутрифирменного обучения
Организационный тренинг
Виды тренингов

Комплексная цель

Знать:

• сущность, модели, виды и принципы построения системы организационного обучения;

• понятие, категории и инструменты, связанные с применением тренинговых технологий в организации;

• этапы планирования и проведения организационного тренинга.

Уметь:

• использовать системы категорий и методов, необходимых для организации процесса корпоративного обучения;

• диагностировать потребности в обучении в организации;

• планировать процесс обучения в организации;

• проектировать содержание и осуществлять выбор оптимальных технологий обучения;

• оценивать эффективность обучающих мероприятий.

Владеть:

• понятийным аппаратом в области организации системы корпоративного обучения;

• основными технологиями работы организационного психолога в области обучения персонала организации;

• методами психологического сопровождения программ внутрифирменного обучения.

Внутрифирменное обучение

Обязательными для системы управления персоналом являются следующие процессы:

– привлечение, найм и профессиональная адаптация;

– оценка, развитие и обучение;

– организация труда;

– мотивация и стимулирование;

– охрана здоровья и социальные гарантии;

– безопасность труда и личная безопасность;

– формирование корпоративной культуры;

– индивидуальное сопровождение карьеры сотрудников.

При этом обучение связано со всеми другими процессами системы управления. В частности, обучение персонала влияет на мотивацию и корпоративную культуру, способствует сопровождению карьеры. Во время обучения можно оценить потенциал работника.

Внутрифирменное обучение – это процесс, который позволяет создавать, интегрировать, трансформировать, распространять и применять компетенции, стандарты организационного поведения для решения актуальных и перспективных задач организации, удовлетворения потребностей персонала в профессиональном росте. Это означает, что нужные люди получают нужные им знания, умения, навыки в нужное время для выполнения своих задач и достижения целей организации.

Возрастание роли обучения персонала в процессах повышения конкурентоспособности организации обусловлено следующими факторами (М. И. Магура, М. Б. Курбатова).

1. Обучение персонала является важнейшим средством достижения стратегических целей организации.

2. Обучение является важнейшим средством повышения ценности человеческих ресурсов организации.

3. Без своевременного обучения персонала проведение организационных изменений затрудняется или становится невозможным.

Рассмотрим каждый из названных факторов.

Развитие персонала как метод достижения стратегических целей организации

Успех на пути достижения важнейших стратегических целей организации во многом зависит от того, в какой степени персонал осведомлен о стратегических целях и насколько он заинтересован и подготовлен к работе по их достижению. Необходимость быстрых организационных изменений и смены принципов управления в направлении повышения способности к работе в условиях конкурентной борьбы предполагают рост производительности труда персонала, повышение качества товаров, улучшение обслуживания потребителей, творческое отношение к делу. Развитие персонала лишь тогда входит в число приоритетных направлений работы, когда высшее руководство осознает, что реализация рыночных стратегий требует более высокого уровня профессиональной подготовки как руководителей, так и рядовых работников.

На новом этапе, в который вступает российская экономика, все большее значение приобретают высокая производительность и качество труда. При этом совершенно очевидно, что роль обучения персонала в развитии организации, обеспечении ее конкурентоспособности и достижении успеха будет продолжать возрастать и в дальнейшем. Необходимо не только повысить профессиональный уровень обучающихся, но и донести до работников необходимость изменений; обучение помогает успешно реализовать стратегию развития и объединяет организацию в единое целое.

Развитие персонала как средство повышения ценности человеческих ресурсов организации

Руководство любой организации неизбежно сталкивается с тем, что если не инвестировать деньги в повышение уровня знаний и в развитие профессиональных навыков своих работников, то отдача от человеческих ресурсов организации с каждым годом становится все меньше.

Необходимо принимать во внимание широкий круг задач, которые могут быть решены, когда организация сама проводит обучение сотрудников. Кроме предоставления работникам необходимых знаний и развития у них навыков, требующихся для работы, в ходе обучения передается важная информация об организации, способствующая укреплению желательных образцов поведения и повышению степени приверженности персонала своей организации. Таким образом, развитие персонала является важнейшим инструментом, с помощью которого руководство получает возможность оказывать влияние на формирование организационной культуры и повышать потенциал человеческих ресурсов, способствуя успешному достижению целей организации.

Организации, готовые инвестировать деньги в обучение своих сотрудников, могут рассчитывать на то, что работники, повысившие уровень своей профессиональной подготовки, смогут легче и быстрее решать более сложные задачи, находить ответы на проблемные вопросы, у них будет выше уровень приверженности своему предприятию.

Современные подходы к управлению основываются на том, что персонал рассматривается в качестве ключевого фактора, определяющего эффективность использования всех остальных ресурсов, имеющихся в распоряжении организации. Инвестиции в персонал, создание условий для роста работников и повышения их профессионального потенциала дают быструю и высокую отдачу. Средства, направленные на решение этих задач, окупаются и начинают приносить прибыль. Кроме того, организация добивается увеличения стоимости самого важного ее капитала – людей.

При этом необходимо, чтобы работа сотрудников после прохождения обучения стала более содержательной, ответственной, чтобы повысился уровень оплаты их труда, открылись новые перспективы карьерного роста, продвижения по служебной лестнице или расширилась сфера их ответственности.

Обучение как средство, облегчающее проведение организационных изменений. При рассмотрении процесса организационных изменений становится очевидным то, что существенным препятствием на их пути часто становятся не отсутствие необходимых ресурсов или происки конкурентов, а сопротивление персонала. Сопротивление может быть вызвано целым рядом причин. Среди основных причин сопротивления можно выделить следующие:

– недостаток у персонала знаний и навыков, которые потребуются в новых условиях;

– "старая" система ценностей и приоритетов, определяющая поведение работников;

– страх перед новым, неуверенность в собственных силах;

– непонимание целей и путей осуществления изменений;

– неумение руководителей сформировать позитивную мотивацию на принятие нововведений;

– недоверие к руководству.

Приведенный перечень причин сопротивления персонала процессу организационных изменений показывает, что без проведения соответствующего обучения персонала трудно рассчитывать на заинтересованную поддержку изменений со стороны работников. Обучение может внести свой вклад в преодоление сопротивления и обеспечить успех проводимых изменений.

Развитие персонала играет важную роль в донесении до работников основного смысла и необходимости проводимых изменений, в разъяснении их сути, чтобы добиться поддержки нововведений не только сверху, со стороны руководства, но и снизу, со стороны рядовых членов организации. Система внутрифирменного обучения персонала является необходимым условием развития кадрового потенциала организации.

В современных условиях атрибутами качественного внутрифирменного обучения должны стать:

– направленность системы обучения на кадровое обеспечение решения стратегических и тактических задач организации;

– способность субъекта обучения к успешному построению своей профессиональной деятельности;

– способность профессионала к активному инновационному поведению на рынке труда;

– способность субъекта образования к саморазвитию и самообразованию;

высокая степень сформированности навыков творческого мышления и эффективного общения как основы успешной профессиональной деятельности;

– личностная и социальная зрелость профессионала.

Для того чтобы обеспечить заявленное качество образования, система обучения должна быть открытой, динамичной, проектно-ориентированной (реагирующей на изменения среды и запросы потребителя образовательных услуг), восприимчивой к инновациям, управляемой и экономически целесообразной.

Система обучения должна опираться на научно-обоснованную методологию, принципы, технологии, которые могут обеспечить эффективное образование взрослых.

Образование взрослых – это образование лиц, выполняющих социально значимые продуктивные роли и обладающих социальной, нравственной, психологической зрелостью, экономической независимостью, жизненным опытом и уровнем самосознания, достаточным для ответственного самоуправляемого поведения.

Организационные формы и модели внутрифирменного обучения

Образование взрослых (дополнительное профессиональное образование) реализуется в следующих формах.

1. Повышение квалификации – обновление теоретических и практических знаний специалистов в связи с повышением требований к уровню квалификации и необходимостью освоения современных методов решения профессиональных задач. Повышение квалификации включает в себя краткосрочные и долгосрочные, тематические и проблемные семинары.

2. Профессиональная переподготовка – формирование дополнительных знаний, умений и навыков специалистов по образовательным программам, предусматривающим изучение отдельных дисциплин, разделов науки, техники, технологии, необходимых для выполнения нового вида профессиональной деятельности. По результатам профессиональной переподготовки специалисты получают диплом государственного образца, удостоверяющий их право вести профессиональную деятельность в определенной сфере. Ведется профессиональная переподготовка на базе высшего образования.

3. Стажировка обеспечивает формирование и закрепление на практике профессиональных знаний, умений и навыков, полученных в результате теоретической подготовки. Стажировка осуществляется и в целях приобретения профессиональных навыков для выполнения обязанностей по занимаемой или более высокой должности.

4. Обучение на рабочем месте проводится в ходе выполнения обычной работы в рабочей ситуации на конкретном рабочем месте. При этом используются такие методы, как направленное приобретение опыта, производственный инструктаж, смена рабочего места (ротация), использование работников в качестве ассистентов, стажеров, учебное руководство, наставничество, делегирование полномочий, опытное обучение, подготовка в проектных группах.

5. Второе высшее образование. Его получение подтверждается дипломом государственного образца и играет важную роль в трудоустройстве.

6. Внутрифирменное обучение – особая форма организации подготовки взрослых, которое обеспечивает решение актуальных и перспективных задач организации и направлено на удовлетворения потребностей персонала в освоении необходимых компетенций.

Как правило, программы внутрифирменной подготовки создаются специально для конкретного предприятия и ориентированы на развитие персонала и подготовку его к изменениям в организации.

Внутрифирменная подготовка и переподготовка кадров в промышленно развитых странах превратилась в мощную индустрию, соизмеримую по масштабам с системой получения населением общего образования. В области организации такого обучения лидируют крупные многопрофильные корпорации, действующие, как правило, в отраслях с высокой наукоемкой технологией.

Общий анализ опыта и традиций обучения внутри организации в разных странах дает основания для учета особенностей различных подходов для развития персонала, соотнести с используемыми вариантами обучения в современной России.

Наиболее широкое развитие система внутрифирменной подготовки кадров получила в Японии, где принят специальный Закон о профессиональном обучении кадров предприятий. Мощной движущей силой развития экономики явилась японская система развития человеческих ресурсов, обеспечивающая эффективную подготовку и использование в промышленности таких кадров, которые гибко реагируют на изменение внешней и внутренней обстановки и отличаются высокой степенью вовлеченности в структуру производства, заинтересованности в его стабильном развитии и прибыли. Обучение работников в Японии проводится как во время работы, так и вне рабочего времени. Причем наблюдается тенденция увеличения доли крупных предприятий, занимающихся этим обучением. Внутрифирменное обучение в японских компаниях ведется в самых широких масштабах исходя из традиций и особенностей кадровой политики, обеспечивающей постоянство кадрового состава.

В США, напротив, работодатели финансируют программы обучения персонала значительно хуже: сделанные инвестиции при высокой подвижности персонала могут быть потеряны и достаться конкурентам. Эта же особенность человеческого капитала позволяет США в широких масштабах использовать труд ученых, специалистов и других "носителей" человеческого капитала, сформированного в разных странах мира, не осуществляя начальных инвестиций, но проводя селективную иммиграционную политику.

В Великобритании процент сотрудников, прошедших учебно-развивающие мероприятия, увеличился за последние пять лет с 24 до 39%. Ведущие транснациональные корпорации затрачивают на профессиональное развитие от 2 до 10% фонда заработной платы.

Во Франции развивается стратегическое управление подготовкой кадров. Об этом свидетельствует практика отдельных компаний, где модель подготовки кадров смещается в сторону внутрифирменного обучения без отрыва от производства. Предприятие проявляет себя как пользователь, организатор и производитель знаний, оно определяет правила и рамки, в которых подготовка приобретает обновленное содержание. Это позволяет предприятию свободно адаптироваться к непредвиденным требованиям рынка и технологическим изменениям.

Изучение теории и практики функционирования внутрифирменной системы обучения в зарубежных странах позволяет сделать вывод о том, что эта система является, как правило, составной частью внутреннего рынка труда (скрытого рынка труда внутри предприятия). Внутрифирменное обучение выступает в качестве механизма, позволяющего предпринимателям гасить социальные противоречия внутри предприятия, стараться обходиться без массового высвобождения персонала на внешний рынок труда путем переобучения, перестановки (ротации), повышения квалификации.

На современном этапе программы внутрифирменного обучения персонала организации разрабатываются следующими структурами: коммерческими и некоммерческими центрами делового образования, вузами и учреждениями повышения квалификации, частными бизнес-школами и тренинговыми центрами. Подходы к организации обучения широко варьируются, но практически все учитывают следующие моменты.

1. Нацеленность на решение стратегических и тактических задач, стоящих перед организацией-заказчиком. Программа разрабатывается на основе пожеланий заказчика, ориентирована на се приоритетные задачи.

2. Обучение по внутрифирменным программам может проводиться не только в формате семинаров и тренингов, но и как обучающий консалтинг. Результатом является разработка новых принципов работы компании, формирование регламентов, процедур взаимодействия и стандартов предприятия.

3. Формирование корпоративного знания. Участие в программах обучения сотрудников различных подразделений позволяет сформировать единые корпоративные принципы работы и взаимодействия, развить корпоративную культуру организации.

4. Обратная связь. По итогам обучения представляется отчет консультанта или тренера по итогам обучения, соответственно, тренер также получает обратную связь, позволяющую оценить эффективность программы обучения.

Таким образом, в первую очередь, корпоративные программы разрабатываются и реализуются, исходя из задач организации. При их создании учитывается динамика развития персонала компании, возможные темпы развития, имеющиеся и необходимые ресурсы для организации данной работы. Такие программы всегда создаются с учетом множественных интересов: интересов организации в целом, интересов отдельных подразделений компании и, безусловно, интересов самих сотрудников. Кроме того, программы обучения могут решать задачи командообразования в коллективе, согласования интересов субъектов управления, повышения качества взаимодействия между подразделениями компании. Корпоративная образовательная программа – это всегда значимый элемент в развитии корпоративной культуры. Такого рода программы позволяют выступать в роли преподавателей ведущим специалистам самой компании.

Можно выделить четыре модели внутрифирменного обучения.

1. Модель формирования компетенций.

2. Системная модель.

3. "Лидерская" модель.

4. Метакогнитивная модель.

Эти модели объединяют значительное количество концепций и типов обучения, представленных в отечественной и зарубежной литературе.

Модели формирования компетенций

Формирование специалиста рассматривается как формирование гибкой, с определенным набором ключевых компетенций личности, способной успешно адаптироваться к постоянно меняющимся условиям деятельности. На основании этого можно говорить о складывающейся концепции компетенции, которая начинает играть существенную роль в решении вопросов внутрифирменного образования и становления современного специалиста. Понятие компетенция широко рассматривается как в зарубежной, так и в отечественной научной литературе. Прежде всего, ее определяют как совокупность знаний, умений и навыков, которые необходимы для выполнения конкретной работы. В данном случае, умения рассматриваются как способность и готовность эффективно применять знания на практике, в конкретной ситуации, в профессиональной деятельности, определяемой требованиями должности. Вводится понятие ключевых компетенций как основного образовательного результата процесса обучения. Совокупность ключевых компетенций, подлежащих формированию, по различным данным включает:

– социально-психологическую компетенцию;

– культурную и политическую компетенцию;

– языковую и терминологическую компетенцию;

– информационную компетенцию.

Модели обучения в рамках данной концепции включают в себя формирование или расширение отдельных или комплекса компетенций. В результате обучения работник должен иметь определенный набор различных технологических базовых компетенций и сопутствующих компетенций, способностей, требующихся для выполнения конкретной работы. Базовые технологические компетенции отражаются в профессиональных стандартах и квалификационных требованиях. Они имеют свою специфику, объединяют знания и навыки, требуемые для реализации профессиональной деятельности и должностных обязанностей. Сопутствующие компетенции являются дополнительными и индивидуальными для каждого работника. Они, как правило, включают в себя социально-психологические умения и навыки, позволяющие сотруднику повысить свою личную эффективность. Модель компетенций реализуется в различных формах, наиболее организованной и целостной среди которых выступает корпоративный университет.

В основе построения программ корпоративного университета лежат особенности и перспективы развития бизнеса и практическая деятельность обучаемых сотрудников.

Основные цели обучения в рамках данной модели:

– обеспечение устойчивой конкурентоспособности компании на рынке;

– развитие управленческого потенциала руководителей и создание "кадрового резерва";

– развитие корпоративной культуры;

– повышение эффективности работы каждого сотрудника, отдельных подразделений и организации в целом;

– развитие современных деловых навыков на всех уровнях организации.

Система обучения может включать в себя взаимосвязанные блоки, направленные на развитие различных компетенций, например:

– программа ТОП (направленная на повышение эффективности деятельности руководителей организации);

– школа управления;

– школа маркетинга;

– школа продаж и т.п.

В обобщенном виде представленные модели, основанные на развитии компетенций, можно представить следующим образом (рис. 10.1):

Рис. 10.1. Модели, основанные на развитии компетенций

Системные модели внутрифирменного обучения. Эта группа моделей основывается на видении организации как целостной системы. Исходя из этого, формируются программы обучения. Часть этих программ представлена в виде электронных продуктов. Например, одна из таких моделей корпоративного обучения создана на базе платформы Learning Space 4.0 и включает в себе три основных формы обучения:

– самостоятельное контролируемое обучение;

– асинхронное совместное обучение;

– синхронное совместное обучение в режиме реального времени.

Традиционно сильной стороной системных моделей выступает акцент на групповые процессы и групповое обучение. Это обусловлено, прежде всего, синергетическими эффектами групповой (командной, проектной) работы. Некоторые системные модели ВФО, в частности Тэвистокская модель, предполагают построение обучения на четырех уровнях, соответственно уровням системного анализа:

1) уровень отдельных сотрудников (индивидуальные компетенции, компенсации пробелов в ЗУН, личная эффективность сотрудников);

2) уровень групп (методы групповой работы, командообразование, развитие "группового интеллекта" и т.п.);

3) уровень организации (менеджмент, корпоративная культура, бизнес-процессы и их оптимизация и т.п.);

4) уровень межорганизационных взаимодействий (особенности рынка, конкурентная борьба, стратегии переговоров, имиджелогия и т.д.).

Другую системную модель обучения разработали отечественные авторы. С их точки зрения целостная рабочая модель системы корпоративного обучения должна включать в себя:

– методически обоснованную, простую в применении подсистему мониторинга потребностей в обучении (включающую инструменты и методы систематизированной оценки потребностей в обучении, планы корпоративного обучения и индивидуального профессионального роста сотрудников);

– корпоративные стандарты для принятия решений по конкретным заявкам на обучение (включают в себя "Положения о корпоративном обучении", мероприятия по постановке ВФО или корректировке проблемных зон существующей системы обучения, модель корпоративной системы обучения);

– единую подсистему опенки эффективности обучения; – разработанные стратегии повышения эффективности корпоративного обучения (контроль качества ВФО, внедрение результатов ВФО в практику, постобучающее сопровождение).

Основу модели корпоративного обучения в рамках системного подхода должна составлять концепция обучения, которая "увязывает" обучение со стратегическими целями организации, объединяет мероприятия по оценке и обучению сотрудников в целостную систему развития персонала, регламентирует зоны ответственности за обучение и внедрение на практике результатов обучения, обозначает способы мотивирования персонала на обучение.

Описанные модели внутрифирменного обучения – модель "компетенций" и "системная" модель в большей степени характерны для отечественной практики. Анализ зарубежных источников позволил выявить две модели ВФО, преобладающих в западном менеджменте. К ним относятся "лидерская" модель и модель самообучающихся организаций. Следует также отметить и некоторые различия в форме организации системы обучения в отечественной и зарубежной практике. Если в России на сегодняшний день программы обучения реализуются в форме корпоративных университетов, услуг тренинговых центров, консалтинговых компаний и вузовских курсов, то в европейских странах помимо указанных форм распространена практика создания ресурсных центров обучения персонала и профессиональных ассоциаций тренеров по корпоративному обучению.

 

Модели обучения, основанные на формировании лидерства

Эта группа моделей основывается на положении о ведущей роли лидера и/или руководителя в создании мотивации на обучение, организационные изменения и инновации. Лидер выступает проводником организационных инноваций, и его компетентность и мотивированность определяют успех программы обучения. Популярность "лидерского" подхода в настоящее время довольно высока. Это подтверждается многочисленными "школами лидерства" для менеджеров, теоретическими и методическими изданиями по целенаправленному формированию лидерских качеств у людей, занимающихся управленческой деятельностью. Приведем в качестве примера распространенную программу обучения в соответствии с управленческой "решеткой" Блейка и Моутон.

Циклы внутрифирменного обучения по управленческой "решетке":

Цикл 1. Изучение "решетки". Вводятся понятия различных стилей лидерства и руководства. Рассматривается и оценивается собственный стиль каждого из участников.

Цикл 2. Командное развитие. Участники анализируют различия в своих стилях и приемах лидерства. Ключевая цель первых двух циклов – построить отношения доверия и взаимного расположения внутри команды.

Цикл 3. Межгрупповое развитие. Акцент на связях между группами. Совместное решение проблем в ситуациях, имитирующих реальные организационные проблемные ситуации.

Цикл 4. Построение организационной модели. Акцент на стратегическое планирование и соединение усилий групп высшего и низшего уровней управления. Соединение этих уровней – один из важных результатов этого цикла.

Цикл 5. Реализация модели. Группы получают задание реализовать модель, построенную в цикле 4. Разрабатываются планы изменения структур, ведения процессов и управления персоналом.

Цикл 6. Оценка. Содержанием этого цикла является оценка общей "решетки", модификация и критика программы. Стандартизированная анкета обратной связи помогает исследовать новые стратегии индивидуального поведения, работу команды, межгрупповые отношения, способы решения проблем и общую стратегию развития персонала.

Авторы данной модели также рекомендуют включать в программу подготовки лидеров блок "психология личности". Психология личности представляет интерес для разработки учебной программы, рассчитанной на подготовку лидеров с двух точек зрения. Первая предполагает постановку вопросов о психологических свойствах самих обучаемых лидеров; вторая направлена от лидеров к их подчиненным в ожидании рекомендаций, какие личностные свойства подчиненных могут помочь лидеру в решении задач организации.

Задача модели обучения, основанной на лидерстве, – мобилизовать ресурсы ключевых фигур (лидеров) организации на осуществление долговременных изменений. Исходя из этого, программа строится на основании видения лидерами специфики своего предприятия, этапа его развития и основных потребностей и при непосредственном участии лидеров. Впоследствии эти сотрудники мотивируют персонал на обучение, осуществляют контроль качества ВФО. Эффективность этой модели основана на использовании лидерского ресурса самой организации и разделении ответственности за результат с ее ключевыми сотрудниками.

Метакогнитивная модель (обучение методологии системного мышления)

В общем виде целью обучения является не передача навыков, информации или стратегий работы, а формирование "самообучающейся организации" (П. Сенге), которая может выступать в качестве субъекта обучения и занимает открытую и рефлексивную познавательную позицию по отношению к внеорганизационной и внутриорганизационной среде. Рассмотрим примеры.

Модель SES (отбор, оценка, обучение) включает в себя следующее.

1. Периодическую оценку эффективности работы персонала (управляющего и управляемого) по различным критериям.

2. Определение наиболее эффективных практик, моделей и стратегий работы.

3. Рефлексию и экспликацию лучших "рабочих паттернов".

4. Определение "зои гибкости" – вариативности использования эффективных стратегий.

5. Разработку программы обучения эффективным профессиональным и управленческим стратегиям для различных уровней организационной иерархии.

Реализация и оценка программы

Особенностью этой модели является возможность обучения сотрудников знаниям и навыкам на основе существующих интеллектуальных ресурсов и достижений. В ходе этой программы посредством кооперативной рефлексии достигается высокая степень принятия учебного материала всеми работниками и формируется метапознавательная позиция по отношению к своей профессиональной деятельности. Данная модель делает упор не только на организованное групповое, но и на индивидуальное обучение сотрудников и предполагает работу по "индивидуальному плану развития", консультации со специалистами ресурсных центров, ротацию, внутренние семинары и конференции. Кроме того, специалисты, работающие в рамках данной модели, уделяют значительное внимание развитию непосредственно навыков коллективного и самостоятельного обучения. К навыкам относятся следующие: навыки структурирования информации, управления временем, работы с текстами, усвоения и отработки профессиональных навыков, индивидуального и группового принятия решений и т.п.

Сторонники метакогиитивиых моделей постулируют важность активного познавательного подхода к обучению со стороны субъектов обучения и разделяют два направления: традиционное и интегрированное. Сопоставительный анализ традиционного и интегрированного обучения дает табл. 10.1.

Таблица 10.1

Сравнительный анализ подходов к организации внутрифирменного обучения

Параметры	Традиционное обучение внутри предприятия	Интегрированное обучение, совмещенное с организационным развитием
Объект	Отдельный руководитель, отдельные группы сотрудников, разделенные по профессиональному

продолжение следует...

Продолжение:

Часть 1 10. ПСИХОЛОГИЧЕСКОЕ СОПРОВОЖДЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ОБУЧЕНИЯ
Часть 2 Психолого-педагогические подходы к образованию взрослых - 10. ПСИХОЛОГИЧЕСКОЕ СОПРОВОЖДЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОГО
Часть 3 Организационный тренинг - 10. ПСИХОЛОГИЧЕСКОЕ СОПРОВОЖДЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ОБУЧЕНИЯ
Часть 4 - 10. ПСИХОЛОГИЧЕСКОЕ СОПРОВОЖДЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ОБУЧЕНИЯ

Ответы на вопросы для самопроверки пишите в комментариях, мы проверим, или же задавайте свой вопрос по данной теме.