- Здоровье руководителя. Предупреждение и преодоление стрессов и жизненных кризисов

Это продолжение увлекательной статьи про здоровье руководителя.

...

от­чужденным, зависимым, когда находитесь под сильным влиянием об­стоятельств. В этом случае вы ограниче­ны в возможности влиять на ход собы­тий и чувствуете себя скорее жертвой. От­рицательный стресс обозначают словом дистресс (греч «dis» — плохо). Сюда включают все остро или хронически возникающие ситуации, кото­рые вы ощущаете для себя неудовлетворительными, угрожающими или устрашающими. Здесь речь может идти как о «повседневной нервотрепке», так и о чрез­вычайных обстоятельствах.

Оказывает ли стресс на вас положительное воз­действие или вредит, зависит от дозы и, естествен­но, от вида нагрузки. Как отмечают немецкие специа­листы Ф.Т. Готвальд и В. Ховальд, чем продолжительнее и интенсивней воздействует раздражитель и чем раз­нообразней и необычней сами нагрузки, тем сильнее ре­акции, вызываемые ими. Если у вас — руководителя уже в течение недель существуют трудности в обще­нии с одним из своих подчиненных (продолжительность) и данный конфликт вас самих сильно трево­жит (интенсивность), если вы впервые переживаете такую конфликтную ситуацию (новизна) и, возмож­но, она распространяется еще на других сотрудников (множественность), то доза получаемого стресса ока­зывается максимальной. Таким образом, является ли сам стресс вредным для вашего здоровья или нет, определяется длительностью, интенсивностью, новиз­ной, множественностью стрессовой ситуации.

Когда вы слишком много работаете и сильно на­гружены, само по себе это не вредит вам до тех пор, пока работа доставляет вам радость и вам сопутствует успех. Но если к напряжению сил добавляются еще разочарование и неудачи, то существенно повыша­ется риск заболеваний.

Факторы, вызывающие стресс (или стрессоры). Важ­но уяснить, что существуют определенные стрессо­ры, способные вызвать стресс, факторы, порождаю­щие превышение способности организма адекватно реагировать на воздействие извне. Под стрессором (си­ноним — «стресс-фактор», «стресс-ситуация») обыч­но понимается чрезвычайный или патологический раздражитель; значительное по силе и продолжитель­ности экстремальное воздействие, вызывающее стресс.

В самом общем виде обычно различают следую­щие виды стрессоров:

* физиологические (чрезмерные боль, шум, загряз­ненный воздух, неблагоприятное питание, воздей­ствие экстремальных температур, прием ряда лекар­ственных препаратов и др.);

* психологические (информационная перегрузка, нереалистические ожидания и притязания, критичес­кие события в жизни, соревнование, угроза соци­альному статусу, самооценке, ближайшему окруже­нию и др.).

По мнению Д. Фонтана, для анализа стрессоров профессионального стресса и стресса руководителей следует ориентироваться на несколько иную класси­фикацию.

С этой точки зрения можно выделить две большие группы стрессоров:

* стрессоры служебной деятельности;

· стрессоры внеслужебной деятельности.

Стрессоры служебной деятельности подразделяет­ся на:

- общие и

- специфические.

Рассмотрим общие стрессоры.

К ним относят следующие

1. Плохую организацию служебной деятельности (за­держки, безответственность, неритмичность), то есть отсутствует системы в работе. Организацию время от времени лихорадит. Она зачастую работает в режиме пожарной команды. Руководитель, в свою очередь, действует в вертикальной структуре, выстроенной по иерархическому принципу, и неритмичность, бесси­стемность в работе вышестоящего руководителя тут же сказывается на деятельности нижестоящих руко­водителей.

2. Недостаток сотрудников, заставляющий выпол­нять, кроме своих обязанностей, еще и обязанности других. Это уменьшает количество времени, необхо­димого для выполнения непосредственных обязан­ностей. В этих условиях либо работа выполняется не­качественно, так как ее объем резко увеличен, либо она выполняется с высоким качеством, но это каче­ство дается слишком высокой ценой — путем чрез­вычайного напряжения сил.

3. Режим рабочего времени (работа в сверхурочные и неудобные часы). Человеческий организм имеет ес­тественные, циклические ритмы в течение суток, недели, года. Сюда входят периоды сна и активной деятельности. Когда работа заставляет нарушать есте­ственный ритм, то накапливается стресс.

4. Работа руководителя требует сверхурочного вре­мени. Ее сложно втиснуть в строгие рамки распоряд­ка служебного времени. Кроме этого, деятельность любого руководителя сопряжена с решением внезап­ных кризисных проблем.

5. Статусные проблемы (низкий статус, небольшая зарплата, недостаточные перспективы служебного продвижения). Для большинства руководителей-про­фессионалов работа становится частью их личности. Однако при всей ее значимости, в условиях, когда общество и государство оценивают ее невысоко, когда другие склонны рассматривать то, что делает руково­дитель, как нечто, не имеющее особого значения или же как дело, с которым может справиться кто угод­но, нелегко сохранить чувство достоинства, собствен­ной значимости.

Возможность служебного продвижения способству­ет осознанию как ценности собственного професси­онализма, так и уверенности в долговременных пер­спективах. Без этого у руководителя возникает острое ощущение, что время уходит, оставляя его в состоянии застоя, а иногда и безнадежности.

5. Заорганизованность, формализм и заседательс­кая суета (ненужные ритуалы и процедуры). Наиболее явными проявлениями этого стрессора являются не­нужное «бумаготворчество» и бесконечные совеща­ния. Эти факторы вызывают стресс сами по себе, так как у руководителя возникает ощущение, что они тратят на написание несущественных, ненужных от­четов и на представление всевозможных данных не меньше времени, чем на саму работу.

Вероятность возникновения стресса усиливается в результате осознания руководителем того плохо скрываемого факта, что требования постоянных от­четов и проведение длительных совещаний есть не что иное, как попытка вышестоящих руководителей оправдать собственную занятость, поднять свой ста­тус и значимость, укрепить собственное положение.

6. Неопределенность и непредсказуемое развитие событий в организации. Неопределенность вырывает руководителя из привычной среды, в которой он хо­рошо ориентируется и стабильно ощущает себя. В орга­низации неопределенность может принимать форму частых перемен в местной политике без объяснимой необходимости. В результате руководитель никогда точно не знает, что происходит и что будет происхо­дить.

При помощи чего вышестоящие руководители со­здают неопределенность? Чаще всего при помощи внезапных изменений целей и задач деятельности, обязанностей, частых передвижений сотрудников как по горизонтали, так и по вертикали. Все это разруша­ет определенность и понятность ситуации, предска­зуемость, чувство безопасности, ввергает руководи­теля в стресс.

Требуют отдельного рассмотрения специфические стрессоры в деятельности руководителя. Под ними понимаются стрессоры, которые присущи не столько самой работе, сколько способу, с помощью которо­го осуществляется управленческая деятельность на соответствующем уровне. К специфическим стрессорам относят следующие.

1. Нечеткие ролевые обязанности. Иногда руково­дитель не имеет четких служебных инструкций по поводу того, что он должен делать и где границы его ответственности. Нечеткий перечень функциональных обязанностей ставит руководителя в очень уязвимую позицию: если он ничего не делает, ему говорят, что он должен действовать; если же он проявляет иници­ативу, его обвиняют в превышении полномочий и в том, что он борется за свое особое место в организа­ции.

2. Ролевой конфликт, возникающий в условиях, когда два аспекта деятельности руководителя оказы­ваются несовместимыми. В работе руководителя тако­го рода стрессор может возникнуть в условиях лояль­ности к интересам организации, требованиям вышестоящих руководителей и такого же отношения к подчиненным. Нередко ролевой конфликт приво­дит к психологической путанице: что бы руководи­тель ни сделал, он по крайней мере хотя бы по одно­му из критериев оказывается не прав. Это вызывает внутренний конфликт, страх перед разоблачением и суждением со стороны руководства. И как итог — ощущение собственной неадекватности и низкая са­мооценка.

3. Нереалистично высокие притязания, стремление к совершенству. Руководитель может постоянно ждать от себя слишком многого, заставляя себя трудиться в полную силу, тем не менее оставаться недовольным результатами. В силу этого он лишен возможности расслабиться и ощутить, что работа сделана им хо­рошо. Эти нереалистические притязания отличает ряд особенностей:

• * долженствование: во главе угла стоит категори­ческий императив типа: «Я в любом случае должен»;
• * глобальная отрицательная самооценка и само­уничижение типа: «Если я потерпел поражение, зна­чит, я неудачник»;
• * низкий порог фрустрации, выражающийся в том, что руководитель не видит возможности преодолеть возникшие трудности (фразы и установки типа: «Я этого не перенесу», «Я такое не выдержу»);
• * катастрофичность (фразы и установки типа: «Если это не заладится, то все, считай, пропало»);
• * неправомерные обобщения (фразы и установки типа: «Если у меня даже это не получилось, то вооб­ще ничего не получится в дальнейшем»).

За нереалистичной оценкой перспектив неотступ­но следуют отрицательные, тягостные чувства и сама неудача. Например, если руководителю предстоит выступать на совещании, а он перед его началом ду­мает: «Меня сегодня разделают в пух и прах», то он заранее и неизбежно оказывается в ситуации, когда будет чувствовать себя скованным, неуверенным, испытывающим огромное давление. И если все на совещании закончится для руководителя относительно хорошо, то его тревоги не исчезнут. Ведь он ожидал провала, а этого не произошло, значит, здесь что-то не так и успокаиваться рано. Так что не сама ситуа­ция, как таковая, доводит руководителя до стресса, а исключительно то, как он ее оценивает и примеря­ет к себе.

4. Особенности взаимодействия с вышестоящими руководителями, игнорирование ими мнения руково­дителя. Вышестоящие руководители способны выз­вать стресс потому, что они могут повлиять на жизнь и деятельность руководителя материально и мораль­но (больший или меньший оклад, возможности про­движения по служебной лестнице и др.). Кроме того, они могут оказывать руководителю доверие или нет, быть мелочно придирчивыми, постоянно вмешивать­ся в то, что делает руководитель, быть постоянно скупы на похвалу и щедры на критику. В результате у руководителя возникает чувство, что его недооцени­вают, притупляется удовлетворение от работы и в ко­нечном счете — стресс.

Руководитель предпочитает сознавать, что имеет некоторую власть и способен влиять на события, что его личные предпочтения и идеи по повышению ка­чества служебной деятельности получат призвание. Однако когда предложения и мнения руководителя, да и он сам, игнорируются, это вызывает высокий уровень разочарования и напряженности. Особенно стрессогенно воздействие этого фактора в условиях, когда никто, кроме руководителя, лучше не знает существующей системы и ее недостатков.

5. Особенности взаимодействия с коллегами по го­ризонтали.

Во-первых, руководитель зачастую связан лишь отношениями по вертикали, в ущерб горизон­тальному взаимодействию. В этих условиях он ограни­чен в возможности обсудить профессиональные про­блемы, получить не только одобрение, поддержку, но и замечания, оценку, то есть то, что мы называем обратной связью, успокоить себя сознанием того, что коллеги переживают те же трудности, что и руково­дитель. Для большинства руководителей такое поло­жение ведет к возрастающему чувству уязвимости и истощению профессиональных ресурсов. Кроме того, изоляция порождает ощущение, что никто не смо­жет справиться с нагрузкой руководителя, так же как и он. Это ведет к интенсификации его деятельности и к стрессу.

Во-вторых, неадекватный стиль вышестоящего руководства, не удовлетворяющий потребности со­трудников, зачастую создает вакуум власти. Его с не­избежностью начинают заполнять борьба за власть между сотрудниками, давление на руководство, скло­ки, разброд и шатания как по горизонтали, так и по вертикали.

Наконец, в-третьих, неизбежная борьба за статус, за особое место в организации, защита территори­альных притязаний или привилегий ведет к разно-образным формам выяснения отношений между коллегами по горизонтали.

б. Особенности взаимодействия с клиентами и под­чиненными. Трудные клиенты или подчиненные мо­гут вызвать стресс, когда стычки с ними либо аб­солютно неожиданны, либо несправедливы и неправомочны. В первом случае руководитель ожида­ет приятных (в крайнем случае — нейтральных) от­ношений, а наталкивается на холодность и речевую агрессию. Во втором случае руководителю предъяв­ляют претензии и обвинения, которые по своей сути относятся к системе и общей ситуации, а не к конк­ретному руководителю этой системы. Стремление ос­таваться «вежливым и корректным» нисколько не об­легчает ситуацию. С другой стороны, в случае потери контроля над собой руководитель чувствует себя еще хуже, воспринимая этот конфликт как свидетельство своего непрофессионализма.

Несколько слов о влиянии эмоционального фак­тора. Здесь трудно избежать двух крайностей. С одной стороны, руководитель не может, как по волшебству, отказаться от чувств приязни и неприязни, симпа­тии и антипатии и даже любви и ненависти. В функ­ции руководителя входит принятие решений, влия­ющих на судьбы других. Решения эти окрашены в различные чувства, каким бы беспристрастным не пытался выглядеть руководитель.

С другой стороны, любой руководитель может на­ходиться под воздействием так называемого «синд­рома эмоционального выгорания (истощения)», когда он воспринимает подчиненного не как «живого» человека, а как некий объект своей деятельности, элемент сложной системы. Иногда руководитель мо­жет утвердиться в мысли, что у подчиненного есть различные чувства, мнения, желания, взгляды, но руководитель не обязан их учитывать в своей деятель­ности, более того, их учет только вредит общему делу. Такие подходы не могут время от времени не вызы­вать у руководителя стрессы.

7. Особенности управленческого труда. С точки зре­ния стрессогенности управленческий труд имеет ряд особенностей.

Во-первых, любого руководителя вре­мя от времени охватывает чувство профессиональ­ной несостоятельности. Темпы технологических изменений в наше вре­мя настолько велики, что количество знаний, требуемых для того, чтобы не отставать от жизни, достигает голо­вокружительных размеров. У руководителя возникает ощущение, что ему не хватает образования, опыта, навыков. Усилия же, необходимые для усвоения но­вых знаний и опыта, каждый год отнимают все боль­ше и больше времени и энергии. Руководитель стоит перед выбором: либо изо всех сил пытаться угнаться за временем и решить непосильную задачу, либо ос­таться в хвосте с отрицательным самоощущением о своей компетентности и профессионализме. В свою очередь, невозможность или неспособность оказать­ся на высоте своего профессионального долга влечет за собой появление ощущения личностного пораже­ния, особенно у специалистов с высоким чувством профессиональной ответственности.

Во-вторых, управленческий труд связан с пере­грузками, временным прессингом, постоянным пе­реключением с одного вида деятельности на другой. Иногда побуждающей силой для работы становятся жесткие временные рамки и фиксированное расписание. Однако это не должно продолжаться постоян­но, так как чревато стрессом. Любому руководителю, наряду с традиционными перерывами в работе, не­обходимы короткие паузы (от нескольких часов до нескольких дней) между завершением одной служеб­ной задачи и переходом к следующей. Во время этого относительного затишья он может сбросить накап­ливающееся напряжение, оглядеться вокруг, рассла­биться, действительно избавиться от всего лишнего. Без этих кратковременных передышек руководитель чувствует себя почти в ловушке. У него нет ни мину­ты, чтобы остановиться и объективно проанализи­ровать результаты своей работы.

В-третьих, для управленческого труда характерна монотонность, недостаток разнообразия. Руководи­тель время от времени нуждается в новых впечатле­ниях, чтобы сохранить собранность и творческие по­тенции. Его деятельность, в основе своей состоящая из выполнения административных обязанностей, ве­дет к состоянию монотонности. Ряд профессионалов, по меткому замечанию Д. Фонтаны, признаются, что по утрам, собираясь на работу, они испытывают по­чти паническое состояние, поскольку уверены в од­нообразности и непреложности всех событий пред­стоящего трудового дня. Дело не в том, что сами по себе эти события нежелательны. Просто их предска­зуемость достигает той точки, за которой утрачива­ется ее успокаивающий эффект и появляется одно­образие, монотонность, серость и ограниченность. Почему монотонность сопряжена со стрессом? По­тому что однообразие некоторых аспектов работы остро напоминает руководителю об утекающем вре­мени.

В-четвертых, руководитель зачастую принимает решения при явном недостатке необходимой служеб­ной информации либо при не возможности передать необходимые инструкции в соответствующие ин­станции. Обычно это создает ощущение неполного контроля над событиями. Иногда прямая попытка по­лучить нужную информацию превращается из короткой, легко выполнимой задачи в нечто длительное, часто крайне бесплодное и ведущее к сильному стрес­су.

Успешно конкурируют со стрессом на работе так называемые внеслужебные стрессоры.

К ним обычно относят следующие.

1. Стресс, вызванный супругом. Возникает, глав­ным образом, в результате столкновения либо тем­пераментов, либо интересов (нежелание помогать по дому, задержки на работе, ревность, разные взгляды на жизнь, супружеская измена и др.).

2. Стресс, вызванный детьми. Проблема отцов и детей стара, как этот мир, и тем не менее дает о себе знать. Руководитель замечает, что дети делают все совершенно не так, «как надо», забывая, что в свое время он поступал точно так же. Он пытается их «учить жизни», старается передать им свой жизненный опыт. Однако с горечью понимает, что дети больше учатся не у него, а у жизни как таковой. Почему-то им боль­ше нравится учиться на своих ошибках.

3. Стресс, вызванный родителями и родственника­ми. Здесь та же проблема отцов и детей, однако взгляд уже с другой стороны. Руководитель не может понять, почему он — человек, влияющий на судьбы несколь­ких сотен людей, все еще остается сыном или доче­рью, которых можно продолжать воспитывать. Если это сопряжено с какой-либо формой зависимости, то стрессовые состояния обеспечены наверняка.

4. Стресс, вызванный домашней обстановкой. Глав­ное при этом, что у руководителя слишком большое количество домашних обязанностей и слишком ма­лое время для их исполнения.

5. Стресс, вызванный давлением окружающей сре­ды на семью руководителя. Здесь и шумные соседи, и финансовые проблемы, связанные с уплатой по до­машним счетам, и возникающие время от времени бытовые проблемы и т.д.

Управление стрессом. Традиционным способом борьбы со стрессом является прием алкоголя, кофе, различных медицинских препаратов. Однако они имеют побочные действия и производят то или иное раз­рушительное воздействие на здоровье. Мы уже ука­зывали на противоречивость использования алкого­ля при стрессе. К основным недостаткам приема алкоголя как антистрессового средства можно отнес­ти следующие:

• * задержка процесса естественной саморегуляции эмоциональных реакций;
• * формирование зависимости;
• * снижение интеллектуальных возможностей;
• * создание дополнительных проблем (например, потеря социального контроля).

Означает ли это, что алкоголь не способен в от­дельных случаях играть антистрессовую роль? Нет, но он не может стать заменой другой, более действен­ной и длительной помощи. Даже если алкоголь и ис­пользуется в условиях стресса, то необходимо соблю­дать умеренность потребления — не более трех доз в день для мужчин и двух доз — для женщин (доза — стакан сухого вина, либо рюмка водки или коньяка, либо 250—300 г пива).

Самым мощным (и часто игнорируемым) сред­ством избавления от стресса является сознание чело­века. Важно только научиться умело и своевременно им управлять. С другой стороны — возможности по управлению своим сознанием есть управление стрес­сом.

Под управлением стрессом обычно подразумевает­ся совокупность стратегий, методов и приемов, по­зволяющих человеку предотвратить негативное воз­действие агрессоров либо свести это воздействие к минимуму.

• Сам процесс управления можно предста­вить несколькими вариантами:
• * до появления стресса главные усилия необходи­мо сосредоточить на проблемах профилактики стресса;
• * после появления стресса главное внимание уде­ляется мерам активного противодействия стрессу;
• * в острой стрессовой ситуации осуществляются меры первоочередной самопомощи.

I. Профилактика стрессов. К стрессам необходимо готовиться заблаговременно, потому что еще никому на этом свете не удавалось их избежать. А вот успеш­но управлять ими по силам любому человеку, в том числе и руководителю. В основе профилактики стрес­сов лежат следующие основные подходы.

Во-первых, мудрое отношение к собственной жиз­ни, ее активное конструирование.

В любой ситуации существует выход и выбор. Слож­ная ситуация проверяет нас на прочность — выдер­жим или нет? Если мы не выдержим, то кому, кроме нас и наших близких, станет от этого хуже? А если мы выдержим, то кто в конечном счете окажется победителем? Самая драматичная си­туация не предполагает абсолютного и одно­значного алгоритма действий. Даже в условиях самых жестких реалий существует возможность маневра, от­носительная свобода, выбор.

По мнению Р.Л. Кричевского (1996), к принци­пам мудрого отношения к жизни можно отнести сле­дующие.

1. Постоянно ставить и добиваться соразмерных нашим возможностям жизненных целей. Речь не идет об отказе от своих притязаний, в том числе и связан­ных с известной долей риска. Необходимо задуматься о реальности наших притязаний и выбирать цели, кото­рые чуть-чуть выше реальных возможностей. Как пи­сал Г. Селье: «Стремись к самой высшей из доступ­ных тебе целей и не вступай в борьбу из-за безделиц».

Этот принцип требует известной динамичности наших установок. Руководитель с большим набором гибких установок и достаточно большим количеством ближайших и перспективных целей («галерея це­лей»), обладающий способностью их заменять, в слу­чае неудачи показывает свои способности управлять стрессом.

2. Уметь отличать главное от второстепенного. Этот принцип ориентирует нас на нахождение ка­кой-то основной, доминирующей линии жизни, предостерегает от погони за сиюминутными, случай­ными целями. А ведь часто именно в стремлении до­стичь их незаметно проходит вся жизнь. В свое время Р. Нибур писал: «Боже, дай нам благоразумие спо­койно принять то, что мы не можем изменить; муже­ство, чтобы изменить то, что можем; и мудрость, чтобы отличить одно от другого».

3. Знать меру воздействия на события, то есть быть реалистичными в оценке как собственных возможнос­тей, так и ситуации, в которой находимся. Игнориро­вание принципа ведет не только к излишней трате сил, но и к дистрессу. Г. Селье советует: «С какой бы жизненной ситуацией вы ни столкнулись, подумай­те сначала — стоит ли сражаться».

4. Уметь подходить к проблеме с разных сторон. Речь идет о многоплановости видения возникающих про­блем, способности взглянуть на них с разных сторон и позиций, о необходимости гибкого подхода в оценке людей и событий. Французский мыслитель Монтень как-то заметил: «Человек страдает не столько от того, что происходит, сколько от того, как он оценивает происходящее».

Этот принцип требует осуществлять объективацию стрессов, то есть объективно оценивать то, что в на­чале представлялось катастрофическим или трагичес­ким.

5. Готовить себя к любым неожиданным событиям заранее. Настраивая себя на возможные, да и на не­предвиденные повороты событий, мы тем самым проявляем известную гибкость, реалистичность в подходе к действительности, избавляемся от ненуж­ных иллюзий, а порой готовимся, таким образом, к малоприятным новостям.

6. Воспринимать действительность такой, какова она в реальности, а не в нашем воображении. Речь идет опять-таки о реализме в оценке происходящего вок­руг нас, позволяющем разумно воспринимать и решать возникающие проблемы, не уклоняясь от них и не забиваясь в скорлупу иллюзий.

7. Стараться понимать окружающих. Адекватное понимание других, в частности мотивов их поведе­ния, проникновение в их внутренний мир позволяет избрать более гибкие линии поведения, избежать не­нужных столкновений и в конечном счете обеспе­чить себе некоторый уровень психологического ком­форта.

8. Уметь извлекать положительный опыт, уроки из всего происходящего. Любой (по знаку) приобретен­ный опыт, при условии серьезного его осмысления и соответствующих выводов, способен значительно рас­ширить наши возможности в оценке людей и ситуа­ций, способствуя тем самым и лучшей жизненной адаптации.

9. Жить полной жизнью в каждый данный ее мо­мент. Несмотря и вопреки сложностям нашей жизни надо жить, а не существовать; жить каждый день и каждый час; жить каждый миг отпущенной нам жиз­ни. Жить... Более двух тысячелетий назад Марк Авре­лий сказал: «Наша жизнь есть то, что мы думаем о ней». Его высказывание верно и в наше время.

Важно не только мудро строить свою жизнь, но и активно конструировать свою повседневную реаль­ность. Активные люди отличаются тем, что события, как правило, не застают их врасплох. Им свойствен­ны:

• * предвосхищение событий. Они определяют, что вероятнее всего может случиться, и предпринимают шаги, чтобы
• * избежать неприятностей
• * или, наоборот, получить пользу от того, что дол­жно произойти,
• * или изменить ход событий и удовлетворить соб­ственные интересы.

Они, как правило, бывают хорошо информирова­ны и умеют оказываться в нужное время в нужном месте. Иногда по этой причине их не совсем справед­ливо называют счастливчиками. На самом же деле эти люди кажутся таковыми благодаря своим активным и рациональным действиям;

* решительность. Они заставляют себя действовать, в то время как другие еще колеблются. В общем, ре­шительность не тождественна импульсивности. Им­пульсивные люди не предвосхищают развития собы­тий и действуют поспешно даже в тех случаях, когда «опасность» почти рядом;

* мужество. Необходимость действовать быстро и решительно предполагает элемент осознанного рис­ка. Одни готовы взять этот риск на себя, в то время как другие медлят с этим (и в длительной перспекти­ве навлекают на себя еще больший риск);

* хорошая сопротивляемость стрессу. Люди актив­ные очень часто способны действовать, находясь в состоянии стресса, и при этом сохранять трезвую спо­собность следить за развитием событий. В то же время люди, сильно подверженные стрессу, стараются от­страниться от стрессогенной ситуации, избегая или отрицая ее.

Однако, активно конструируя реальность своей жизни, не стоит забывать об окружающих. Наша ак­тивность означает изменение нашего поведения, од­нако эти изменения могут оказаться стрессогенными для окружающих. Создается ситуация, когда умень­шение стресса для руководителя может означать уве­личение стресса для подчиненных. Чтобы избежать та­кого развития событий:

* оповестите подчиненных заранее и публично об изменениях, которые вы собираетесь ввести, как бы очевидны они ни были. Другими словами, правила ни в коем случае не меняются незаметно и не в ходе развертывающегося процесса. Объясните, что эти из­менения направлены на улучшение дела, а не против сотрудников;

* будьте тверды и последовательны в нововведениях. Умение сказать «нет» и придерживаться соответству­ющей линии поведения — важнейшее личностное качество, обеспечивающее способность сопротивлять­ся стрессу;

* вовлекайте подчиненных в процесс планирования и реализации изменений. Это укрепит вашу позицию и снимет много вопросов;

* прогнозируйте и упреждайте невыгодное развитие событий. Лучше действовать, чем реагировать. Попы­тайтесь мобилизоваться до того, как ожидаемые из­менения и их последствия станут необратимыми. Про­гнозируйте их там, где это возможно, и берите инициативу в свои руки. Люди, отдающиеся на ми­лость обстоятельств, обычно ждут, пока гром не гря­нет, и лишь потом реагируют на это. Руководитель обязан по

продолжение следует...

Продолжение:

Часть 1 Здоровье руководителя. Предупреждение и преодоление стрессов и жизненных кризисов
Часть 2 - Здоровье руководителя. Предупреждение и преодоление стрессов и жизненных кризисов
Часть 3 3 ЖИЗНЕННЫЕ КРИЗИСЫ И ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ РУКОВОДИТЕЛЯ - Здоровье руководителя. Предупреждение
Часть 4 Вау!! 😲 Ты еще не читал? Это зря! - Здоровье руководителя. Предупреждение и преодоление стрессов и

См.также

• Стресс
• Конфликт
• Правильное питание
• Возрастная психология

Исследование, описанное в статье про здоровье руководителя, подчеркивает ее значимость в современном мире. Надеюсь, что теперь ты понял что такое здоровье руководителя, предупреждение стрессов, преодоление стрессов, преодоление жизненных кризисов, здоровье и для чего все это нужно, а если не понял, или есть замечания, то не стесняйся, пиши или спрашивай в комментариях, с удовольствием отвечу. Для того чтобы глубже понять настоятельно рекомендую изучить всю информацию из категории Организационная психология