Формирование команд - 6. РАБОЧИЕ ГРУППЫ И КОМАНДЫ В ОРГАНИЗАЦИЯХ

Это продолжение увлекательной статьи про рабочие группы.

...

компанией, общественным объединением, партией, является существенным условием его деятельности. Поэтому ему необходимы знания о влиянии группы на личность, особенностях групповой динамики, процедурах коллективного принятия решений, процессах, протекающих во время непосредственного взаимодействия между людьми. Кроме того, руководитель должен иметь представление о том, как организовать взаимодействие людей в рабочей группе, чтобы высокоэффективно реализовывать их потенциал в соответствии с целями организации, т.е. о процессе формирования команды.

Формирование команд

Необходимость формирования команды может возникать в различных ситуациях развития организации. Быстрые изменения как в политике, так и в бизнесе ставят ряд задач, связанных с командообразованием. Наиболее часто возникает запрос на формирование оперативных команд для работы в условиях ограниченного времени; сплочение топ-менеджеров с целью более результативного обмена информацией, усиления креативности и объединения усилий для достижения целей предприятия в целом; сплочение сотрудников внутри подразделения (отдела) с целью повышения эффективности управления подчиненными и повышения работоспособности подразделения; сплочение менеджеров среднего звена с целью ускорения прохождения информации, улучшения психологического климата.

В литературе можно часто встретить точку зрения, согласно которой, формирование команды – это один из уровней организационного консультирования. При этом выделяется три уровня проведения процессов формирования команд:

1) индивидуальное консультирование, т.е. управление трудными проблемами, возникающими в результате существования в организации;

2) непосредственно формирование команды – активное командное включение в планирование организационных изменений;

3) построение межкомандных взаимоотношений (в случае наличия нескольких отдельных команд в организации, консультирование направлено как на процесс формирования команд, так и на налаживание взаимосвязи между ними).

При рассмотрении проблемы формирования команды или командообразования необходимо различать понятия "развитие команды" и "командообразование".

Развитие команды – это естественный процесс, обычно происходящий без намеренного, спланированного и систематического вмешательства исследователя, и нередко длящийся годами.

Командообразование, или тимбилдинг (от англ. team building – построение команды) – термин, обычно используемый в контексте бизнеса и, применяемый к широкому диапазону действий, для создания и повышения эффективности работы команды. Идея командных методов работы заимствована из мира спорта и стала активно внедряться в практику менеджмента в 1960–1970-е гг. В настоящее время тимбилдинг представляет собой одну из перспективных моделей корпоративного менеджмента, обеспечивающих полноценное развитие компании, и является одним из наиболее эффективных инструментов управления персоналом. Командообразование является важным фактором, обеспечивающим лучшее качество услуг и в то же время сохраняющим здоровую конкуренцию. Опросы компаний о причинах внедрения командной организации труда свидетельствуют о том, что она способствует повышению качества и увеличению производительности труда, уменьшает эксплуатационные расходы, способствует удовлетворенности работой, улучшает процесс принятия решений и связи внутри организации, максимально реализует умственные способности, творческий потенциал и ответственность каждого сотрудника.

В психологии под командообразованием понимается процесс целенаправленного формирования особого способа взаимодействия людей в организованной группе, позволяющего эффективно реализовывать их энергетический, интеллектуальный и творческий потенциал сообразно стратегическим целям организации.

К составляющим процесса командообразования относятся следующие.

1. Формирование и развитие навыков командной работы (team skills), которые являются основой системы внедрения командного менеджмента. Сюда можно отнести следующие навыки:

• – гармонизация общей цели с персональными целями;
• – принятие ответственности за результат команды;
• – ситуационное лидерство (лидерство под задачу) и гибкое изменение стиля в соответствии с особенностями задачи;
• – конструктивное взаимодействие и самоуправление;
• – принятие единого командного решения и его согласование с членами команды.

2. Формирование командного духа (team spirit), т.е. совокупности психологических феноменов, характеризующих неформальные отношения сотрудников к коллегам и организации. Развитие командного духа, но сути, представляет собой комплекс мер, направленных на:

• – усиление чувства сплоченности, формирование устойчивого чувства "Мы";
• – развитие доверия между сотрудниками, понимание и принятие индивидуальных особенностей друг друга;
• – создание мотивация на совместную деятельность;
• – создание опыта высокоэффективных совместных действий;
• – повышение неформального авторитета руководителей;
• – развитие лояльности участников программы по отношению к организации.

3. Формирование команды (teambuilding) – механические действия, по подбору, оптимизации структуры команды и функционально-ролевого распределения:

• – эффективное использование сильных сторон состава команды;
• – распределение ролей в команде для оптимального достижения результатов;
• – формирование новой структуры при слиянии, поглощении, реструктуризации предприятия;
• – создание рабочей обстановки при формировании проектных команд;
• – налаживание горизонтальных связей внутри коллектива, региональных подразделений.

В сфере управления персоналом под термином "командообразование" понимают короткое (от двух часов до трех дней) мероприятие по улучшению работы в команде: корпоративные программы, веревочные курсы, корпоративные праздники. Косвенно под категорию мероприятий, которые приводят к эффекту командообразования, относятся также празднование Дня рождения сотрудников, Дня рождения компании, Нового года. Одним из эффектов таких мероприятий становится общая сплоченность коллектива, что является составляющей работы с командным духом.

Обычно командообразование проводится после организационной диагностики, аттестации или оценки персонала в организации и является своеобразным этапом в рамках консультирования по организационному развитию. В этом случае командообразование может проходить по трем направлениям:

1) формирование высокоэффективных команд на основе данных аттестации или оценки персонала;

2) подбор соответствующего персонала и комплектование существующих команд согласно информации, полученной в ходе организационной диагностики, аттестации или оценки персонала, с учетом знаний, умений, навыков и способности работать в команде;

3) переформирование и перестраивание имеющихся команд на основе данных организационной диагностики, аттестации или оценки персонала с целью достижения максимальной эффективности.

По мнению отечественных психологов-практиков, можно выделить несколько наиболее востребованных направлений деятельности в области командообразования:

• – комплектование команд, подбор отдельных "исполнителей" с учетом общекомандного контекста;
• – формирование командного духа (задача командной сыгровки), улучшения взаимопонимания;
• – оценка (диагностика) целевых групп с точки зрения их соответствия понятию "команда";
• – практические задачи по подбору и подготовке лидеров команд и создание организационной среды, отвечающей принципам командного способа работы.

При формировании команды необходимо определить назначение (миссию команды), сформулировать ее цели, поставить задачи, определить роли в команде и выработать групповые нормы.

В зарубежной социальной психологии выделяются следующие подходы к командообразованию:

• – подход, основанный на развитии и согласовании целей команды (командообразование определяется как развитие способности группы людей достигать своих целей);
• – интерперсональный подход или подход, ориентированный на анализ процессов и улучшение межличностных отношений (процесс командообразования направлен на увеличение межличностных связей в группе и основан на предположении, что за счет этого команда сможет функционировать более эффективно);
• – ролевой подход (командообразование – это улучшение работы команды за счет увеличения ясности ролей, в результате чего каждый член команды знает, какова его роль и каковы роли других, какие ожидания есть у него относительно других и у других в отношении него);
• – подход к командообразованию, основанный на решении проблем (команда становится более эффективной в результате совместного решения проблем всеми участниками команды, т.е. в процессе командообразования члены команды определяют главные проблемы, занимаются их решением и активно планируют свою деятельность).

Технология формирования команды включает в себя последовательное прохождение трех этапов, на каждом из которых необходимо ответить на ряд вопросов (табл. 6.5).

Таблица 6.5 Этапы формирования команды

Этапы формирования команды	Вопросы этапа
Задачи	Какую работу нужно выполнить? Какими полномочиями обладает группа для того, чтобы управлять собственной работой? Что является центральным моментом работы, которую группа будет выполнять? Какова степень взаимозависимости членов команды? Существует только одно правильное решение или имеется несколько возможностей? Интересы членов команды совпадают или имеют конкурентный характер?
Люди	Сколько человек должно быть в команде? Кто идеально подходит для выполнения работы? Какой уровень технических навыков, навыков управления задачей и межличностных навыков требуется? Какой уровень и тип дифференцированности является оптимальным для команды?
Взаимоотношения	Как члены команды приспосабливаются друг к другу? Каково неявное распределение ролей между членами команды? Какие нормы благоприятны или опасны для группы? Имеет ли значение сплоченность команды? Каким образом растет доверие, что ему угрожает и как оно устанавливается среди членов команды?

В процессе комплектования команды необходимо знать принципы и условия ее формирования. По мнению Р. М. Белбина, обычно команды формируются из менеджеров, исполняющих определенные обязанности в своих подразделениях, и членами команды становятся благодаря тем функциям, которые они выполняют. Однако решающее значение для эффективной деятельности создаваемой команды имеет психологическая совместимость ее членов.

В исследованиях и экспериментах Р. М. Белбина и его коллег по созданию команд в практике бизнеса были сформулированы пять взаимосвязанных принципов.

1. Члены команды менеджеров содействуют достижению целей команды двумя путями. Во-первых, они могут хорошо исполнять персональную командную роль, используя свои профессиональные и технические знания. Во-вторых, у каждого члена команды есть потенциально ценная командная роль, которую он в той или иной степени исполняет. Командная роль описывает такую модель поведения, которая обеспечивает продуктивное взаимодействие членов команды друг с другом в процессе продвижения команды к поставленным перед ней целям.

2. Каждой команде необходим оптимальный баланс в исполнении функциональных и командных ролей всеми членами команды. Идеальное сочетание ролей определяется стоящими перед командой целями и задачами.

3. Эффективность команды будет нарастать в той мере, насколько правильно члены команды определят свои сильные и слабые стороны и, в интересах команды, настроятся на использование сильных и на нейтрализацию слабых сторон как при исполнении функциональных, так и при исполнении командных ролей.

4. Личностные качества членов команды, нацеливающие их на конкретные командные роли, одновременно ограничивают человека в самореализации в других ролях.

5. Команда может использовать свои технические ресурсы самым выгодным образом только тогда, когда у команды есть необходимый для эффективной совместной работы набор командных ролей.

Не всегда и не из любых сотрудников можно сформировать сплоченную команду. Для этого необходимы следующие условия:

• – люди, выполняющие работу, должны быть специалистами, выступать в качестве экспертов при решении возлагаемых на них задач;
• – совокупный опыт и таланты людей, работающих в команде, должны превышать опыт и способности любого из тех, кто работает в одиночку;
• – большинство людей должно иметь возможность в какой-то мере влиять на принятие тех решений, которые им приходится выполнять, это повышает их заинтересованность в общем деле;
• – каждый человек должен иметь склонности к творчеству, которые можно систематически использовать, привлекая его к участию в работе группы.

В основе технологии командообразования лежит ряд принципов, которые задают определенные правила и требования при организации команд. Об этом говорит сайт https://intellect.icu . Выделяются следующие принципы работы команды.

• 1. Добровольность вхождения в команду – ключевой принцип формирования команды. В состав команды может быть включен только тот кандидат, кто добровольно изъявил готовность войти в состав команды на основе осведомленности понимания всех условий ее деятельности.
• 2. Коллективное исполнение работы. Каждый член команды исполняет ту часть работы, которую ему поручила команда, а не ту, что он обычно исполнял по заданию административного начальства (последнее не исключается и в рамках команды).
• 3. Коллективная ответственность. Вся команда теряет в доверии, стимулировании, в общественном признании, если задание не выполнено по вине любого из членов команды.
• 4. Ориентированность оплаты труда на конечный результат общекомандной работы.
• Все члены команды, независимо от занимаемых должностей, "приобретают", если команда в целом работала эффективно, и "теряют", если команда не достигла результата.
• 5. Достойная значимость стимулирования команды за конечный результат.
• Руководство должно обладать информацией о стимулах, значимых для кандидатов члены команды. На основании этой информации составляется "фонд стимулирования". В качестве достойных стимулов могут выступать не только деньги, но и другие способы поощрения, основанные на хобби, амбициях и предпочтениях кандидатов (например, общественное признание).
• 6. Автономное самоуправление команды. Деятельностью членов команды управляет ее руководитель (лидер), а не административное начальство организации.
• 7. Повышенная исполнительская дисциплина. Каждый член команды отвечает за командный результат. Данный принцип добровольно принимается каждым членом команды.

Создание команды предполагает прохождение ряда этапов. При описании технологии формирования команды Т. Д. Зинкевич-Евстигнеева выделяет "10 шагов создания команды".

• 1. Понимание руководителем собственных осознаваемых и неосознаваемых целей работы в режиме команды.
• 2. Подбор и отбор кандидатов в члены команды.
• 3. Работа членов команды над собственными осознаваемыми и неосознаваемыми целями.
• 4. Исследование межличностных предпочтений.
• 5. Целенаправленное формирование энергии единства.
• 6. Формирование ценностей команды.
• 7. Обучение команды технологиям работы.
• 8. Создание имиджа команды.
• 9. Усиление командного духа.
• 10. Сопровождение деятельности команды.

Наиболее подробно стадии и процессы командообразования описаны в нормативной модели командообразования IO. М. Жуковым, А. В. Журавлевым и E. II. Павловой. Авторы выделяют следующие этапы командообразования.

1. Комплектование/переукомплектование. Командообразование начинается с того, что определяются численность и состав участников (будущих членов) команды. Предпочтение отдается гетерогенным по составу (возрастному, половому, профессиональному, ролевому или типологическому) командам, по сравнению с гомогенными, поскольку в долгосрочной перспективе гетерогенные команды проявляют себя более устойчивыми и дают большее удовлетворение своим членам. Для сбора информации о потенциальных членах команды исследуются интеллектуальные способности, когнитивные стили, личностные черты, ценностные ориентации кандидатов.

На практике этот этап может отсутствовать, если консультант или тренер командообразования работает с уже укомплектованной командой.

2. Знакомство/углубление знакомства. Здесь устанавливается первичный контакт, необходимый уровень доверия среди участников. Происходит знакомство и ориентировка членов команды друг в друге и в ситуации. В арсенале тренера или консультанта есть весьма большое количество сборников для проведения различных тренингов, где описаны процедуры для первоначального знакомства и его углубления. Если же члены команды хорошо знают друг друга, можно прибегнуть к процедурам "освежения" представлений друг о друге.

3. Институализация. Команда должна быть вписана в структуру и системы организации. Она должна иметь права и обязанности, доступ к информационным и иным ресурсам. Должны быть установлены и, если необходимо, документально оформлены порядок работы, способы взаимодействия, определен круг лиц, курирующих группу и координирующих их работу с другими командами, а также структурными подразделениями и службами организации. Этот этап особенно важен, если команда формируется для проведения организационных изменений. Работа над командными документами, такими как "Положение о команде" и "Регламент командной работы", имеет своей целью не только их непосредственное создание. В ходе этой деятельности выясняется, "кто есть кто" в группе, какими талантами обладают участники группы, какие трудности встречаются при столкновении характеров и как идет поиск но их преодолению.

4. Формирование общего видения. Основная цель этапа – согласование взглядов, позиций, образа желаемого будущего среди участников командообразования. Общее (разделяемое) видение – это одинаковое и точное понимание устремлений друг друга, того, что действительно каждый из членов команды хочет достичь в будущем и чем он руководствуется при выборе того или иного пути. Группа определяет цели, задачи, направления движения и специфику деятельности своей команды (организации).

5. Позиционирование/перепозиционирование. Под позиционированием понимается определение места человека в системе деловых и персональных отношений (подчинение, отчетность, ответственность, дистантность) в организационном контексте. В результате участники:

1) определяют предметно-функциональные позиции (профессиональные, отраслевые) в деятельности своей команды и соответствие ее членов этим позициям (здесь учитываются склонности, способности, уровень профессиональных знаний, навыки и опыт, тип личности и т.п.);

2) обозначают и распределяют командные роли (согласно типологическому или ролевому подходу), обеспечивающие взаимодополнение и совместимость членов команды.

6. Планирование первого шага. На этой ступени происходит формирование целереализующей системы команды, составляется конкретный план-график, распределяются ресурсы и ответственность.

7. Исполнение. На этой стадии осуществляется то, что было намечено и спланировано ранее.

8. Рефлексия. Команда постоянно отслеживает, насколько эффективно она продвинулась вперед. Участники оценивают выполнение конкретных заданий, анализируют, что мешает и что способствует продуктивной работе команды.

9. Планирование второго шага. Команда планирует второй шаг с учетом анализа нового положения дел.

Данная нормативная модель функционирует в качестве средства ориентировки действий, направленных на придание работе группы черт командности. Модель описывает стадии командообразования в связи с тем, какие процессы являются на каждой стадии ведущими.

Следующий вопрос, на котором стоит остановиться подробнее, это то, как происходит комплектование команд.

При подборе кандидатов, прежде всего надо определиться, какие их характеристики являются в каждом конкретном случае приоритетными, а какие – второстепенными. Во-первых, команду изначально целесообразно формировать не из специалистов "со стороны", а из кадрового состава сотрудников организации, которые знают специфику работы, и их самих хорошо знает коллектив. Во-вторых, в зависимости от конкретных условий и требований приоритет может быть отдан либо высокому уровню профессиональной квалификации, либо личностным характеристикам кандидатов.

При комплектовании проектных групп необходимо помнить, что проект – это временное предприятие (усилие), осуществляемое для создания уникального (инновационного) продукта или услуги, зачастую в условиях ограничений по времени. Члены проектной группы должны за короткое время сплотиться, достичь взаимопонимания, эффективно решить поставленную задачу, не выходя за рамки ресурсных ограничений. Чтобы сформировать проектную группу необходимо:

• – соблюдать функциональные требования, связанные с квалификацией и опытом деятельности специалистов (учитывать знания, умения и навыки);
• – учитывать групподинамические процессы (вопросы коммуникации, группового давления, психологической совместимости, сплоченности, конфликтов, особенностей группового принятия решений т.п.);
• – выяснять, какие проектные группы будут более эффективны: составленные из схожих или различных (дополняющих друг друга) людей.

Современные исследования доказывают практическую значимость принципа максимальной гетерогенности, согласно которому большую продуктивность и креативность показывают гетерогенные команды по сравнению с гомогенными, так как дополняющие друг друга люди могут охватить более широкий круг задач. Стихийный подбор в команду, как правило, способствует смещению к полюсу гомогенности, так как люди стремятся работать с теми, кто им нравится, похож на них, близок им, но взаимодействие будет более продуктивным, если таким людям удастся договориться с теми, кто от них отличается, кто их дополняет. Кроме того, в гомогенных группах с течением времени люди склонны развивать недостающие характеристики, однако при этом им приходится изменить личные установки и склонности, отойти от своего психотипа, любимых командных ролей, в отличие от гетерогенной группы, где индивид может "быть собой" и приносить от этого пользу. Таким образом, необходимо определить склонности участников и построить команду, в которой взаимодополнение всеми членами группы друг друга даст максимальную итоговую эффективность.

Для комплектации проектных групп традиционно исходят из психотипов и используют типологический подход.

Наиболее популярной моделью в типологическом подходе является модель Д. У. Кейрси, основанная на идеях К. Г. Юнга и концепции Майерс-Бриггс. Ядром этой модели являются четыре психотипа: NТ-стратег, NF-дипломат, SJ-логистик, SР-тактик. Каждый их этих психотипов (интеллектуальных ролей) имеет сильные и слабые стороны, особенности взаимоотношений с коллегами и вносит свой вклад в команду. Так, NТ-стратег привносит в командные решения продуманные концептуальные основы, развивает полезные альтернативы планируемым действиям, склонен поддерживать идеи партнеров. Лучше всего проявляет себя в ситуациях, требующих интеллектуальных усилий и позволяющих беспрепятственно излагать свои идеи. Стиль управления – визионерство, разработка стратегий и концепций. NF-дипломат привносит в команду личностно-ориентированный, нацеленный на нужды персонала взгляд на положение дел. Он незаменим в предсказаниях социальных последствий организационных и технологических изменений. Является хорошим проводником внутри организации планов и новых идей, поскольку умеет убеждать, способен заразить своих коллег энтузиазмом. Стиль управления – регулирование силовых отношений, убеждение гармонизация. SJ-логист ориентирован на поддержку эффективной, работающей без сбоев системы, способствует созданию полноценного информационного поля для членов команды. Его главной чертой является чувство ответственности. Если в команде дефицит SJ, то могут быть упущены существенные детали, может затянуться реализация планов, а правильные решения не будут проводиться в жизнь должным образом. Стиль управления – ориентация на консолидацию и стабильность, поддержание субординации и порядка. Наконец, SР-тактик эффективен при словесном обсуждении конкретных планов и при выработке решений текущих проблем. Эффективны в кризисных ситуациях, но должны быть выведены из ситуации, как только она войдет в норму. Предпочитают независимость, спонтанность, свободу. Стиль управления – разрешение конфликтов, управление динамикой ситуации.

На основе этой модели можно описать вклад каждого из четырех базовых психотипов в командную работу, спрогнозировать сильные и слабые стороны существующей проектной группы, потенциальные конфликты и противоречия в ней. По возможности необходимо обеспечить участие в проектной команде сотрудников с различными психотипами (согласно принципу гетерогенности).

При формировании управленческих команд используются ролевые подходы (например, модели Р. М. Белбина или Т. Ю. Базарова), которые исходят из требований управленческой деятельности, в которой выделяются этапы, типы задач и отдельные управленческие функции.

Ключевым понятием в рамках данных подходов является понятие роли. Командная роль – такая модель поведения, которая обеспечивает продуктивное взаимодействие членов команды друг с другом в процессе продвижения команды к поставленным перед ней целям. Каждому члену команды, выполняющему некую командную роль, задаются свои цели, задачи и функции. Команда, выполняя совместную деятельность, ожидает от него реализации своих обязанностей. Успешное исполнение роли предполагает, что человек знает об этих ожиданиях и имеет готовность и способности (компетенции) их выполнить. Групповая (командная) роль раскрывается через базовую дихотомию: представления о бизнес-процессе и установки и компетенции, связанные с выстраиванием человеческих взаимоотношений.

Если необходимо укомплектовать управленческую (самоуправляемую) команду, следует:

• 1) реконструировать управленческий процесс, определить для него критические точки, описать необходимые для его полноценной реализации функции;
• 2) определить, какие для решения этих задач нужны способности (компетенции);
• 3) найти людей, которые могут (способны, компетентны) и хотят решать задачи каждого типа.

При описании требований, предъявляемых к кандидатам при формировании управленческих команд, можно выделить три ключевые группы навыков и умений, которыми в профессиональном плане должны обладать (или стремиться к их усвоению) потенциальные кандидаты в управленческие команды.

1. Навыки системного мышления и владения ситуационным анализом. Эти навыки необходимы для анализа, планирования своей деятельности в условиях ограниченной определенности и постоянных перемен факторов внешнего воздействия. Целесообразно обратить внимание на такие способности кандидатов как:

• – умение выделить из разнообразных источников полезную информацию по сравнительным данным, технологиям, методам, рыночной конъюнктуре, потенциальным конкурентам и т.п.;
• – умение системно анализировать имеющуюся информацию с целью формирования определенных прогнозов, стратегий действий, выработки новых направлений деятельности;
• – умение оценивать риски возможных действий, объективно анализировать все "за" и "против" различных сценариев развития событий.

2. Коммуникативные навыки. Обычно оцениваются способности кандидатов:

• – создавать атмосферу доверия, ценить идеи, выдвигаемые другими, вовлекать коллектив в активную работу, не замыкая все задачи на себе;
• – формировать мотивационные стимулы для сотрудников, обеспечивая их ресурсами, обратной связью, обучением и тренингом, необходимыми для их личностного и профессионального роста;
• – ясно и убедительно аргументировать свои предложения и предложения других, направленные на рациональный способ достижения конечного результата.

3. Лидерские способности кандидатов. Выявляются следующие качества:

• – уверенность, умение четко определить наиболее рациональный вариант действий и заразить других уверенностью в успехе выбранного пути;
• – умение наладить партнерское взаимодействие даже с теми службами и коллегами, с которыми традиционно складываются конфликтные отношения;
• – нацеленность на действие и результат, способность брать на себя ответственность за достижение поставленных целей, преодолевая внешние трудности и бюрократические барьеры.

В практике командообразования часто приходится заниматься подготовкой командных лидеров, например, в рамках подготовки управленческого резерва или срочной подготовки будущих руководителей новых организаций и подразделений, политических партий. Решение подобной проблемы связано с выделением компетенций, необходимых для эффективного выполнения лидерских функций в команде. Программа-минимум должна предполагать работу с набором лидерских компетенций, включающим:

• – управление вниманием и смыслами – использование коммуникативных техник, способствующих восприятию, пониманию и принятию аудиторией тех сообщений, заявлений и комментариев, которые делает лидер;
• – управление групповыми процессами – участие в организации групповых обсуждений проблем и в принятии совместных решений, умение организовывать и проводить деловые совещания, структурирование группового процесса (выполнение ролей супервайзера, модератора, фасилитатора, генератора идей);
• – диагностическую компетентность – знания, умения и установки, помогающие определять основные склонности и предрасположенности людей по их внешним поведенческим проявлениям с целью понимания и прогноза их поведения и эффективного использования на благо команды;
• – управление обратной связью – владение техниками оценочной (похвала, порицание) и безоценочной (информирование о результатах деятельности) обратной связи с целью оказания влияния на членов команды и формирования межличностных отношений между лидером и последователями.

Если встает задача формирования команды перемен, работающей с организационными изменениями, то необходимо учитывать, что она должна удовлетворять двум условиям – организационным и кадровым. В такой команде должны быть представлены все узловые подразделения предприятия, минимальное воздействие на которые приводит к максимальным результатам. Команда перемен должна состоять из активного меньшинства, т.е. членов группы, обладающих меньшими возможностями влияния на группу в целом, но благодаря своему стилю поведения (согласованности, аргументированности, последовательности и настойчивости в продвижении своих взглядов) способная изменить мнение большинства. Кроме этого участник команды перемен должен не просто обладать нужными способностями, но и находиться на пересечении многих каналов формальной и неформальной коммуникации, чтобы иметь возможность оказывать преобразующее воздействие. Психологические и профессиональные характеристики реформаторов можно диагностировать с помощью всестороннего анализа их профессионального пути, фактов профессиональной социализации (анализ формальных биографических данных анкеты, биографическое интервью, Центры оценки, Центры развития). Задачи, связанные с разработкой нововведений и их внедрением в организационную структуру, предполагают модификацию бизнес-процессов,

продолжение следует...

Продолжение:

Часть 1 6. РАБОЧИЕ ГРУППЫ И КОМАНДЫ В ОРГАНИЗАЦИЯХ
Часть 2 Формирование команд - 6. РАБОЧИЕ ГРУППЫ И КОМАНДЫ В ОРГАНИЗАЦИЯХ
Часть 3 Ролевое распределение в команде - 6. РАБОЧИЕ ГРУППЫ И КОМАНДЫ
Часть 4 Ролевые конфликты - 6. РАБОЧИЕ ГРУППЫ И КОМАНДЫ В ОРГАНИЗАЦИЯХ
Часть 5 Коммуникация в командной работе - 6. РАБОЧИЕ ГРУППЫ И КОМАНДЫ

См.также

• группа
• коллектив
• smart smarter , определения целей , постановка задач , проектное управление ,
• общение
• речь
• коммуникации
• карьера , мотивация , радуга трудовой жизни , карьерный якорь ,

Представленные результаты и исследования подтверждают, что применение искусственного интеллекта в области рабочие группы имеет потенциал для революции в различных связанных с данной темой сферах. Надеюсь, что теперь ты понял что такое рабочие группы, команды в организациях и для чего все это нужно, а если не понял, или есть замечания, то не стесняйся, пиши или спрашивай в комментариях, с удовольствием отвечу. Для того чтобы глубже понять настоятельно рекомендую изучить всю информацию из категории Организационная психология

Ответы на вопросы для самопроверки пишите в комментариях, мы проверим, или же задавайте свой вопрос по данной теме.