Управление инновациями в организации - 3. ОРГАНИЗАЦИОННОЕ РАЗВИТИЕ

Это продолжение увлекательной статьи про организационное развитие.

...

организации агенты изменений (руководитель или внешний консультант) запускают социально-психологические механизмы, адекватные целям изменения. Цели организационных изменений ставятся внутренними или внешними агентами, задачи формулируются руководителями предприятия. Именно цель организационного изменения (ответ на вопрос – чего хотят достичь собственники и руководители предприятия) определяет направления активности деятельности организа-

Рис. 3.5. Общая технология реализации внутрифирменного обучения

Рис. 3.6. Модель формирования организационной культуры при внутрифирменном обучении на предприятии

ции – внутри организации или вне ее. Любая организация существует и развивается в постоянном взаимодействии с окружающим миром (внешней средой), где члены организации по-разному решают две проблемы. Первая – это внешняя адаптация: что и как должно быть сделано организацией. Вторая – это внутренняя интеграция – как работники организации решают свои ежедневные, связанные с работой и жизнью в организации проблемы.

Управление инновациями в организации

Обычно на практике под инновацией понимают создание новой улучшенной продукции или производственного процесса. Вместе с тем инновацией является и использование более дешевого сырья для производства уже известного товара, изменение маркетинговой политики, выход на новые рынки или новый уровень сервиса. Большинство авторов утверждают, что нововведение – это результат инновационного процесса.

Анализируя перечисленные подходы к определению инновации (нововведения), можно выделить процессный подход. Инновация – это "создание", "целевое изменение", "целенаправленное изменение", "приложение", "процесс доведения", "выдвижение", "внедрение", "использование". Исходной и наиболее общей категорией по отношению к понятию "изменение" как процесса выступает категория "движение". Для определения изменения как процесса в психологическом обиходе используются такие понятия как: развитие, формирование, адаптация, учение, научение, воспитание, обучение, коррекция, воздействие, психологическая подготовка.

Объектный подход: инновация – это "внедренный объект"; целевой подход: инновация – это "результат", "итоговый результат". Отличие между этими подходами как раз и заключается в соотношении и трактовке понятии "нововведение", "новшество" и "инновационный процесс". Процесс, объект и результат называют одинаковыми или разными словами, чем и вызваны разночтения. Важно понимать, что специфика трактовки содержания понятий определяет психологическое наполнение каждого из них.

Инновационный процесс представляет собой совокупность процедур и средств, с помощью которых научное открытие, идея превращаются в социальное, в том числе, образовательное нововведение. Таким образом, деятельность, которая обеспечивает превращение идей в нововведение, а также формирует систему управления этим процессом и есть инновационная деятельность.

Нововведение при таком рассмотрении понимается как результат инновации, а инновационный процесс включает в себя, но крайней мере, три этапа: генерирование идеи (в определенном случае – научное открытие), разработка идеи в прикладном аспекте, реализация нововведения в практике.

"Инновационная деятельность, не будучи формализуемым процессом, требует учета человеческого фактора, в частности, преодоления социально-психологических барьеров, возникающих на всех этапах его развертывания. В эту деятельность вовлечены различные социальные группы (заказчики, разработчики, изготовители опытных образцов макетов и пр.), каждая из которых имеет собственные интересы, задачи, цели. Члены каждой из групп могут иметь неоднозначные представления и ожидания (экспектаций) и эмоциональные переживания, связанные с возможными последствиями инновации.

Преодолению социально-психологических барьеров инновационной деятельности способствуют:

1) учет установок, ценностных ориентаций, этических норм поведения ее участников;

2) применение социально-психологических методов активного обучения работников для развития инновационных способностей, формирования готовности к восприятию и участию в инновации".

Важно рассмотреть предпосылки организационных изменений как подготовительный этап.

Реакция на перемены базируется па понимании существа, результатов и последствий изменений. Поэтому при планировании инноваций необходимы:

• – предварительный стратегический анализ изменений;
• – анализ поведения социальных групп, позволяющий определить культурно-исторические переменные, влияющие па восприятие и принятие новшеств;
• – упреждение сопротивления путем разъяснения причин и последствий нововведений для уменьшения напряженности с использованием как традиционных, так и нетрадиционных (например, слухов) каналов распространения достоверной информации;
• – подключение к участию в принятии решений всех, кто примет участие в осуществлении преобразований и кто может получить непосредственную выгоду от нововведений;
• – постоянное осуществление обратной связи (официальной и неофициальной) на протяжении всего процесса внедрения инноваций;
• – при возникновении необходимости снимать накопившуюся социальную напряженность (например, путем дискуссии).

Основная цель процесса планирования инноваций – подготовка принятия инновации как давно ожидаемой перемены, действенного способа решения назревших проблем. Меняющаяся организация меняет и людей, в ней работающих. Они должны приобретать новые знания, получать больше информации, решать новые задачи, совершенствовать навыки, умения и менять рабочие привычки, ценности и отношение к делам в организации. Перемены в ценностях и отношениях необратимы, поскольку без них невозможны какие-либо реальные изменения.

Любые преобразования требуют наличия определенных предпосылок, ослабляющих сопротивление членов организации и обеспечивающих конечный успех.

Проведению изменений в организации должен предшествовать глубокий анализ предыдущего развития, существующего состояния и возможностей. Анализу подвергаются структура организации, ее цели и задачи, системы управления, персонал, социально-психологическая атмосфера.

Важной предпосылкой начала любого изменения в организации служит тот факт, что эти перемены будут содействовать развитию ее стратегии.

Существенной организационной предпосылкой обновления является наличие четких целей и стратегий, широкое привлечение рядовых исполнителей к решению максимального числа задач, стоящих перед организацией, в том числе и связанных с неожиданными ситуациями.

Другой предпосылкой такого рода становится разработка действенной системы мотивации сотрудников, которая обеспечивает их заинтересованность в преобразованиях, позволяет одновременно и справедливо вознаграждать за успехи и демонстрировать по отношению к ним внимание руководства, придает им широкую известность и общественное признание.

Но главные предпосылки обновления связаны с человеческим фактором. Первой из них – вовлечение в этот процесс всего руководящего состава и рядового персонала организации, что дополнительно усиливает внутреннее единство и повышает корпоративный дух.

Другой предпосылкой такого рода является правильный подбор работников, разделяющих и поддерживающих новые организационные ценности, их своевременная переподготовка и повышение квалификации, что позволяет обеспечивать ключевые должности необходимыми кадрами.

Еще одной "кадровой" предпосылкой является гарантия занятости всем сторонникам, а тем более активным участникам преобразований, которые обычно являются высококлассными специалистами. В то же время от людей, служащих помехой изменениям, избавляться необходимо решительно, но массовые увольнения оправданы только в условиях жесточайшего кризиса.

Программа преобразований должна предусматривать целый ряд этапов, охватывающих подготовку, сбор информации, определение направлений работы и их последствий, организационно-техническое и социальное проектирование, практическую реализацию подготовительных изменений. Намеченные этапы должны осуществляться последовательно. Завершение каждого этапа представляет собой важный рубеж в выполнении всего проекта. Каждый этап подразделяется на задачи, реализуемые в разной последовательности: одни раньше других, некоторые задачи – одна за другой, а ряд из них – параллельно.

Большое влияние на то, в какой мере руководству удается устранить сопротивление изменениям, оказывают методы преодоления сопротивления. Набор этих методов различен – от мягких (косвенное воздействие на сотрудников) до жестких (принуждение). Использовать их следует после анализа сложившейся в данной организации ситуации с учетом целей, задач, сроков, характера изменений, сложившегося баланса сил.

Этапы осуществления нововведений как стратегия эффективного сопровождения инновационной деятельности представлены в табл. 3.3.

Таблица 3.3

Этапы осуществления нововведения

Подготовительный этап	Определение проблемы и уровня нововведений. Анализ движущих и сдерживающих сил. Выявление потенциальных движущих сил. Определение причин и источников сил сопротивления. Определение круга лиц, вовлекаемых в процесс внедрения нововведений. Определение политики нововведения. Определение проблем, которые следует решить для преодоления сил сопротивления. Составление графика осуществления нововведений. Определение параметров контроля над процессом осуществления нововведения. Определение необходимых ресурсов для осуществления изменений, включая и привлечение внешних консультантов и экспертов
Осуществление нововведений	Изменение только того, что необходимо для достижения желаемого результата. Общение с членами коллектива согласно выбранной политике. Привлечение к изменениям членов коллектива с целью формирования у них чувства ответственности и причастности к нововведениям. Наличие подробного плана осуществления нововведения. Наличие необходимых финансовых, временных, человеческих ресурсов
Контроль	Выделение необходимых ресурсов для осуществления контроля. Решение вопроса об обучении сотрудников
Оценка осуществления нововведения	Анализ достигнутых результатов. Осуществление обратной связи с объектами и субъектами нововведений. Информирование о результатах

В обобщенном виде управление инновациями в организации можно представить по следующим категориям.

1. Политика и стратегия руководства:

– руководство организации должно осознать необходимость изменений и быть готовым к их проведению;

– участие руководителей в программе преобразований чрезвычайно важно;

– обратная связь и диалог руководителя и подчиненного на фазе проверки.

2. Учет социально-психологических особенностей участников инновационного процесса:

– учет установок, ценностных ориентаций, этических норм поведения ее участников;

– заинтересованность в успехе нововведения тех, кто опасается потерь от осуществления его;

– преодоление сопротивление тех, кого не удается мотивировать на данное изменение;

– эмоциональным и поведенческим аспектам уделяется внимания не меньше, чем производственным;

– признание компетентности людей при старых порядках путем предоставления им возможности участвовать в принятии решения об изменениях.

3. Анализ поведения социальных групп, позволяющий определить:

– культурно-исторические переменные, влияющие на восприятие и принятие новшеств;

– чьи интересы совпадают с нововведением, чьи противостоят;

– изучение прошлого опыта: как гасились подобные конфликты в прошлом, от каких лиц исходило сопротивление, и было ли оно успешным, и почему и т.д.;

– первичный этап, анализ, должен учитывать: цели и задачи организации; структуру организации; технологию и методы, персонал.

4. Разработка системы обучения:

– применение социально-психологических методов активного обучения работников для развития инновационных способностей, формирования готовности к восприятию и участию в инновации;

– работники должны приобретать новые знания, совершенствовать навыки и умения;

– решение новых задач, преобразование рабочих привычек, ценностей и отношения к делам в организации;

– своевременная переподготовка и повышение квалификации, позволяющие обеспечивать ключевые должности необходимыми кадрами;

– использование в обучении процедур инициационного типа для профилактики сопротивлений;

– обучение тому, как не защищаться, а принимать;

– при внедрении новых методов работы необходимость предусматривания соответствующего обучения и практических занятий (повторения).

5. Система информирования:

– формирование надежных каналов коммуникации;

– упреждение сопротивления путем разъяснения причин и последствий нововведений для уменьшения напряженности с использованием как традиционных, так и нетрадиционных (например, слухов) каналов распространения достоверной информации;

– постоянное осуществление обратной связи (официальной и неофициальной) на протяжении всего процесса внедрения инноваций; если возникает необходимость, то снять накопившуюся социальную напряженность (например, путем дискуссии);

– получение большей информации.

6. Система мотивации:

– разработка действенной системы мотивации сотрудников, обеспечивающей их заинтересованность в преобразованиях, позволяющей одновременно и справедливо вознаграждать за успехи и демонстрировать по отношению к ним внимание руководства, обеспечивать им широкую известность и общественное признание;

– при формулировке целей нововведений для сотрудников их следует устанавливать немного выше, чем ожидаемый результат.

7. Учет организационных условий и предпосылок:

– четкий анализ проблем организации;

– наличие четких целей и стратегий;

– диагностика застоя организации;

– перемены должны соотноситься со стратегией развития компании и содействовать ее развитию;

– внедрение в сознание членов организации понимания того обстоятельства, что этот процесс – признак нормального, здорового развития организации;

– формирование и в последующем совершенствование новой системы общих ценностей, составляющих одну из основ прочности и устойчивости организации;

– учет индивидуальных ценностей;

– признание уникальности личности каждого члена организации и формирование во всех ее звеньях доверия к исполнителям, отношения к ним, как к главной творческой силе, а не просто как к персоналу;

– поддержание в организации необходимого морально- психологического климата;

– разработка действенной системы мотивации сотрудников, обеспечивающей их заинтересованность в преобразованиях;

– правильный подбор работников, разделяющих и поддерживающих новые организационные ценности;

– глубокий анализ предыдущего развития, существующего состояния и возможностей. Анализу должны подвергаться структура организации, ее цели и задачи, системы управления, персонал, социально-психологическая атмосфера.

8. Изменения текущей ситуации-.

– искусственное дестабилизирование в стабильной системе;

– преодоление неверия сотрудников в возможность позитивных изменений для нестабильной системы, в особенности, если она нестабильна в течение долгого времени;

– "размораживание", отказ от устаревших концепций или приемов и освоение новых, "отказ от неработающего", как некоторая форма отрицания, может стать инъекцией (прививкой) в профилактике сопротивлений нововведениям. Этот этап и есть обоснование необходимости профилактики, а не работы с последствиями;

– немедленное предоставление сотрудникам, вовлеченных в этот процесс, методических материалов, пусть пока даже неофициальные, и требование их применения в обязательном порядке; только в этом случае вариация их действий будет незначительной. Данное правило можно рассматривать как профилактику сопротивлений и формирование инновационной готовности при предварительном нововведению воплощении;

– испытание участниками процесса предложенных нововведений, процесса пилотного запуска нововведения с целью перехода от идеальной модели нововведения к модели реальной и возможной в рамках компании;

– "усвоение", когда происходит внутреннее принятие изменений участниками процесса; при этом перевод общих целей и принципов нововведений в специфические личные цели и нормы;

– требование благоприятной и поддерживающей среды (в частности, одобрения ответственного руководства) для процессов, протекающих на этой стадии;

– требование постоянного дополнительного стимулирования, как формы регулярного менеджмента, а не фиксация достижений раз и навсегда;

– укрепление взаимного доверия и единства всех подразделений организации на фазе достижения цели, кроме того, упрочение тех предпосылок и установок, которые привели к успеху;

– включение промоторов (промотор – это проводник идей в коллективе);

– привлечение людей к процессу принятия решения, предоставление им возможности самостоятельного принятия решения;

– изменение только того, что действительно необходимо менять, при этом – уважение традиций путем сохранения известных символов;

– вознаграждение за увеличение объемов работы;

– признание возможных объективных ограничений от нововведения.

9. Предварительный стратегический анализ изменений:

– выявление с помощью экспериментов возможных отрицательных последствий изменений и проведение соответствующей корректировки.

10. Привлечение – создание инновационного ядра:

– подключение к принятию решений всех, кто примет участие в осуществлении преобразований, и кто может получить непосредственную выгоду от нововведений;

– привлечение сотрудников к планированию нововведений, к участию в подготовке мероприятий, к принятию решений;

– привлечение рядовых исполнителей к решению максимального числа задач, стоящих перед организацией, в том числе и связанных с неожиданными ситуациями;

– вовлечение в этот процесс всего руководящего состава и рядового персонала организации, что дополнительно усилит внутреннее единство и повысит корпоративный дух;

– гарантирование занятости всем сторонникам, а тем более активным участникам преобразований;

– эффективное использование сотрудников организации, обеспечение высокой степени их участия в диагностике и последующем принятии решений; включение процесса делегирования;

– создание рабочей группы общей численностью (включая руководителя) 5, 7 или 9 человек;

– создание "критической массы" сотрудников, содействующих этим изменениям, при этом величина "критической массы" составляет 1/(7 ± 2) от общей численности работников в организации.

11. Ограничения предложенных подходов:

– описание в основном рекомендаций, не предполагающих технологии внедрения;

– ориентирование в основном на руководителя, обращаясь к управленческому уровню влияния;

– представление обобщенных правил работы по сопровождению организации, в недостаточной степени учитывая специфику инновационной деятельности.

В основе процедуры и инструментария практической работы наряду с теоретическими положениями лежат следующие практические направления работы;

– обоснование выбора персонала для участия в нововведении, создание системы информирования;

– предварительная и последующая организационная диагностика на личностном и групповом уровнях, характеристик нововведения но обозначенным направлениям;

– использование специальных игровых технологий, направленных на конструирование, детализацию и принятие будущего (изменений) или изменения текущей ситуации;

– использование обучающих технологий, направленных на формирование определенных навыков и умений для развития инновационных способностей, формирования готовности к восприятию и участию в инновации.

Эмпирическая комплексная модель управления инновациями в организации имеет основные характеристики:

1. Комплексный подход, который вытекает из сложности нововведений и их типов; комплексной природы сопротивлений и их причин, находящихся на разных уровнях исследования и разнообразия организационных задач и целей.

2. Работа на групповом уровне. Большинство рассматриваемых нами организационных нововведений в сфере управления, организационной структуры, социальной политики затрагивают группы внутри коллектива организации. Воздействие на групповом уровне обуславливается обозначенными положениями социальной психологии: стремление изменить людей должно основываться на учете динамики группы. В связи с этим малая группа может

рассматриваться в трех качествах: среда, объект, агент изменений. Исходя из качества агента изменений, через малую группу более эффективно оказывать влияние на организацию в целом. Группа может использоваться как инновационное ядро – групповой проводник изменений.

3. Направленность на профилактику.

4. Модульность и динамичность.

Основные модули модели:

Диагностический первичный модуль – обязательный модуль на личностном, групповом и организационных уровнях. Диагностический модуль ГПТ наиболее емкий и включает определенные блоки. Блоки диагностического модуля могут применяться в комплексе, или отдельно в зависимости от организационной ситуации.

Существуют основные блоки диагностического модуля.

1. Объективные данные об организации ("паспортные данные"):

– форма собственности:

– специфика деятельности и направления;

– время существования, реорганизации;

– персонал: количественный состав, возрастной состав, половой состав, образование;

– структура организации (включая подразделения, иерархию подчинения, персонал);

– существующие программы обучения;

– осуществляемые нововведения.

Методы – анкетирование, интервью, анализ документов.

2. Специфика нововведения, запрос к психологу-кон- сультанту:

– формулировка задачи, основания ее постановки;

– кто и как поставил задачу;

– насколько масштабна задача;

– насколько задача уникальна;

– выделение специфики нововведения;

– типология нововведения: глобальность, глубина, направленность, актуальность, полезность.

Методы – анкетирование, интервью.

3. Инновационная среда организации (готовность):

– миссия и цель организации;

– стратегия развития, ближайшие и далекие перспективы;

– открытость изменениям;

– нормы и традиции;

– механизмы мотивации персонала;

– патологии организации.

Методы – диагностическое структурированное интервью, экспертная оценка, рефлексия (схема 7С, базовые ценности организации, дисфункции организации, управленческие ошибки), проективная методика – метафора организации; SWOT-анализ.

4. Наличие позиционности в организации, групповое распределение:

– кто будет помогать и мешать нововведению;

– отношение разных категорий работников к нововведению;

– основные цели участников нововведения;

– кто в каком исходе ситуации заинтересован и почему;

– что делают в нововведении ключевые фигуры;

– кого касаются внедряющиеся изменения.

Метод – позиционный анализ, социометрия.

5. Способности, умения и навыки, необходимые для нововведения:

– какие навыки и умения необходимы для успешной работы каждой категории специалистов (субъектов нововведения);

– какие навыки и умения необходимо развивать.

Методы – экспертная оценка, ассессмент-центр, структурированное наблюдение.

По итогам применения диагностического первичного модуля компонуются определяющие модули по мере актуальности.

Формирующий модуль 1: инновационный семинар. Является одним из основных модулей ГПТ. Осуществляется на групповом уровне (принимают участие субъекты нововведения), воздействует на личностном, групповом, организационном уровнях.

Основные задачи модуля:

– ознакомление субъектов нововведения с фактом нововведения и спецификой;

– разработка или коррекция аспектов нововведения;

– присвоение нововведения на личностном и групповом уровнях;

– разделение ответственности за нововведение.

Методы – инновационный семинар может включать методы диагностики.

По итогам применения модуля формируются последующие обучающие модули.

Формирующий модуль 2: цикл обучающих программ. Модуль состоит из ряда обучающих программ, направленных на формирование необходимых для принятия и сопровождения нововведения знаний, качеств, навыков и умений. Осуществляется на групповом уровне. Воздействует на личностный, групповой и организационный уровни. Направленность программ представлена в табл. 3.4.

Таблица 3.4

Обучающие программы формирующего модуля

Направление	Эффекты, способствующие нововведению	Уровень воздействия	Методы
Командообразование	Лояльность, чувство солидарности, взаимного доверия, общей судьбы, создание эмоциональных отношений, групповых норм и групповых процессов, распределение ролей, благоприятный климат и др.	Групповой	Социально- психологический тренинг
Целеполагание и управление временем	Планирование, выстраивание кратко- и долгосрочных целей, постановка приоритетов, социальная стабильность, своевременность	Личностный, организационный	Социально- психологический тренинг
Саморегуляция, управление стрессом	Проработка глубинных причин сопротивлений, психологическая защищенность, нозитивизм мышлeния, эмоциональная стабильность, рефлексия	Личностный	Социально- психологический тренинг
Мотивация и самомотивация	Умение мотивировать себя и других, изменение и формирование установок	Личностный, групповой, организационный	Семинар- тренинг
Креативность	Расширение рамок восприятия действительности, инициативность, развитие интеллекта	Личностный, организационный	Семинар- тренинг
Профессионально- важные качества	Формирование и развитие необходимых для конкретного нововведения качеств, навыков и умений в контексте профессиональных обязанностей. Например, эффективные продажи	Личностный, групповой, организационный	Социально- психологический тренинг
Другие обучающие программы

Результатом применения модуля является сформированность инновационной готовности на личностном, групповом и организационном уровнях, которая является критерием эффективного предупреждения сопротивлений нововведениям.

Диагностический заключительный модуль – оценка эффективности применения предыдущих модулей: сформированности инновационной готовности на личностном, групповом, организационном уровнях, параметров нововведения, организационной ситуации. Модуль может содержать блоки, аналогичный диагностическому первичному модулю. Особую роль играют экспертная оценка, психодиагностические личностные процедуры.

Применение модели в организационной практике необходимо соизмерять с такими показателями нововведения, как:

– жизненный цикл или стадия нововведения. Предупреждение нововведения возможно на стадиях зарождения и освоения нововведения;

– направление и вид нововведения. Социальная и личностная значимость нововведения регулирует включенность и качество психологических реакций субъектов;

– масштаб или объем нововведения. Данный показатель также влияет на качество психологических реакций;

– рациональность или "полезность" нововведения с организационной позиции.

Данный показатель определяет необходимость внедрения намеченного изменения.

В этом случае влияние модульной психотехнологии соотносится с развитием инновационного поведения субъектов нововведения следующим образом: исходное поведение – инновационная готовность – принятие нововведения (не возникают сопротивления) и формирование инновационной готовности па личностном, групповом и организационном уровнях.

Согласованность развития во времени организационной ситуации, нововведения, инновационного поведения субъектов нововведения и сопровождение инновационной деятельности с целью предупреждения сопротивлений представлено на рис. 3.7.

Необходимость перестройки и изменений организационной культуры нередко сопровождается сопротивлением. Под сопротивлением понимается многогранное явление, вызывающее отсрочки, непредвиденные расходы и нестабильность процесса стратегических изменений. Сопротивление является проявлением иррационального поведения организации, отказа принять новые черты реальности. Человек сопротивляется изменениям, когда он не чувствует себя в безопасности. Это происходит, например, когда:

– руководитель не выступает в организации символом уверенности в целесообразности изменений;

– для работников повышена степень риска деятельности;

– наблюдается несоответствие новых трудовых ролей квалификационному базису работников;

– появляется требование новых стилей поведения.

Эти и ряд более частных причин продуцируют массовое

сопротивление новациям. Эта массовость в направлении единой цели служит хорошим гарантом прочности социальной позиции отдельной личности, т.е. защитой.

Психологическая защита как форма социального противостояния фрустрирующим обстоятельствам выполняет две функции: во-первых, сплачивает группу в направлении единой цели (защиты) и, во-вторых, более четко фиксирует организационную структуру, интенсифицирует процессы

Рис. 3.7. Комплексный подход к предупреждению сопротивлений

адаптации и внутренней интеграции. Наиболее ярко защита проявляется в сопротивлении новациям, что провоцирует у персонала организации страх и тревогу. Причем эти реакции направлены против достаточно мощных внесистемных организационных влияний.

Установлено, что для людей принимающих и не принимающих новации, характерны различные структуры психологических и личностных качеств. Основными конструктами, включенные в метасистему психологической защиты при сопротивлении, являются: рефлексия, ригидность, тревожность, склонность к риску. Различия между защитными структурами работников принимающих и не

продолжение следует...

Продолжение:

Часть 1 3. ОРГАНИЗАЦИОННОЕ РАЗВИТИЕ
Часть 2 Организационные изменения на основе анализа жизненного цикла организации - 3.
Часть 3 Управление инновациями в организации - 3. ОРГАНИЗАЦИОННОЕ РАЗВИТИЕ
Часть 4 - 3. ОРГАНИЗАЦИОННОЕ РАЗВИТИЕ