Лекция
Это продолжение увлекательной статьи про организационное развитие.
...
стимулов (причин), воздействующих на организм (ресурсы) и создающих определенный результат (выход). Подобная модель объясняет, почему попытка непосредственно воздействовать на промежуточные переменные, как правило, не приводит к успеху.
Правильнее оказывать влияние на них через изменение причинных факторов. Точно так же попытка улучшить результирующие показатели организации через воздействие на промежуточные, по Р. Лайкерту, менее успешна, чем изменение причинных переменных.
Особая роль принадлежит каузальным переменным, так как они влияют на все остальные. К каузальным переменным относятся факторы, которые реально оказывают влияние на менеджмент организации. Изменение каузальных переменных влечет изменение промежуточных переменных – установок, мотивации, квалификацию сотрудников, внутригрупповые отношения. Изменение социально-психологических характеристик приводит к изменению результирующих переменных, целей, которые преследуют менеджеры – экономических показателей деятельности организации (рис. 3.1).
Рис. 3.1. Основные переменные подхода к организационному развитию
Р. Лайкерт разработал структуру идеальной, по его мнению, организации менеджмента на предприятии. В числе ее основных характеристик:
а) стиль руководства, при котором руководитель демонстрирует свое доверие и уверенность подчиненных;
б) мотивация, основанная на стремлении руководителей поощрять подчиненных, вовлекая их в активную работу, используя групповые формы деятельности;
в) коммуникации, где потоки информации направлены во все стороны и распределены между всеми уровнями;
г) принятие решений характеризуется тем, что они утверждаются на всех уровнях с участием всех членов организации;
д) цели организации, установленные путем группового обсуждения, что должно снять скрытое противодействие этим целям;
е) контроль, функции которого не сконцентрированы в одном центре, а распределены между многими участниками.
Принцип поддержания отношений в такой организации – лидеры должны обеспечивать максимальную возможность того, чтобы все действия в рамках определенной организационной структуры рассматривались как взаимодополняющие и были направлены на формирование и поддержание личного достоинства и значимости сотрудников.
Безусловно, организационное развитие не самоцель, и ценность изменений не в них самих, а в последствиях, ожиданиях и результатах, на которые направлена активность менеджмента. Результат, к которому стремится менеджер, стоит за результативными воздействиями на уровне действия всей организации, захватывающей сущность организации. Изменение основополагающих элементов организации влечет за собой изменение методов решения организационных задач. Сущностные изменения, а не только методические, приводят к реальным изменениям в организации. Одним из таких системных воздействий, затрагивающих все пласты и уровни существования предприятия, является создание и внедрение системы внутрифирменного обучения. Механизмы, включенные в изменение, действуют на уровнях личность – группа – организация и приводят к реальным изменениям. Полнота влияния на организацию несколько снижает сопротивление и делает его более управляемым.
Модели жизненного цикла предполагают, что организация в своем изменении проходит череду этапов.
Модель этапов и кризисов роста организации, предложенная Л. Грейнером, включает пять этапов развития организации, для каждого из которых характерны свои кризисы. Концепция жизненного цикла организации дает возможность проанализировать организационный рост и процесс организационных изменений. Стадии жизненного цикла организации расположены в определенной последовательности и отражают естественный ход событий, при этом наличие кризиса – необходимая характеристика развития организации.
Предпринимательская стадия является первой. При зарождении организации основной акцент делается на создании продукта и выживании на рынке. Организация на первой стадии своего жизненного цикла неформальна и антибюро- кратична.
Кризис первой стадии отражает потребность в лидерстве. Креативный образ мышления основателей, их ориентация на технические стороны деятельности сталкивается с необходимостью решать проблемы управления, хотя их больше всего интересуют вопросы производства и продажи продукции. Причиной кризиса первой стадии становится неготовность основателей (отсутствие у них навыков или интереса) заниматься управленческой деятельностью.
Стадия коллективизма – вторая стадия. Если кризис лидерства удалось снять, и в компании появился сильный руководитель-лидер, то организация приступает к формированию четких целей и задач, проводится разбивка на подразделения, устанавливается иерархия власти, сотрудники проникаются организационной миссией.
Кризис второй стадии выражает потребность в делегировании полномочий. Постепенно персонал начинает все больше сталкиваться с ограничениями и давлением со стороны централизованного лидерства. При этом менеджеры низших звеньев, по мере укрепления своих позиций на порученных им функциональных участках деятельности, выступают с требованиями большей самостоятельности, не желают расставаться со всей полнотой своей власти и ответственности.
Стадия формализации – третья стадия. Она включает в себя введение в оргпрактику и применение на ней дополнительных правил, процедур и систем контроля. Высшее руководство преимущественно занимается вопросами стратегического планирования, оставляя внутриорганизационные операции менеджерам среднего звена. Меняется система мотивации, вводятся системы поощрения труда на основе получаемой прибыли, чтобы обеспечить работу менеджеров на благо компании в целом.
Кризис третьей стадии – инновации получают все меньшее распространение, крупные и сложные оргструктуры, как показывает кризис третьей стадии, не могут эффективно управляться только на основе формальных регулирующих правил и официальных процедур.
Стадия уточнения – четвертая стадия. По всей организации управленческий персонал развивает навыки разрешения проблем и способности работать совместно. Официальные системы упрощаются и частично заменяются на рабочие группы менеджеров и целевые оргподразделения.
Кризис четвертой стадии обусловлен необходимостью возродить жизнеспособность. Организация может выйти из контакта с быстро меняющимися требованиями внешней среды, или, например, стать слишком неповоротливой в силу чрезмерной бюрократизации. Тогда она обязана пройти через рационализацию и инновации.
В модели этапов и кризисов роста организации Л. Грейнера выделяется пять этапов развития организации, для каждого из которых характерны свои кризисы (рис. 3.2).
Рис. 3.2. Этапы изменения организации Л. Грейнера
Организационное развитие, по модели Л. Грейнера, предполагается, исходя из подбора наиболее эффективных принципов и методов управления.
В развитие данной концепции И. Адизесом была предложена теория жизненных циклов организаций, которая концентрирует свое внимание на двух важнейших параметрах жизнедеятельности организаций: гибкости и управляемости. На этапе своего создания новые организации являются чрезвычайно гибкими по отношению к изменениям во внешней среде, однако слабо контролируемыми (управляемыми). По мере своего становления организации совершенствуют свои управленческие процессы, расплачиваясь за это потерей адаптируемости.
И. Адизес по аналогии с кривой жизненного цикла товара предложил использовать для описания жизненного цикла организаций кривую развития, у которой выделяются две группы этапов развития организации – рост и старение.
В свою очередь, эти группы подразделяются на следующие стадии развития организаций.
1. Выхаживание – этап зарождения организации.
2. Младенчество – этап создания и начата деятельности организации. Характерными чертами организации на этом этапе являются нечеткая структура, небольшой бюджет, отсутствие отлаженных бизнес-процессов, демократичная персонифицированная оргкультура, слабая субординация, отсутствие системы приема на работу и оценки исполнения заданий.
3. Стадия быстрого роста. Организация способна реагировать на изменения во внешней среде, она еще не умеет их предвидеть.
4. Юность – период второго рождения организации. Отличительной чертой поведения организации на данном этапе являются конфликты и противоречия, например, между старой и новой командой, между предпринимателями и менеджерами, между основателем и организацией, между целями организации и целями ее сотрудников.
5. Расцвет – оптимальная точка кривой жизненного цикла организации. Организация на стадии расцвета имеет четкую организационную структуру и систему служебных обязанностей, ориентацию на результат.
6. Стабилизация – первая стадия старения в жизненном цикле организации. Потеря гибкости, пропадает атмосфера творчества, сокращаются инновации.
7. Аристократизм характеризуется следующими признаками – укрепляется система контроля и старые традиции, растет формализм в отношениях, в организационной культуре возникает нетерпимость к изменениям.
8. Ранняя бюрократизация – этап роста конфликтов, при этом потребитель отодвигается на второй план.
9. Бюрократизация и смерть – на последней стадии своего развития организация уже не имеет ни работающей команды, ни ориентации на результат, ни склонности к изменениям. Сосредоточившись на правилах и процедурах, на контроле.
Суть концепции И. Адизеса, – чтобы компания была эффективной, руководство должно правильно и своевременно выполнять четыре функции:
1) удовлетворять потребности рынка и клиентов (Р – provide);
2) гарантировать соблюдение бюрократических порядков (А – administrative)',
3) поощрять предприимчивость (Е – entepreneur);
4) на основе общих ценностей, интересов и мировоззрения создавать в компании атмосферу сотрудничества (/ – integrate).
Если в компании выполняется функция Р, она становится продуктивной в краткосрочной перспективе. Организация работает продуктивно, если ее руководство следит за тем, чтобы она удовлетворяла потребности рынка и нужды клиентов, т.е. выполняла функцию Р. Для этого менеджмент должен хорошо знать потребности рынка и своих клиентов и обладать "мотивацией достижения цели" (не успокоюсь, пока не добьюсь своего). Проверить, хорошо ли выполняется функция Р, можно, анализируя, например, количество повторных продаж. Возвращаются ли к вам покупатели?
Компания эффективна в краткосрочной перспективе, если получить результат она может при минимальных вложениях. Добиться краткосрочной эффективности реально, выполняя функцию А. Жесткое соблюдение административных правил, систематизация, планирование и стандартизация большего числа рабочих процессов и методик повышает эффективность компании. Чтобы выполнялась функция А, менеджеры должны уметь анализировать информацию, структурировать ее, обращать внимание на детали. Суть этой функции – контроль.
Функции Р и А нацелены на краткосрочную перспективу: Р – на текущие нужды рынка, А – на правильное использование ресурсов, ведь система должна работать "прямо сейчас", а не "завтра". Что обеспечивает долгосрочную продуктивность и эффективность организации? Функции Е и I.
Если в компании выполняется функция Е, она будет продуктивной в долгосрочной перспективе. Менеджмент должен работать с опережением, т.е. заранее предвидеть потребности клиентов и планомерно готовить организацию к новым задачам, а не предаваться бесплодным мечтаниям о будущем. Сегодня нужно решать, что делать завтра. Получается, что продуктивность зависит от выполнения функции Е.
Долгосрочная эффективность организации определяется корпоративной культурой и атмосферой сотрудничества: за все это отвечает функция 1. Система, поощряющая сотрудничество, жизнеспособнее той, которую сотрясают конфликты интересов, где одни стили работы несовместимы с другими. В системе, ориентированной на сотрудничество, каждый – личность, а все вместе – команда.
Если руководство компании хорошо выполняет все четыре функции, она будет эффективной и продуктивной – и в краткосрочной, и в долгосрочной перспективе. Организация процветает, если ею грамотно управляют.
Модель запланированных изменений
В основе модели запланированных изменений лежит трехэтапная схема К. Левина (размораживание – изменение – замораживание). Понимание управления изменениями основывается на представлении о том, что руководитель организации обладает властью, достаточной для того, чтобы реализовывать изменения.
Организационное изменение – это действие, в процессе которого происходят различные преобразования, оно влечет за собой изменение поведения каждого члена организации и его уникальной общей психологии.
"Размораживание" (unfreezing) или образование мотивации к изменению основывается на противоречиях старого и нового. Беспокойство, дискомфорт – условия направленности, поисковой активности. Необходимо создание психологической безопасности, которая позволяет конструктивно начинать и совершать изменения. На первом этапе основная проблема заключается в определении и преодолении первоначального сопротивления и в умении помочь людям принять новый образ мыслей (систему взглядов), необходимый для осуществления изменения.
Изменения, "реструктурирование", основанное на пересмотре базовых концепций, представляет собой процесс изменения поведения, основанного на когнитивном пересмотре представлений. Основная проблема второго этапа состоит в осуществлении изменения, и это требует тщательного планирования. По мнению Э. Шейна, изменение возможно посредством:
а) разнообразия субкультур и изменения основной в соответствии с одной из них, что является позитивным фактором;
б) создания параллельных обучающих систем, связанных с внедрением нового, и постоянного самообучения руководителя;
в) технологического фактора, введения новой прогрессивной технологии.
"Замораживание" (refreezing) является завершающим этапом процесса изменения, закрепления нового поведения или познаний посредством получения подтверждающих данных. Задача этапа заключается в обеспечении того, чтобы изменение стало постоянным. Именно на третьем этапе оно должно быть официально и неофициально закреплено, т.е. необходимо, чтобы заинтересованные люди искренне приняли его, чтобы оно стало частью культуры организации. Последним этапом программы по осуществлению изменения является этап оценки.
Развитие организации связывается с процессами сопротивления персонала изменениям, преодоление которого является задачей на каждом этапе управления изменениями.
Использование модели развития организации "75" позволяет системно представить изменения всех элементов организации. Модель разрабатывалась и задумывалась не как модель организационного развития. Она исходит из того, что существует идеальная организационная форма и наличие гуманистических ценностей. Данная модель может быть использована как инструмент анализа организации. Факторы должны находиться в гармонии, чтобы сделать организацию эффективной. Поэтому анализ организации, сделанный на основе модели "75", позволяет скорректировать и изменить организацию.
Каждый из факторов можно классифицировать как жесткий или как мягкий, так как некоторыми из них легче оперировать, а другими – сложнее. Легче справиться с "жесткими" и сложнее – с "мягкими". В классификации авторов мягкость и жесткость распределены следующим образом:
Организационную структуру и стратегию сравнительно легко наблюдать, измерять и анализировать. Организационный стиль и совместные ценности трудно менять и анализировать.
Модель "7S" показывает, какие системные элементы затрагивают разработка и реализация изменений на предприятии (рис. 3.3). Изменение только тогда достигает результатов, когда оно затрагивает все элементы системы организации.
Рис. 3.3. Модель "7S"
Развитие организации определяется стратегией, которая понимается как генеральный план действий, определяющий приоритеты целей и задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению целей. Актуальное состояние современной нам бизнес-культуры характеризуется недостаточным осознанием стратегии деятельности предприятия. Современная организационная ситуация характеризуется отсутствием, незнанием или непониманием персоналом (и даже руководством) общих принципов деятельности предприятия, отсутствием обдуманной кадровой политики.
Можно говорить о большом ресурсе современных предприятий, которые возьмутся за работу по осознанию целей собственной деятельности, формулированием ее философских оснований, принципов, правил поведения на разных уровнях.
Технология, методы и содержание управленческих решений зависят от понимания целей существования бизнеса. Выбор направления развития предприятия влияет на технологию, выбор методов и содержание управления, создание персонал-технологий, которые создают и поддерживают формирование заданных навыков, соотнесение и развитие системы ценностей или уравновешенное формирование обоих элементов системы.
Совместно разделяемые ценности как важнейший элемент системы организации представляет собой сложную иерархию базовых ценностей организации, которые проявляются в системе деятельности организации.
Структура как элемент системы организации представляет собой совокупность управленческих единиц, между которыми установлена взаимосвязь, призванная обеспечить реализацию различных видов и форм мероприятий, функций и процессов для достижения заданных целей. Структура реализуется в обоснованности распределения полномочий, ответственности и упорядоченности взаимодействий сотрудников, степени согласованности работы подразделений, участвующих в деятельности предприятия.
Систему управления организацией можно представить как совокупность человеческих, материальных, технических, информационных, нормативных правовых и других компонентов, связанных между собой так, что благодаря этому реализуется функция управления.
Стиль управления понимается как интегральная характеристика индивидуальных особенностей личности руководителя. Отношение к персоналу, установки на сотрудников влияют на применяемые способы и средства управленческой деятельности.
Состав, персонал организации включается в организационные изменения через вовлечение в постановку целей, предложение путей изменения, проектирование позитивных результатов.
Взаимоотношения между субъектами деятельности на предприятии при организационных изменениях должны строиться на основе юридического и психологического контрактов и иметь эмоционально-личностное основание, а регулирование отношений – на основе социально-психологических норм, принятых в бизнес-среде, а также норм, разработанных в ходе построения новой организационной культуры.
Нарушения взаимоотношений могут привести к изменению характеристик субъектов, следовательно, к нарушению эффективности планируемых результатов. Например, нарушение социально-психологической дистанции между руководителем организации и персоналом влечет зависимость руководителя от сотрудников, это приводит к нарушению способов достижения цели, в результате, изменение становится неэффективным. Отсутствие или низкий уровень потребности в организационных изменениях у работников, недостаточная мотивация влияет на его отношение к мероприятиям, связанным с изменением, снижает активности, что также делает изменение неэффективным.
Сумма умений и навыков как элемент организационной системы на предприятии является основанием и одним из результатов организационного развития.
Целостность функционирования системы в рамках предприятия определяет его направленный характер на позитивные изменения, которые отвечают целям организации и способны достигать запланированных результатов. Целостность реализуется в сбалансированном функционировании системы. Недоучет каждого элемента делает систему недостаточно инновационной, управляемой и не достигает целей, в основе которых – потребности организации-клиента в развитии организации, достижения конкурентоспособности.
Инновационная модель изменения организации
Организация развивается в ходе инновационного процесса, т.е. внедрения новшеств. Инновация характеризуется более высоким технологическим уровнем, новыми потребительскими качествами товара или услугами по сравнению с предыдущим продуктом. "Новшество – предмет нововведения" в организации, каждое из них имеет свой жизненный цикл. Так, жизненный цикл новшества включает в себя:
Применительно к нововведению понятие жизненного цикла будет включать:
Оба жизненных цикла охватываются более общим понятием – "инновационный процесс", в который входят и организационно-экономические, и социокультурные условия данного нововведения. Оно предполагает определенное взаимодействие подразделений и организаций, обучение и переподготовку специалистов, планирование и разработку необходимых стимулов, преодоление нежелательных последствий. Инновационный процесс, таким образом, есть карта всего поля организационного развития.
Нововведения выступают как форма управляемого развития. Выделяются такие признаки, характеристики нововведений, как масштаб инноваций (глобальные и локальные), параметры жизненного цикла (выделение и анализ всех стадий и подстадий), закономерности процесса внедрения и т.п.
По аналогии с принципами функционирования сложных систем (общая теория систем) можно сформулировать основную закономерность проектирования инноваций: чем выше ранг инноваций, тем больше требования к научно обоснованному управлению инновационным процессом.
В рамках "инновационной модели" разработана структура компонентов инновационного процесса (рис. 3.4).
Инновационный процесс – объединяющее комплексное понятие. Количественные и качественные показатели инновационного процесса составляют комплекс психологических аспектов, влияющих на субъекты процесса.
Нововведение (инновация) – движение, центральный компонент инновационного процесса – суть процесса, где есть переход от идеи или открытия к новшеству или новации, т.е. результату процесса. Сопровождение нововведения осуществляется через инновационную деятельность. Характеристики нововведения, как сути инновационного процесса, в большой степени оказывают психологическое влияние на субъекты нововведения.
Новшество, или новация, в отличие от идеи или открытия должно быть реализуемо и применимо на практике благодаря процедурам, средствам, системе управления и мотивации, преодолению негативных последствий и сопротивлений, что и составляет инновационную деятельность. Применимость и реализация новшества также основывается на нововведении, но может выходить за его рамки, так как нововведение и новшество имеют разные жизненные циклы. Восприятие новшества, его успешность зависят от качества процесса нововведения.
Рис. 3.4. Инновационный процесс
Нововведение, как суть процесса, в определенных условиях определяет все компоненты инновационного процесса: возможность появления идей, успешность и полноту инновационной деятельности, качество новации и возникновение возможных сопротивлений.
Исходя из понимания структуры компонентов инновационного процесса, определенные психологические реакции вызывают как отдельные компоненты инновационного процесса: идеи, процедуры, средства, система управления и мотивации, новшества, так и нововведение в целом, как факт перехода, изменений, движения, преобразования. Это определяет необходимость комплексного подхода к сопровождению инновационной деятельности.
Модель развития организации через систему внутрифирменного обучения
Внутрифирменное обучение базируется на эффективных инновационных методиках и технологии: инновационный поиск; социальная технология; инновационное обучение. Инновационная технология представляет собой систему процедур, операций и техник, поиск новых качеств и аспектов, новых решений проблем, возникающих в ходе реализации этих процессов. Инновационный метод соединяет исследование затруднений и проблем, обучение новым средствам и способам изучения и разрешения затруднений, а также практическое действие, направленное на снятие затруднений. Логика инновационного обучения строится на движении от практики – к знаниям и концепциям. Достижение задач развития организации через развитие персонала достигается через необходимое прохождение процедур: группообразование, организация групповой динамики и сотрудничества, использование механизмов позитивного соперничества, использование конфликта в конструктивных целях.
Реализация технологии проектирования в рамках внутрифирменного обучения включает в себя процедуру построения идеального образа собственной деятельности и предполагает следующие обобщенные этапы.
1. Анализ собственной ситуации (проблемные ситуации, объекты и субъекты основных параметров, взаимоотношения между ними, диагностики мотивов руководства к перспективам обучения персонала и развития организации).
2. Построение идеального и реального образов своей деятельности (ценностное самоопределение, текущее и перспективное целеполагание, определение ближайших и перспективных конкретных деятельностных шагов). Выделение управленческой команды, координатора, оформление документов.
3. Планирование деятельности (определение объемов работ и сроков, способов и форм оценки, бюджетирование).
4. Оформление результатов проведенной рефлексивноаналитической работы.
5. Этап реализации проекта.
6. Коррекция проекта по итогам мониторинга.
Обучение внутри организации позволяет делать организационные изменения управляемыми, направленными, системными и влияющими на все процессы внутри организации. Обучение способно затрагивать все структурные компоненты организации, быть инновационной деятельностью по отношению к организации, осуществлять изменение качества товаров и услуг, процессов производства и обслуживания, стратегии и технологии, психологии сотрудников организации.
Создание системного характера внутрифирменного обучения раскрывается через выделение элементов системы обучения и выяснение связей между ними и условий действия системы. Профессионально-личностное развитие участников обучения (прежде всего – работника и руководителя) представляет собой иерархию оснований деятельности субъектов образовательной деятельности: методология – технология – методика – содержание. Методология – цель обучения, принципы, правовые основы, методы достижения цели; позиционирование по отношению к персоналу. Технология – последовательность действий, приводящих к запланированному результату, определение методов работы. Методика – конкретное исполнение и реализация методов.
Содержание – конкретные отношения, знания, навыки, практики и пр.
Реализация методов обучения осуществляется через четыре модуля:
Технология реализации внутрифирменного обучения на предприятии представлена на рис. 3.5.
Система методов, используемых для осуществления образовательной деятельности, выглядит следующим образом:
Модель развития организации через реализацию методов внутрифирменного обучения позволяет определить некоторые механизмы формирования новой организационной культуры:
Важна точная последовательность реализации внутрифирменного обучения, осуществляемая в соответствии с выделенными модулями (проблемно-целевой – организационно-программный – исполнительский – рефлексивно-оценочный), так как поэтапность создает условия для формирования организационной культуры. Глубина, степень проникновения в изменения оргкультуры зависят от проработанности первого, проблемно-целевого модуля. Содержание изменения оргкультуры заложено в организационно-программный и исполнительский уровни. Внедрение и закрепление приобретенных изменений признаков, характеризующих оргкультуру, зависят от рефлексивнооценочного уровня.
На рис. 3.6 представлена модель организационных изменений на основе формирования организационной культуры, где основные механизмы лежат во внутрифирменном обучении.
Организационные изменения могут и должны быть управляемыми. Усиление влияния факторов на организационные изменения зависит от целей, поставленных руководителем организации, видения будущего и настоящего предприятия. Инструменты реализации программы организационного развития варьируются в зависимости от целей существования организации, миссии бизнеса и установок руководителя или собственника. Это различие в отношениях к главенству факторов объясняет разнообразие направлений и способов развития, изменения организации.
Реализация или изменение политики деятельности руководства, выделение приоритетов в распределении ресурсов приводит к организационным изменениям. Поведение руководителя является нормозадающим. Что и как делают руководители предприятия находится в сфере внимания персонала, а организационное поведение регулируется прежде всего поведением руководства. Особенности реализации управленческих функций дают персоналу образцы организационного поведения.
Через внедрение обучения внутри
продолжение следует...
Часть 1 3. ОРГАНИЗАЦИОННОЕ РАЗВИТИЕ
Часть 2 Организационные изменения на основе анализа жизненного цикла организации - 3.
Часть 3 Управление инновациями в организации - 3. ОРГАНИЗАЦИОННОЕ РАЗВИТИЕ
Часть 4 - 3. ОРГАНИЗАЦИОННОЕ РАЗВИТИЕ
Ответы на вопросы для самопроверки пишите в комментариях, мы проверим, или же задавайте свой вопрос по данной теме.
Комментарии
Оставить комментарий
Организационная психология
Термины: Организационная психология