Методы работы организационного консультанта - 9. ЦЕЛЬ, ЗАДАЧИ И ТЕХНОЛОГИИ

Это продолжение увлекательной статьи про организационное консультирование.

...

рефлексивной среды, побуждающего к самостоятельной выработке решений. Экспертное консультирование имеет существенные ограничения, особенно в сфере работы с персоналом.

5. Принцип уникальности организации. Консалтинговые программы строятся с учетом уникальности организации, ее истории и позиционирования на рынке, особенностей организационной культуры, опыта развития и обучения персонала (успешного или неуспешного).

6. Принцип технологичности. В современной организационной и консультационной психологии, в практике управленческого консультирования и организационного развития уже наработан целый комплекс эффективных технологий (различные виды игр, анализ случаев, методы активизации личностного ресурса, проектное обучение, тренинги и др.). Поэтому работа специалиста по консультированию носит технологичный характер и методы, используемые консультантом, могут быть освоены другим.

Методы работы организационного консультанта

Организационное консультирование предполагает использование сложного инструментария консультирования. В отечественной практике известны исходные позиции российских авторов технологий консалтинга.

1. В. С. Дудченко – интеграция психологии, социологии, философии, онтосинтеза.

2. А. И. Пригожин – с позиций социологии (методология организационного развития).

3. Т. Ю. Базаров – с точки зрения оптимизации системы управления персоналом.

4. Г. П. Щедровицкий – с позиций методологии, психологии и ее философского осмысления.

5. Н. В. Клюева – с позиций интеграции консультирования, внутрифирменного обучения, образования взрослых (андрагогики), проектного подхода и инновационной методологии.

6. Л. М. Кроль, E. М. Пуртова – с позиций организационной и социальной психологии.

7. М. Мелия – с позиций интеграции психологии, организационного развития и коучинга.

Под методом консультирования понимается общая схема (план действий), сформированная на основе обобщенного опыта результативных консультаций данного вида, позволяющая выработать соответствующую программу действий. Методическое обеспечение работы консультанта является важной составляющей эффективности его деятельности. Существует класс методических средств, которые широко распространены в консультативной практике. Можно разделить их на три группы.

1. Технология решения проблем, обеспечивающая формирование эффективных средств мыслительной деятельности, которые, в свою очередь, являются инструментами развития организации (например: разработка стратегических планов, формирование конкурентоспособности организации, построение эффективной кадровой (маркетинговой) политики и др.).

2. Технология, направленная на освоение эффективных коммуникаций, обеспечивает повышение эффективности совместной деятельности, способствует формированию лояльности и сопричастности к изменениям в организации, формирует навыки построения эффективных коммуникаций.

3. Технология, обеспечивающая личностный рост, ориентирована на актуализацию личностных ресурсов сотрудников, стимулирует потребность в саморазвитии, способствует снятию личностных проблем.

Каждая технология включает в себя методы работы консультанта (табл. 9.2).

В основе методов, которые использует консультант, лежит его способность к установлению контакта с личностью или группой. Консультант должен уметь выслушать клиента, задать вопросы, которые способствуют развитию клиентского взгляда на ситуацию.

Выделяется шесть категорий консультативных воздействий в зависимости от их целей и содержания. Авторитарные включают в себя предписывающие, информирующие,

Таблица 9.2

Методы работы консультанта и их направленность

Метод	Решение проблем деятельности	Освоение эффективных коммуникаций	Личностный рост
Диагностическое интервью	+		+
Групповая дискуссия	+	+
Анализ конкретных ситуаций	+	+
Мозговая атака (групповой метод порождения идей)	+	+	+
Метод "6-3-5"	+	+
Метод Mindmap (географическая карта мысли)	+	+
Метод синектики	+	+	+
Ролевая игра		+	+
Инновационная игра	+	+	+
5М'07'-анализ	+	+
Социально-психологический и организационный тренинг		+	+
Эвристические методы	+	+	+
Проективные методы (метафора организации, скульптура организации) (группы)		+

конфронтационные воздействия. Фасилитируюшие включают катарсические, каталитические и поддерживающие воздействия.

Предписывающее воздействие сфокусировано на поведении клиента вне рамок консультативного взаимодействия. Информирующее воздействие предоставляет клиенту знания, информацию и смыслы. Конфронтационное воздействие имеет своей целью осознание клиентом каких-либо ограничительных установок или поведения. Катарсическое воздействие своей целью имеет помочь клиенту проявить эмоции, дать выход подавляемым чувствам. Каталитическое воздействие ориентировано на стимулирование самопознания, научения и решения проблем. Поддерживающее воздействие ориентировано па подтверждение значимости и ценности личности клиента, его качеств, установок или поступков. Авторитарные виды воздействия более исрархизированы: консультант принимает ответственность за клиента и от его имени (направляя поведение, давая инструкции и повышая уровень осознанности).

Фасилитируюшие виды воздействия ориентированы на большую автономность клиентов и принятие ответственности за организацию и себя (помогая в актуализации и нахождении способов решения организационных, способствуя самостоятельному научению).

Выбор того или иного типа и вида воздействия в значительной мере зависит от типа личности клиента (а также типа личности консультанта) и специфики его ситуации. Соотношение авторитарных и фасилитирующих видов воздействия связаны главным образом с темой власти и контроля: консультант полностью контролирует клиента, контроль поделен между консультантом и клиентом, клиент полностью автономен.

Диагностическое интервью

Оттого, насколько грамотно консультант проведет первичную диагностику проблемного поля заказчика и клиента зависит успех всей дальнейшей работы. Первичные формулировки, которые дает заказчик, могут трансформироваться по ходу проведения интервью, если консультант умело задает вопросы, стимулирует активность заказчика, развивает его аналитические способности. Важно сформировать уже на этом этапе доверие к себе, коротко рассказать о своем опыте работы. В случае необходимости, назвать организации, с которыми были реализованы консультационные проекты (если руководство этих организаций выразило согласие). Диагностическое интервью направлено на уточнение основной задачи, которую ставит консультанту заказчик (заказчик – тот, кто ставит первичную задачу и оплачивает услуги консультанта, клиент – тот, с кем непосредственно работает консультант). Данное интервью относится к нестандартизированным. Проходит в свободной форме, возможны вариации в последовательности задаваемых вопросах. Интервью может менять формат в зависимости от ситуации, возникающей в процессе диагностики. Консультант не проводит опрос, он активно взаимодействует с респондентом, проблематизирует его суждения. Программа интервью носит общий характер и содержит в большинстве своем открытые вопросы и предполагает развернутые ответы. Поэтому здесь важно, как и в психологическом консультировании, этап установления контакта и доверия. Для этого, кроме подстройки, доброжелательного отношения, необходимо сказать о результатах диагностики, что будет отражено в отчете (список проблем и выявленные взаимосвязи между ними, с решения какой проблемы следует начать и т.д.,) и обратить внимание на то, что вклад каждого респондента будет представлен в отчете в обобщенном, обезличенном виде.

Вопросы для диагностики

I. Общая характеристика задачи.

1. Формулировка задачи, основания для ее постановки.

2. Кто и как поставил задачу?

3. Насколько масштабна задача?

4. Насколько задача уникальна?

5. Что и кто будет помогать и мешать ее решению?

6. Что случится, если отказаться от ее решения?

II. Характеристика ситуации.

1. Где и когда возникла ситуация?

2. Кто ключевые фигуры в организации?

3. В чем суть проблемной ситуации?

4. Возможные причины возникновения ситуации?

5. Основные функции организации (продукция, рыночная ниша, преимущества организации и ее ограничения на рынке...).

6. Технико-экономические характеристики организации.

7. Возраст и уровень (стадия) развития организации.

8. Численность и характеристика персонала.

9. Общая характеристика среды.

10. Направления развития ситуации в организации.

III. Цели участников ситуации.

1. Отношения разных категорий (уровней управления) к ситуации.

2. Основные цели участников ситуации.

3. Кто и в каком исходе ситуации заинтересован и почему?

4. Что делают в ситуации ключевые фигуры?

5. Чего хочет заказчик и почему?

IV. Содержание решений.

1. Какие решения задачи предлагались и кем?

2. Кто участвовал в решении задачи?

3. Кого касались предполагаемые изменения?

4. Что и кто помешали решению задачи?

5. Какие решения считаются хорошими? Почему?

6. Какие решения признаны ошибочными? Почему?

7. Затрагивали ли решения глубинные причины?

V. Организация решения.

1. Кто должен решать задачу?

2. Кто должен участвовать в решении?

3. Как и с кем надо работать для успеха в решении.

Во время интервью важно концентрироваться не на поводах, а на выявлении глубинных причин неблагополучной ситуации, апеллировать к фактам (в чем это проявляется?).

Представляется продуктивной схема, предложенная А. И. Пригожиным (рис. 9.1).

Групповая дискуссия – способ организации взаимодействия участников группы, который позволяет сопоставить противоположные позиции, увидеть проблему с разных

Рис. 9.1. Схема проведения интервью (по А. И. Пригожину)

сторон, уточнить взаимные позиции, что уменьшает сопротивление восприятию новой информации, устранить эмоциональную предвзятость. Метод позволяет обучать участников группы анализу реальных ситуаций, прививает умение слушать и взаимодействовать с другими участниками, показывает многозначность решения большинства проблем.

Для того чтобы провести дискуссию как можно более эффективно, необходимо следующее.

1. Определить тему и цели дискуссии.

2. Подготовить участников, проинформировать о ее теме и целях заранее.

3. Сформулировать вопросы, идеи, тезисы, которые выносятся на дискуссию.

4. Определить границы обсуждения.

5. Познакомить участников с общим порядком дискуссии.

6. Зафиксировать разногласия по геме дискуссии, если они имеются.

7. Проинформировать о форме презентации материалов (схемы, устные выступления, рисунки).

8. Подготовиться ведущему (определить свою линию поведения, формы ведения дискуссии, план, регламент, процедуру).

9. Дать качественный анализ работы группы.

Правила дискуссии.

1. Говорить от своего имени ("я думаю", а не "мы думаем"),

2. Работать на "общий результат".

3. Не уходить в глобализм.

4. Внимательно слушать друг друга.

5. Критиковать не людей, а идеи.

6. Цель не в том, чтобы победить, а в том, чтобы прийти к наилучшему решению.

Пример: перед консультантом поставлена задача формирования лояльности персонала и создания условия для выработки корпоративных норм поведения. Один из фрагментов работы может включать в себя дискуссию, во время которой группа обсуждает зафиксированные в раздаточном материале нормы организационного поведения, вырабатывают свое отношение к ним.

Анализ конкретных ситуаций

В специальной литературе метод анализа конкретных ситуаций называют так же "case-study". Анализ ситуаций стимулирует обращение к своему опыту и опыту других, стремление к закреплению или приобретению теоретических знаний для получения ответов на обсуждаемые в ситуации вопросы. Основными целями метода являются:

– отработка навыка группового анализа проблем и принятия решений;

– экспертиза знаний, полученных в ходе теоретического курса (в конце программы обучения).

Участники группы вовлекаются в обсуждение реальной ситуации, что в свою очередь формирует активную позицию. Они имеют дело с конкретными, а не вымышленными фактами или событиями. В этом методе большую роль играет группа, потому что вырабатываемые во время обсуждения идеи и решения являются плодом коллективных усилий. Метод можно использовать в индивидуальной форме.

Варианты преподнесения материала участникам группы:

– развернутый вариант описания ситуации (до 40 с.);

– сокращенный вариант;

– снятый фильм или видеоматериал;

– типичный случай из профессиональной деятельности, который предлагает ведущий;

– случай, предложенный одним из участников;

– случай, возникший во время обсуждения в группе;

– анализ принятого в какой-либо ситуации решения.

После описания ситуации обсуждение ее может происходить в группе. Процесс обсуждения должен быть ограничен во времени. Можно начать анализ ситуации в индивидуальной форме, в микрогруппах, а потом объединить решения в общегрупповой дискуссии.

Анализ ситуации проводится по следующей схеме.

1. Что произошло? Где? Когда? Кто включен в ситуацию? Каковы внешние условия и ограничения, влияющие на ситуацию?

2. Гипотезы о том, что стало причиной такого состояния дел.

3. Описание механизмов возникновения ситуации.

4. Определение гипотез.

5. Определение программ воздействия на ситуацию для достижения искомого результата.

6. Определение критериев оценки достижения результата и механизмов контроля за процессом изменений.

Клиент может ждать от консультанта экспертизы их решений, а порой и ответа на вопрос: "Как правильно решить эту ситуацию?" В экспертном консультировании это возможно. В процессно-ориентированном консультировании более важно организовать процедуру решения ситуации.

Разновидностью метода анализа конкретных ситуаций является метод инцидента, основная особенность которого – наличие экстремального фактора (дефицит времени, недостаточность информации, стрессовая или критическая ситуация). Например, при подготовке специалистов, имеющих дело с экстремальными ситуациями (врачами скорой помощи, авиадиспетчерами и др.), подбираются ситуации, которые для своего решения требуют минимум временных затрат.

Пример: на тренинге, посвященном освоению навыков делового общения, группе предлагается ряд конкретных ситуаций затрудненного (конфликтного) общения. Участникам предлагается найти варианты, которые будут наиболее эффективны. Для ситуации консультирования можно попросить участников группы самим обнаружить и найти варианты выхода из ситуаций затрудненного общения, которые встречаются в их организации.

Мозговая атака (групповой метод порождения идей)

Этот метод создан в 1939 г. А. Осборном и определялся им как "brain storming" (мозговой штурм). Осборн предположил, что одной из причин, ограничивающих творчество людей, является страх критики и неудачи, а также зависимость от авторитета. Именно поэтому Осборн предложил проводить решение задач в два этапа. Сначала – генерирование идей в условиях свободного обсуждения, отсутствия критики, фантазирования. Па втором этапе идеи проверяются на "выживаемость".

Метод направлен на то, чтобы путем обсуждения в группе найти решение проблемы. Проблема должна быть хорошо сформулирована и конкретной.

Процедура:

– изложение сути метода и правил ведущим, четкая формулировка проблемы, требующей решения (10– 15 мин);

– основная фаза – высказывание идей (45–60 мин);

– заключительная фаза – подведение итогов (суммирование идей и анализ).

Условия проведения:

– группа состоит из 7–12 человек;

– примерно равный социальный статус;

– комфортная непринужденная обстановка;

– знание друг друга по именам;

– поощряется самое необузданное фантазирование;

– наблюдатели, фиксирующие идеи, располагаются вне круга;

– руководитель не принимает участие в дискуссии по содержанию, а лишь организует процесс обсуждения;

– круговое расположение.

Руководитель должен напоминать участникам, что на этапе генерирования идей запрещается их критика и оценка. Идеи лишаются автора, они могут усовершенствоваться, комбинироваться, улучшаться. Также вводится правило трех "не": не дискутируйте, не оправдывайте, не отметайте в сторону.

Пример: группе руководителей предлагается в режиме мозговой атаки предложить как можно больше методов стимулирования и мотивирования персонала.

Метод "6–3–5". Метод представляет собой разновидность метода "Мозговая атака" и применяется в группах для стихийного рождения идей. Шесть участников этой игры записывают свои мысли. Правило игры состоит в следующем: каждый пишет в течение 5 мин три мысли по теме, каждую мысль на отдельный лист. Через 5 мин эти три листа передаются следующему участнику, который без обсуждения добавляет свои примечания на каждом листе. После того, как все участники напишут свои примечания к каждому из этих 18 листов, накапливаются до 108 мыслей по теме. Несомненно, идеи и примечания будут неоднократно повторяться, однако среди них будут и 50–60 применимых идей. Этот процесс должен продолжаться 30 мин. Далее следует совместное обсуждение и оценка результатов

Метод Mindmap (географическая карта мысли). Метод "Майдмэпинг" позволяет визуально-графически рассмотреть проблематику (тематику) занятия. Тони Буцан, разработчик метода, хотел запись идей привести в соответствие с процессами, протекающими в мозге, скачкам мыслей. Такая "географическая карта мыслей" должна в результате представлять собой нечто упорядоченное, наглядное (легко обозримое) и узнаваемое единое целое.

Цель метода – поиск новых мыслей и идей, информации, выработка планов.

Процедура. В середине листа бумаги (для начала можно рекомендовать формат А3 поперек) обучаемые сначала записывают проблематику, тему, вокруг которой все будет происходить. Затем они мысленно выбирают для себя два или три наиболее главных, важных аспекта по этой теме и помечают их как главные ветви. При этом они записывают ключевые слова как можно более разборчиво на горизонтально отходящих от центра линиях. Последующие мысли подвешиваются в виде ключевых слов к уже существующим главным ветвям или, если это необходимо, прикрепляются к новой главной ветви. Более целесообразно дать возможность веткам расти наружу. Важно способствовать свободному потоку мыслей. Даже если поначалу что-то будет получаться с трудом, обучаемые стараются сконцентрироваться на теме и, благодаря этому, могут сравнительно быстро продвигаться вперед. Ни одна мысль не должна пропасть. Часть времени должна быть выделена на обозначение различных аспектов (различных взглядов на исследуемую проблему) в убедительные (обоснованные) взаимосвязи. Иначе это будет сдерживать творческое начало и спонтанность.

Преимущества.

1. Центральная или основная идея выделяется более отчетливо.

2. Более важные идеи находятся ближе к центру, менее важные – на полях.

3. Связи между ключевыми понятиями благодаря соединению их линиями становятся легко узнаваемыми.

4. Новая информация может быть легко размещена, без мешающих зачеркиваний и без дополнений, что позволяет увидеть перспективные линии развития найденных идей.

Ролевая игра – метод, суть которого заключается в "разыгрывании ролей". Участники играют роли, позволяющие им выражать свои реальные чувства и мысли. Осознание приводит к действию, а его выполнение приводит к расширению осознания самого себя.

Ролевая игра может проводиться с элементами психодрамы. Это метод групповой работы, в котором участники исполняют роли, которые моделируют реальные ситуации, имеющие личностный смысл для участников. Цели психодрамы – устранение неадекватных эмоциональных реакций, отработка умений социального восприятия, углубленное самопознание.

Психодраматические приемы.

1. Монолог – высказывание главным действующим лицом своего истинного отношения к происходящему. Говорит он это вслух, как бы в сторону.

2. Исполнение собственной роли. При демонстрации затруднения или конфликта обучаемый разыгрывает свою действительную проблему. Главное действующее лицо выбирает себе партнеров. Если в группе есть и реальное лицо, противодействующее главному герою, то в разыгрывании сцены принимает участие именно этот человек.

3. Двойник или второе "Я" пытается стать персонажем, который находится в центре внимания, принимая телесные позы и имитируя привычки. Двойник помогает и поддерживает главное действующее лицо. Двойник предоставляет мысли и гипотезы, которые могут быть адекватными, но могут быть и ложными. Он как бы произносит за героя те мысли, которые приходят ему на ум, но которые он не выражает словесно. На сцене двойника сажают рядом с главным действующим лицом или ставят рядом. Говорит двойник от первого лица.

Двойник расширяет представление участников о скрытых, не осознанных мотивах поведения.

4. Обмен ролями. Обмен совершается между двумя реальными партнерами, если они играют самих себя. Обмен может произойти в последней сцене или но сигналу ведущего. Обмен позволяет взглянуть на себя глазами другого, отнестись с уважением к его переживаниям, лучше понять проблему и конструктивно разрешить межличностные конфликты.

5. Зеркало. Прием, заключающийся в объективной (а не гротескной) имитации поведения одного участника другим или другими, причем изображаемый следит за действиями имитатора в качестве безмолвного зрителя.

Для проведения ролевой игры необходим опыт участия в тренингах и психологическая подготовка. Использование видеоаппаратуры делает процесс анализа особенностей поведения участников более развернутым и содержательно глубоким.

Примеры: при проведении тренинга, направленного на формирование эффективных взаимоотношений между руководителями организации, предлагается провести ролевую игру, в которой участники разыгрывают конфликтную ситуацию.

При проведении тренинга продаж возможно использование ряда ролевых игр "Взаимодействие продавца и покупателя", в которых моделируются основные этапы продаж.

Инновационная игра

Базовыми идеями инновационной игры являются следующие.

1. Обучение в организации эффективно, если участники решают свои реальные практические проблемы и для этого необходимо освоить новые методы и средства работы.

2. Объединение обучения и исследования, понимание обучения как вида исследовательской работы.

3. Эффективное обучение – не только усвоение некоторого комплекса сведений или приобретение новых навыков. Это – прежде всего развитие человека, изменение его взглядов, установок, ценностей и норм.

4. Эффективность обучения повышается в условиях интенсивного погружения, отвлечения от текущих дел и в условиях глубокой концентрации на материале.

5. Введение в работу сверхбольших объемов информации. Во время работы дается много информации, статотчетности, специальной литературы.

6. Признание последовательности "от действий – к знаниям", а "не от знаний – к практике".

Для проведения игры необходимо выбрать задачу, которая значима для участников, связана с их личными и учебными интересами. Введение в игру начинается с формирования установки на работу, знакомства с ее правилами (каждый проходит все этапы игры, проявляет активность и творчество, слово ведущего – закон). Далее участники распределяются по группам, равным по силам.

В семинаре используются три типа модулей: логикотехнический, социотехнический и психотехнический.

К логико-техническим средствам относятся технология группового решения проблем, которая является практическим руководством для решения проблем различного типа. Данная технология включает в себя следующие процедуры:

1. Диагностика задачи.

2. Диагностика ситуации (ситуация – конфигурация значимых элементов системы в определенный момент ее функционирования и развития).

3. Диагностика и постановка проблем (поиск глубинных причин неблагополучия данной ситуации).

4. Определение целей (цель – описание результата, на который должна быть ориентирована дальнейшая работа).

5. Выработка решений.

6. Разработка проекта (проект как целевое состояние системы).

7. Разработка программы реализации проекта.

Другой технологией, активизирующей решение проблем, является SWOT-анализ. Буквальный перевод с английского языка S (strong) – сильные стороны, W (weakness) – слабые, О (opportunities) – возможности, Т (treatments) – препятствия. Сильные и слабые стороны относятся к внутренней среде, а возможности и препятствия – к внешней среде организации. Например, при анализе стратегии развития организации, группа (или отдельный участник) составляет таблицу, где указываются се особенности по следующей схеме (табл. 9.3).

Таблица 93

SWOT-анализ

Сильные стороны	Слабые стороны
Возможности	Препятствия

Далее формулируются ключевые проблемы и определяются возможные методы их решения.

К социотехническим средствам относятся: программа групповой работы, организация позиционной динамики, организация сотрудничества, соревнования и конфликта. В инновационной игре много внимания уделяется формированию навыков эффективного общения, сотрудничества и способности разрешать конфликты. Групповая работа понимается как совместная деятельность групп численностью от 3 до 10 человек, решающих задачу или проблему, носителями которой они являются. Во время проведения инновационной игры большая часть работы проводится в группах, которые анализируют задачу, предлагают свои проекты и защищают их на межгрупповой дискуссии. На всех этапах работы важно обучать участников освоению разных ролей, умению строить свое поведение в конфликтах, соревноваться и сотрудничать.

Психотехнические средства обеспечивают развитие организационных умений, способностей конструировать ситуации взаимодействия, навыков самоанализа и психологического анализа ситуаций. Для этого в ходе игры предлагается использовать определенные процедуры.

Инновационная игра ориентирована не только на процесс, но и на получение результата. Результатом может стать решение проблемы, проект индивидуальной деятельности. При подведении итогов важно использовать критерии, по которым будет проводиться сравнение и подсчет баллов. В качестве критериев могут быть использованы: конкретность анализа, доходчивость сообщения, новизна проекта, реализуемость программы, готовность действовать, активность группы и др. Оценки могут выставлять группы друг другу, специально подготовленные эксперты. Это важный момент, мотивирующий участников на достижения.

В пространстве инновационного семинара становится возможным:

– согласовывать позиции заинтересованных лиц и групп;

– вырабатывать образ эффективного взаимодействия, который не только вытекает из новой договорной реальности, но и формирует ее (может и должен быть перенесен участниками в практическую деятельность);

– формировать, демонстрируя на практике, нормы новой корпоративной культуры;

– формировать своего рода "знаниевую" реальность, общую для всех участников семинара, которая имеет в своем основании знание об организации, рождающееся "здесь и теперь".

Эвристические методы

Эвристические методы представляют собой специальные методы нешаблонного решения задач и противостоят формально-логическим и другим рациональным методам. В конечном счете, если исходить из специализации полушарий головного мозга в процессе мышления, то эвристические методы – это методы наиболее полного задействования, активизации потенциала правого полушария, ведающего интуицией и воспринимающего явление во множестве его сторон, красок и оттенков, что позволяет мгновенно "схватывать" суть явления в целом.

Первичные условия для творческой работы – высокий уровень, мотивации вера в успех и позитивное мышление.

Для эвристической работы необходима подготовка сознания к нестандартным задачам через включение подсознания:

– организация ситуаций, позволяющих входить в необычное состояние сознания;

– активизация всех репрезентативных систем: деятельной, визуальной, кинестетической, аудиальной для расцвечивания мира "здесь и теперь";

– введение игровых моментов, юмора и т.д.

Важно также снятие шаблонов стереотипного мышления и генерация принципиально нового. Для этого можно использовать различные техники оперирования с задачей (объектом, проблемной ситуации, предметом).

Базовыми операциями являются:

– перенос (свойств, отношений из других областей, предметов, процессов на данный);

– аналогия (отыскание и использование сходства, подобия);

– ассоциирование через стимулы с чем-то другим;

– идеализация;

– инверсия (перевертывание, антитеза);

– динамизация (постоянное изменение режима, времени и других параметров);

– мультипликации (изменение масштаба и деталей объекта). Разновидности: гиперболизация, миниатюризация;

– дифференцирование (разделение, отделение функций и элементов). Разновидности: дробление, расчленение, специализация, редукция, локализация, классификация, селекционирование;

– интеграция (сложение, объединение). Разновидности: аккумуляция, синтез, смешивание, сплавление, встраивание, сращивание, образование многоступенчатости, каскадности, многослойности и пр.;

– упрощение (игнорирование деталей с акцентом на сути);

– реструктуризация (расчленение, соединение по- новому).

Любая

продолжение следует...

Продолжение:

Часть 1 9. ЦЕЛЬ, ЗАДАЧИ И ТЕХНОЛОГИИ ОРГАНИЗАЦИОННОГО КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ
Часть 2 Методы работы организационного консультанта - 9. ЦЕЛЬ, ЗАДАЧИ И ТЕХНОЛОГИИ
Часть 3 Коучинг - 9. ЦЕЛЬ, ЗАДАЧИ И ТЕХНОЛОГИИ ОРГАНИЗАЦИОННОГО КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ
Часть 4 - 9. ЦЕЛЬ, ЗАДАЧИ И ТЕХНОЛОГИИ ОРГАНИЗАЦИОННОГО КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ

Ответы на вопросы для самопроверки пишите в комментариях, мы проверим, или же задавайте свой вопрос по данной теме.