Коучинг - 9. ЦЕЛЬ, ЗАДАЧИ И ТЕХНОЛОГИИ ОРГАНИЗАЦИОННОГО КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ

Это продолжение увлекательной статьи про организационное консультирование.

...

из этих операций с задачей (объектом) может производиться в любой точке процесса работы с проблемой, начиная от формирования индивидуальной или групповой задачи до разработки программы реализации решения – везде, где необходима сдвижка шаблонного взгляда на ситуацию, объект, процесс, когда необходимо получить новый свежий взгляд, новое видение, повое решение. Данные техники очень хорошо работают в групповой работе, хотя вполне применимы и в работе индивидуальной.

Метод синектики

Синектика (объединение разнородных элементов) – процесс обучения творчеству. Метод предложен Дж. Гордоном в 1952 г. Сущность синектики состоит в том, чтобы сделать незнакомое знакомым, а привычное – чуждым. Это достигается с помощью четырех типов аналогий.

Личная аналогия – представление себя элементом проблемы, системы. Это вариант личностного уподобления. Пример: как бы чувствовали и как вели себя, если бы были атомом, молекулой, двигателем автомобиля?

Прямая аналогия – нахождение аналогии из других областей науки и практики для решения поставленной задачи. Пример: для поиска новых подходов к покраске автомобиля можно обратиться к тому, как окрашены бабочки, камни (мрамор) и попробовать использовать этот опыт для решения своей задачи.

Символическая аналогия – использование поэтических метафор и образов для формулирования задачи. Пример: можно попробовать сочинить стих, песню, придумать метафору для представления проблемы.

Фантастическая аналогия. Ее использование предполагает, что проблема решается как в сказке. При этом предполагается, что не существует фундаментальных законов природы (примеры: меняется скорость света, не существует земного тяготения).

Условия проведения:

– группа в составе 5–9 человек;

– различная профессиональная, социальная, интеллектуальная, личностная подготовленность;

– многократное переформулирование проблемы;

– побуждать участников к генерированию идей следующими вопросами: ну и что? Как вы себе это представляете? А что здесь нового? А что, если сделать наоборот?

Проективные методы

Метафора организации направлена на выявление образов, которые сформировались у сотрудников относительно целей, миссии, особенностей управления, взаимодействия на разных уровнях, общего эмоционального фона, места клиентов в организации, проблем, которые препятствуют ее развитию.

На листах формата А4 каждый рисует свой взгляд на организацию. После того, как индивидуальная работа завершена, рисунки могут быть вывешены на флип-чарт или доску и консультант вместе с группой проводят их анализ. Важно чтобы участники были вовлечены в обсуждение, высказывали свои версии о том, что с их точки зрения значит тот или иной рисунок, что в них есть общего и различного.

Тема рисунка может быть обращена к будущему. Инструкция: "Нарисуйте каждый образ вашей фирмы через три года. Это могут быть предметы, а могут быть абстракции – на ваше усмотрение. Важно лишь, чтобы всем нам было понятно, что именно вы хотели сказать своим рисунком. Пользуйтесь, пожалуйста, только фломастерами, иначе ваши рисунки будут плохо видны с этой стены. Каждый рисунок будет строго анонимным – мы это обеспечим следующим образом: вы сложите свои рисунки лицевой стороной вниз вот в этот угол комнаты. Затем я их специально перемешаю, и никто не узнает автора. Постарайтесь выполнить эту работу за 15 минут".

Интерпретация рисунков. Методика: когда рисунки собраны и все в сборе, консультант берет один из них, прикрепляет к стене и обращается к участникам с вопросом: "Что хотел сказать автор этого рисунка? А вы как видите этот рисунок?" Просит прокомментировать некоторые детали в каждом рисунке: "А что означает этот символ, фигура, стрелка?" После обсуждения первого рисунка в том же порядке обсуждается второй, третий... – до конца. Так один за одним рисунки заполняют участок стены. Затем консультант обращается с вопросом: "Какая же картина получилась у нас? Что преобладает на этих рисунках?" Далее консультант может предложить кому-нибудь перераспределить эти рисунки на стене в какие-нибудь группы, а остальные попробуют угадать – по какому принципу они распределили. Кто желает?" Как правило, добровольцы появляются, если нет – консультант приглашает кого-нибудь сам. Все обсуждают, на что указывает получившаяся группировка рисунков. Потом сам ее автор может дать свое разъяснение. Двух-трех таких перераспределений достаточно для того, чтобы участники углубились в анализ тех смыслов, которые выявляют особенности желаемой ситуации. Также консультант после всех ответов может высказать свою интерпретацию.

Другой проективной методикой является скульптура организации. Группе предлагается слепить скульптуру, которая символизирует ее настоящее или будущее. Консультант внимательно наблюдает за процессом создания скульптуры (кто какую позицию занимает в подготовке, какие роли проявляются, как организован процесс взаимодействия). Также важно проанализировать, какая символика скульптуры была использована для проявления сути организации.

Коучинг

Консультирование в организации условно можно разделить на две категории: консультирование, приводящее к овладению сотрудником навыками, необходимыми для успешной работы в организации и консультирование, направленное в основном на стимулирование собственной активности сотрудника.

Организационное консультирование, направленное на формирование необходимых корпоративных компетенций, связано с существующими или планируемыми и стандартами. Стандарты, регламенты организации обоснованы, строятся на анализе успешного опыта и передаются сотрудникам в режиме работы "по образцу", когда индивидуальные особенности сотрудника (обучающегося) должны быть адаптированы и встроены в реалии организации. Вместе с тем в современной организации все чаще от руководителя или сотрудника требуется мышление или поведение, отличное от стандартного с точки зрения организации. В связи с этим возникает необходимость работать с собственной активностью обучаемого, формированием условий, побуждающих его к осознанному успешному выполнению намеченных планов.

Организационное консультирование, нацеленное на получение конкретного результата, является коучингом (англ. coaching, термин введен английским бизнесменом и консультантом Джоном Уитмором, в переводе означает "наставлять, подготавливать, тренировать").

Истоки коучинга лежат в спортивном тренерстве, позитивной, когнитивной и организационной психологии, в представлениях об осознанной жизни и возможностях постоянного и целенаправленного развития человека. В зарубежной консультационной практике коучинг родился как особый стиль взаимодействия учителя-тренера и его ученика па основе рефлексии передовых подходов в области наставничества, бизнес-консультирования, психологического консультирования и психотерапии. Предшественниками и истоками коучинга считаются:

– гуманистический подход в психологии и психотерапии;

– работы Дэниела Гоулмена в сфере эмоционального интеллекта;

– развитие партнерства, диалога, участия, вовлеченности как тенденции современной жизни и бизнеса;

– методики наиболее результативных спортивных тренеров;

технологизация бизнес-процессов (в том числе и процессов управления человеческими ресурсами организации).

В жизни (профессиональной деятельности или семейной) иногда встречаются препятствия, которые человек видит, понимает, что надо исправить или добавить в собственную жизнь. Однако существуют невидимые препятствия к изменению. "Я все понимаю, но у меня не получается сделать правильно" или "Я не могу понять, как это сделать правильно" или "У меня ничего не выходит, хотя я делаю все правильно".

Технологии коучинга направлены на создание внутренних условий для человека, организации среды, которая облегчает движение человека к желаемым целям, так, чтобы оно приносило удовлетворение. Коуч выступает организатором среды, в которой есть условия для всестороннего развития личности клиента. Клиент коуча – самодостаточная взрослая личность, поэтому работа по развитию направлена на реализацию потенциала самого клиента. Коучинг строится на самостоятельности клиента, возможности ему быть собой, искать новые пути решения существующих проблем вне привычных схем и наработанного опыта. Коучинг – это не копирование успешного опыта, не получение совета от мудрого помощника, не психологическое сопровождение, не лечение. Клиенты коучинга ориентированы на внутренние изменения, где ценность имеет сам результат изменений.

У коучинга есть свои особенности, отличающие этот тип работы с клиентом от наставничества, психотерапии, консультирования или тренинга. Совместная работа коуча и клиента позволяет решить проблемы, возникающие в любой сфере его деятельности. В процессе коучинговых сессий человек находит и использует собственные ресурсы. В целом вся работа направлена на получение нового опыта и приобретение новых способов и приемов решения "старых" задач.

Коучинг применяется для изменения мышления и поведения клиента для достижения реальных целей, проверенных на целеполагание с помощью методики SMART. Поставленные цели должны быть конкретны (Specific), измеримы (Measurable), достижимы (Achievable), реалистичны и прагматичны (Realistik), определены по времени (Timed). Коуч, работая над достижением целей своих клиентов, работает целенаправленно и систематически, используются строгая последовательность этапов, подходов и техник.

Коучинг направлен на что-либо конкретное в жизни клиента, строится на реальном выполнении поставленных задач. Коучинг беспристрастен, клиенту не даются оценки его реальности или точек зрения. Ему предоставляется безопасное пространство, в котором он может свободно высказать свои мысли без каких-либо оценок. Однако ему не даются ответы, к которым он должен прийти, он осознает что-то новое самостоятельно. Коуч работает в направлении увеличения осознания, способностей и свободы выбора клиента. Коучинг проводится в виде диалога между коучем и клиентом (личный контакт или телефонный). Для клиента нужно, чтобы он хотел работать над своими целями. Коуч предлагает клиенту, чтобы он как можно подробнее исследовал обсуждаемую тему и рассмотрел ее со всех сторон. Основной инструмент для этого – вопросы коуча и его заинтересованность в ответах клиента.

В коучинге можно условно выделить четыре главных направления: персональный коучинг; коучинг семей и семейных пар; корпоративный коучинг (коучинг специалиста или руководителя) и командный коучинг.

Персональный коучинг рассматривает достижение цели в личных интересах человека. Коучинг семей и семейных пар – достижение цели в интересах всей семьи и с учетом потребностей каждого из членов семьи в отдельности. Достижение поставленной цели или решение задач в интересах компании приводит осознанию перспектив, делает более ясным карьеру в компании, позволяет улучшить результаты и показатели бизнеса.

Работа коуча и клиента характеризуется коактивностью, строится на создании совместной деятельности, где идет взаимодействие двух равноправных партнеров. Можно сформулировать принципы коактивного коучинга:

– клиент изначально является творческой, целостной личностью и обладает соответствующими ресурсами;

– коучинг обращается ко всей жизни клиента в целом;

– постановка задачи исходит от клиента;

– отношения между коучем и клиентом представляют собой целенаправленный альянс.

Альянс позволяет клиенту определить возможности его самореализации, как состояние, связанное с глубинными ценностями клиента, помогает задуматься о жизненных целях (иногда поставить их), соотнести их с профессиональными целями, построить программы будущего. В коучинговой сессии клиент анализирует перспективы, принимает ответственность за свои действия и себя в целом, идет работа в векторе "будущего", а не прошлого. В альянсе идет работа "здесь и сейчас". При этом коучем используются обычные для консультанта техники подстройки и эмоциональной поддержки, стимулируя клиента на активность и инициативу.

Альянс коуча и клиента выстраивается с первой встречи, формируются конфиденциальность, доверие, естественность. На первой сессии формируется контракт, где обговариваются способы, длительность, логистика, взаимные ожидания.

Одной из основных форм контакта являются техники слушания. Наряду с техниками активного слушания, обычного для консультирования и психотерапии, используются пассивное слушание, стимулирующее свободное "говорение" клиента, его инициативу и активность, другие коммуникативные техники, такие как приговаривание, уточнение, метафоры.

Дж. Уитмор предложил модель GROW, представляющую собой последовательность вопросов, четыре характерных направления, где начальные буквы образуют слово. Его подход структурирует процесс коучинга, в основе которого заложена логика разворачивания сессий:

– Goal – цель;

– Reality – реалии;

– Options – варианты;

– Wrap-up – итоги.

Первый этап сессии (цель) – это выбор коучем и его клиентом конкретной проблемы для обсуждения и определение конечной цели обсуждения. Происходит определение задач и целей (расстановка целевых ориентиров, приоритетов).

В ходе второго этана (реалии) коуч и клиент дают оценку сложившейся ситуации и приводят конкретные примеры в подтверждение своих доводов. Коуч создает условия для понимания текущей ситуации (проблемы) задавая вопросы и активно слушая, клиент исследует ситуацию и свое отношение к ней совместно с коучем.

Затем они переходят к третьему этапу (варианты), предлагая пути решения этой проблемы и отбирая наиболее конструктивные из них. В ходе сессии коуч стимулирует понимание того, что мешает клиенту в достижении цели, и помочь ему в осознании и исследовании препятствий. Клиент исследует свои внутренние и внешние препятствия на пути к результату. Для этого коуч задает вопросы и использует другие методы, провоцирующие сотрудника к поиску решений и преодолению ограничений.

В завершение (итоги) коуч и клиент вырабатывают план действий, определяют временные рамки достижения желаемых результатов и обсуждают способы преодоления возможных препятствий. Происходит выбор конкретного варианта действий и составление плана. При этом коуч помогает клиенту в анализе возможностей. Коуч и клиент договариваются о том, что конкретно должно быть сделано к следующей встрече (определенному сроку).

Вместе с коучем у клиента выстраивается цепочка событий, необходимых для достижения успеха, которые обсуждаются и визуализируются. В коучинговой сессии у клиента появляются основания для самостоятельного изменения своей жизни (профессиональной и личной).

Примерами коучинга являются достижение целей: построение карьеры в организации; снятие конкретных внутренних ограничений в работе; создание сплоченных рабочих или проектных команд; построение системы нематериальной мотивации персонала; управление изменениями; управление проектами; увеличение эффективности продаж; формирование конкурентных преимуществ; позиционирование товара или компании.

 

Требования к квалификации консультанта

Организационный консультант относительно новая для России профессия. Взгляды на требования к людям, занятым в этой работе, еще формируются. Учебных заведений, которые готовят консультантов, в нашей стране не так много, о профессиональных объединениях можно сказать то же. Именно поэтому важно понимать, что есть квалификация консультанта, какими компетентностями он должен обладать, какие личностные особенности присущи ему и обеспечивают эффективную деятельность.

Существует несколько подходов к определению общих требований к консультанту.

Первая попытка сформировать полный перечень знаний и личностных характеристик, соответствующих профессии консультанта была предпринята в 1957 г. Американской ассоциацией консультантов (АКМЕ). Обобщенный перечень требований к консультанту был разработан М. Кубром (Международная организация труда).

1. Интеллектуальные способности:

– способность наблюдать, суммировать, отбирать и оценивать факты, здравые суждения;

– способность к синтезу и обобщению;

– творческое воображение, оригинальное мышление.

2. Способность понимать людей и работать с ними:

– уважение к мнениям других людей, терпимость;

– легкость в установлении и поддержании контактов;

– способность предвосхищать и оценивать человеческие реакции;

– умение вести письменное и устное общение;

– способность убедить и создать мотивы для действий.

3. Интеллектуальная и эмоциональная зрелость:

– стабильность в поведении и действиях;

– способность противостоять давлению извне и справляться с неуверенностью;

– самоконтроль во всех ситуациях; гибкость и адаптируемость к меняющимся условиям.

4. Личная напористость и инициатива:

– необходимая степень самоуверенности;

– здоровое честолюбие;

– дух предпринимательства;

– мужество, инициатива и самообладание в действии.

5. Этика и честность:

– искреннее желание помочь другим;

– исключительная честность;

– способность осознать границы собственной компетентности;

– способность признавать ошибки и извлекать уроки из неудач.

6. Физическое и умственное здоровье:

– способность переносить специфические рабочие и бытовые нагрузки консультантов по вопросам управления.

По мнению А. И. Пригожина, квалификация консультанта складывается из следующих составляющих:

– знания, т.е. информированность и свободная ориентация в системе профессиональных истин, фактов, норм;

– искусство, т.е. комплекс неформализуемых приемов, реакций, а также профессиональная интуиция;

– ремесло, т.е. владение техникой осуществления конкретных консультативных действий и операций: системный подход и анализ, новейшие тенденции в практике управления.

Л. Кроль и Е. Михайлова считают, что в структуру профессиональной компетенции входят компетенции и установки. Среди них:

– техническая компетентность – умение консультанта трансформировать цель, выработанную с заказчиком, в систему конкретных задач, решать их практически;

– межличностная коммуникативная компетентность – развитые коммуникативные навыки, вербальные и невербальные, понимание мотивов поведения других людей, высокий уровень осознания собственных личностных характеристик, установок;

– контекстуальная компетентность – владение социальным контекстом, консультант должен осознавать, где и с кем он работает, не в меньшей степени, чем владеть самим предметом консультирования;

– адаптивная компетентность – способность предвидеть и перерабатывать изменения, приспосабливаться к изменяющимся условиям практики;

– концептуальная компетентность – владение основами знаний, на которых базируется его практика;

– интегративная компетентность – умение давать информативные профессиональные оценки, принимать обоснованные решения, решать возникающие проблемы и расставлять приоритеты.

Среди установок, которые влияют на работу консультанта, можно назвать:

– стремление к востребованности своего труда, установка на реалистическую оценку требований рынка и адаптацию к ним;

– профессиональную идентичность – степень, до которой человек разделяет и глубоко усваивает нормы профессии;

– знание этических стандартов и умение реализовывать их в деятельности;

– стремление к совершенствованию своей профессии;

– мотивацию к непрерывному обучению.

Представленные подходы различны, как по основаниям

классификаций, так и по структуре представлений о профессиональных и личных качествах консультанта по управлению. Общее во всех этих позициях то, что все они включают требования, как к личностным качествам консультанта, так и к уровню его профессиональной подготовки. Причем, как правило, эти требования неразделимы, предъявляются в совокупности. Подобные требования к консультанту действительно неразделимы и взаимообусловлены.

Основной "инструмент" консультативного процесса – сам консультант. Именно через него клиент получает необходимую ему помощь в решении проблемы. Безусловно, консультативный процесс, его глубина и интенсивность, методики, с помощью которых он проводится, атмосфера, которую он привносит в клиентскую организацию, словом, все – в той или иной степени предопределяется самой личностью консультанта. Именно поэтому, так велико многообразие самих консультантов, различающихся по методикам, которые используются ими па практике, по стилю общения к заказчиками, по подходам к разрешению проблем и т.д.

Важным является вопрос соотношения личностных качеств и профессиональных навыков консультанта. Во многом профессиональное становление консультанта связано с тем, какими способностями он обладает как человек. В психологии под способностями понимаются индивидуально-психологические особенности, являющиеся условием успешного выполнения той или иной продуктивной деятельности, причем способности не сводятся к знаниям, умениям и навыкам. Личностные черты имеют большее значение в работе консультанта.

Личностные качества в работе консультанта имеют огромное значение, в первую очередь такие универсальные человеческие качества, которые необходимы на любой работе (обязательность, моральные нормы, активность и т.д.). Но в работе консультанта особая необходимость в коммуникабельности, способности к лидерству, убеждению, терпимости в отношениях с клиентурой. Болес того, как отмечает А. И. Пригожин, со временем, по мере накопления опыта консультанта, именно эти качества формируют особые умения, которые необходимы в работе консультанта. Это и умение устанавливать доверительные отношения, и гибкая реактивность (как умение ориентироваться в различных но типам и состояниям организациях, не теряя линии консультативного процесса), и умение преодолевать агрессию и избегать стрессов в напряженных точках процесса, а также умение интуитивно восполнять ограниченность одних ресурсов другими.

Обозначим также те характеристики, которые, с нашей точки зрения, важны для того, чтобы консультант был успешен в профессиональной деятельности.

Умение жить в условиях неопределенности. Консультант спокойно относится к отсутствию регламентов и правил, он сам создает их и делает так, что эти правила признаются другими. Страх неопределенных ситуаций приводит к установлению большого количества ограничений, отказу от принятия нестандартных идей, а в самом крайнем варианте – к стагнации личности. Единственная определенность сегодня – то, что мы живем в условиях неопределенности. Не каждый может принять мысль о том, что мы живем в непрерывно меняющемся мире, и то, что было полезно и целесообразно вчера, не позволяет эффективно действовать сегодня. Консультант знает и верит, что мира как такового нет, есть только то, как сам человек воспринимает этот мир, и какие отношения он с ним строит. Мир – это субъективная реальность, трактовка происходящего есть основа для принятия жизненно важных решений. Это принципиально меняет отношение к миру. Мир становится материалом для собственного развития.

Консультант в любой проблеме видит возможность. Возможность для усиления своего "Я", возможность решить нестандартную задачу, перепрограммировать свое сознание для нахождения оптимального решения.

Консультант умеет вступать в отношения со временем. Прошлое может для него стать источником развития, будущее может проявиться в настоящем и влиять на него. Консультант осознает временные рамки своего существования. Жизнь конечна, а значит, надо успеть сделать многое, прожить и почувствовать различные стороны бытия. Обращение к конечности бытия задаст совершенно другой контекст и масштаб для проблем, которые переживает личность или организация. В рамках организационного консультирования рассматриваются вопросы стратегического планирования, определения возможных сценариев развития организации. Это очень продуктивный подход в работе психолога, который дает гораздо больше, чем выявление ошибок, неудач, препятствий и рисков, существующих в окружении.

Консультант не предсказывают будущее, а создает его. "Обеспечивать" людей мечтами умеют только успешные люди. Способность к созиданию, прорывы, которые не могут быть не оценены современниками – несомненные достоинства успешных консультантов.

Высочайшая степень рефлексии, способность к самоанализу, осмыслению своего "я" одно из главных качеств, которое необходимо консультанту. Кто я? Какой я? Что я есть? Эти вопросы должен постоянно задавать себе консультант. Осознание своих собственных качеств, свойств личности позволит более эффективно выбирать как целевые группы клиентов, так и методы собственной работы. Осознание себя позволит консультанту определять те качества, которые ему, с его же точки зрения, необходимо развивать и укреплять.

Консультанты способны мыслить системно, различать причины происходящего и поводы. Они ориентированы на внутренние ценности (свободу, комфорт, развитие, независимость, любовь), то, что в психологии относится к внутренней мотивации. Внутренняя мотивация – это стремление совершать деятельность ради нее самой, ради награды, которая содержится в самой этой деятельности. Этой наградой является момент переживания чего-то большего, чем обыденное существование. Смыслы – та опора, которая позволяет выбрать верное направление. Динамичность, умение пересмотреть свои мотивации, отказаться от несущественного позволяют быть свободным от внешних ограничений.

В некоторых работах по консультированию авторы предлагают опираться на определенные правила или, как пишет М. Мелия, заповеди.

1. Конфиденциальность. Это непременное условие контракта, который заключают консультант и клиент в самом начале работы. Речь идет о том, что один из партнеров обещает хранить в тайне всю информацию, полученную во время консультирования, а второй соглашается верить этому обещанию. Соблюдение этого принципа – не просто важное, но и совершенно необходимое условие консультирования. Иначе не будет доверия клиента, уверенности, что можно не отбирать фильтровать и не дозировать информацию. Не располагая полными данными, консультант не сможет помочь клиенту. Таким образом, из разряда этических этот принцип переходит в разряд профессиональных. Если консультант по какой-то причине не способен соблюдать конфиденциальность, он профнепригоден.

2. Ориентация на клиента. Весь процесс консультирования направлен на интересы клиента (личности, группы или организации): на цели, задачи, желания, мечты, а не на претворение в жизнь устремлений консультанта. Консультант не судья, не отстраненный критик и не волшебник, который творит чудеса. Ориентация на клиента означает также понимание того, что клиент – эксперт в своей проблеме и лучше других знает, как ее решить, консультант же только помогает ему найти выход, его роль и здесь вторична.

3. Ориентация на проблему. Консультант вместе с клиентом должен выявить истинную проблему последнего, найти главное звено в цепи проблем. Затем – помочь найти пути решения, причем максимально экономично и бережно по отношению к клиенту.

4. Опора па позитив. В первую очередь консультант стремится увидеть позитивные стороны личности клиента. Опора на позитив – это угол зрения консультанта, та установка, в соответствии с которой он взаимодействует с клиентом. В результате человек осознает, в чем его сила, на какие качества ему опираться в жизни вместо того, чтобы тратить энергию на бесконечную борьбу с недостатками. Выявляя и поддерживая сильные стороны клиента, консультант в то же время вступает в конфронтацию с негативными проявлениями его личности, с тем, что не способствует развитию, ведет к стагнации. Он направляет внимание клиента на те разрушительные силы, которые есть в нем, которые не позволяют ему реализовать свои же цели.

5. Конгруэнтность. Это, попросту говоря, подлинность, открытость, честность, искренность. Термин "конгруэнтность" в практику консультирования ввел К. Роджерс для описания состояний психотерапевта, при которых его чувства и установки адекватно, неискаженно и свободно проживаются, осознаются и выражаются в процессе работы с клиентом. Речь идет о том, что в ходе консультирования консультант остается самим собой. Чем меньше он скрыт от клиента за профессиональным или личностным "фасадом", тем вероятнее конструктивное изменение клиента.

6. Эмпатия. Способность эмоционально воспринять другого человека, проникнуть в его внутренний мир, эмоционально отозваться на его переживания – это основополагающая установка в консультативных отношениях и ключевое условие изменения и развития клиента.

7. Безусловное и безоценочное принятие. В консультативной работе – это внимание к чувствам и мыслям другого человека, готовность уважать его решения, его "правду", его ценности и взгляды, но вместе с тем готовность делиться собственными ценностями и взглядами, готовность к открытости и принятию нового опыта. Консультант без всяких условий, не испытывая собственнических чувств, ценит клиента как уникального и значимого для себя человека. Его безоценочно принимают таким, какой он есть, с его силой и слабостями, что, однако, не исключает негативной реакции на некоторые его поступки. Консультант может подвергнуть сомнению правоту клиента, не дискредитируя его как личность.

8. Сотрудничество и разделенная ответственность. Достижение поставленных целей консультирования зависит не только от консультанта, но и от участия – "инвестиций" – самого клиента. Консультант отвечает за профессиональный уровень, качество и атмосферу консультирования, за применение методик и техник. Клиент, в свою очередь, отвечает – за принятие решений и за их претворение в жизнь, а значит, за результат. В ходе консультирования важно переместить локус ответственности: клиент должен признать за собой, а не за другими, ответственность за свои проблемы. Вообще, роль консультанта как раз и заключается в создании для клиента таких условий, чтобы он, опираясь на свой опыт и систему ценностей, сам смог найти выход из сложной ситуации, принять свое решение и нести за него ответственность.

9. Вненаходимость. Смотрящий со стороны видит в другом то, что этот другой не видит в себе сам. В этом достоинство консультанта, который обладает преимуществом внешнего взгляда (ему со стороны виднее). Процесс консультирования потому и эффективен, что консультант – "другой". В этой функции, этим "другим" не может стать никто из зависимого окружения клиента: ни члены его семьи, ни близкие друзья, ни сотрудники, с которыми уже выстроены отношения. Именно в силу своей реальной включенности в жизнь человека они не обеспечивают позицию вненаходимости (при всех возможных достоинствах ума и характера).

10. Структурированность, экономичность и краткосрочность. Клиент и консультант должны заключить четко сформулированное соглашение о совместной работе. Во-первых, им следует прийти к общему мнению относительно необходимости консультирования и готовности клиента участвовать в нем. Во-вторых, нужно уладить организационные вопросы, касающиеся определить основные организационные параметры: места, времени, периодичности встреч и оплаты. В-третьих, в течение всего процесса консультирования необходимо выделять отдельные этапы, оценивать их результаты и т.д., планировать дальнейшую работу. Довольно часто уже установленные правила подвергаются "атакам" со стороны клиента, и при отсутствии четкого структурирования консультанту трудно, а иногда и

продолжение следует...

Продолжение:

Часть 1 9. ЦЕЛЬ, ЗАДАЧИ И ТЕХНОЛОГИИ ОРГАНИЗАЦИОННОГО КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ
Часть 2 Методы работы организационного консультанта - 9. ЦЕЛЬ, ЗАДАЧИ И ТЕХНОЛОГИИ
Часть 3 Коучинг - 9. ЦЕЛЬ, ЗАДАЧИ И ТЕХНОЛОГИИ ОРГАНИЗАЦИОННОГО КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ
Часть 4 - 9. ЦЕЛЬ, ЗАДАЧИ И ТЕХНОЛОГИИ ОРГАНИЗАЦИОННОГО КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ

Ответы на вопросы для самопроверки пишите в комментариях, мы проверим, или же задавайте свой вопрос по данной теме.