Социальная среда организации - 2. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СИСТЕМА

Это окончание невероятной информации про организационная система.

...

себе развить. Удовлетворенность группы и каждого ее члена групповой деятельностью и своим положением в группе. Чем выше удовлетворенность участников деятельностью группы и самими собой, тем в большей степени будет сплачиваться такая группа. В свою очередь, удовлетворенность возникает при соблюдении ряда условий.

Сплоченность группы зависит также от характера руководства и стиля принятия решений, характерного для группы. Известно, что коллегиальный, кооперативный стиль руководства и возможность для каждого члена группы принимать участие в выработке общего решения способствуют сплочению группы.

Отметим, что сплоченность – это важная характеристика состояния группы, так как сплоченная группа не только представляет собой эффективно работающий единый организм, но и обладает большей привлекательностью для каждого ее члена. Сплоченная группа характеризуется усилением взаимоудовлетворяющего общения между участниками, близостью мнений и ценностных ориентаций, что позволяет человеку чувствовать себя комфортно. В группе высокого уровня сплочения растет самооценка человека, снижается уровень его тревожности и, кроме того, повышается эффективность любых форм активности такой группы.

 

Социальная среда организации

В психологии управления представление о значении внешнего окружения, внешнего по отношению к организации, появилось в конце 1950-х гг. Это стало одним из важных вкладов системного подхода в науку управления, поскольку подчеркивалась необходимость для руководителя рассматривать свою организацию как целостность, состоящую из взаимосвязанных частей, в свою очередь, обусловленных связями с внешнем миром.

Внешняя среда всегда определяется сложностью, подвижностью и неопределенностью. Сложность внешней среды, в свою очередь, характеризуется числом и вариантностью факторов, на которые организация обязана реагировать, чтобы поддерживать свое существование и быть конкурентоспособной на рынке. Организации, работающие со сложной внешней средой, имеют дело со многими категориями данных, необходимых для принятия решений.

Скорость, с которой происходят изменения в окружающей среде, определяют ее подвижность. Наше время характеризуется особенной подвижностью внешней среды организации. Более высокая подвижность внешней среды наблюдается в отраслях электронной, фармацевтической и химической промышленности (факторы – технология, конкурентная борьба). Более активные изменения происходят в отраслях, ориентированных на научно-технический прогресс. Подвижность внешних переменных факторов может по-разному затрагивать различные подразделения организации. Так, например, подразделения, связанные с научными исследованиями, постоянно сталкиваются с высокой подвижностью внешней среды, отслеживая технологические новшества. Для производственного отдела реакция на внешнюю среду более спокойная. Здесь наблюдается стабильное движение материальных и трудовых ресурсов.

Объем и достоверность информации по каждому фактору оказывает влияние на степень определенности внешней среды. Неопределенность внешней среды тем большая, чем меньше информации и есть сомнения в ее достоверности. Чем неопределеннее внешние переменные, тем сложнее принимать эффективные решения.

Организация как открытая система может выжить только во взаимосвязи с внешней средой. Под внешней средой понимают факторы, которые способствуют функционированию, выживанию и эффективности организации. Одним из способов облегчения учета влияния внешней среды на организацию состоит в разделении внешних факторов на силы прямого и косвенного воздействия. Среда прямого воздействия включает в себя поставщиков, трудовые ресурсы, законы и учреждения государственного регулирования, потребителей, конкурентов.

Действительно, все виды ресурсов организации получают через поставщиков. Это материалы, оборудование, энергия, капитал и рабочая сила. Следовательно, поставщики оказывают на организацию прямое воздействие. Предприятие, производящее продукцию, зависит от равномерного поступления материалов. Нарушение их поступления приводит к нарушению выпуска продукции, снабжения рынка и т.д. Но для нормального функционирования организации нужны не только поставщики материалов, но и капитала. Инвестиции могут быть получены от банков, акционеров и частных лиц. Надежное финансовое состояние организации всегда привлекает инвесторов.

Каковы бы ни были современная технология, капитал и материалы, они не могут обеспечить эффективность производства без трудовых ресурсов. Организациям, как правило, всегда не хватает высококвалифицированных специалистов различных направлений и менеджеров.

На организации оказывают большое влияние законы и государственные учреждения, которые определяют правовой статус и регулирование экономики. Сюда относится множество законов и положений о безопасности и охране здоровья, защите окружающей среды, защите интересов потребителей, об оплате, финансовой защите и т.д. Организации обязаны выполнять на только требования законов, но и ряда государственных учреждений, которые следят за исполнением законов и издают свои предписания. Все это дополняется еще и регулирующими постановлениями местных органов управления. Таким образом, организации сталкиваются со сложной системой юридических норм.

Поэтому задача организации, заключающаяся в создании своего потребителя, находится в рамках многих ограничений, вызванных влияние среды прямого воздействия. Потребитель, в свою очередь, также является составляющим компонентом этой среды, и сам оказывает влияние на организацию. Именно потребитель диктует, какие товары и услуги для него необходимы и по какой цене, т.е. определяет конечные результаты деятельности организации.

На организацию также оказывают воздействие и конкуренты. Если конкуренты вводят новшество, то это требует еще более совершенных нововведений и превращения своей организации в еще более новаторскую и эффективную. Недооценка конкурирующей стороны в области совершенствования продукта или услуги может обернуться большими потерями прибыли.

Таким образом, все факторы прямого воздействия оказывают непосредственное влияние на эффективную деятельность организации.

Среда косвенного воздействия обычно сложнее, чем среда прямого воздействия. Сталкиваясь с этой средой, руководство зачастую вынуждено опираться на неполную информацию и порой бывает трудно спрогнозировать возможные последствия для организации. К основным факторам косвенного воздействия относятся технология, состояние экономики, социокультурные факторы, политические факторы, взаимоотношения с местными сообществами. Технология является одновременно внутренней переменной и внешним фактором большого значения. Технологические нововведения влияют на эффективность, с которой продукты можно изготавливать и продавать, а также на то, какого рода и новые продукты ожидают потребители от организации. Состояние экономики тоже оказывает существенное влияние на организацию. Для организации важна покупательная способность потребителей.

Общий уровень покупательной способности, как известно, зависит от уровня текущих, доходов, цен, сбережений и доступности кредита. На покупательной способности сказываются экономические спады, высокий уровень безработицы и т.д. Все это не может не отражаться на эффективности работы организации.

Любая организация функционирует, по меньшей мере, в одной культурной среде (если нет выхода на международный рынок). Поэтому социокультурные факторы, в числе которых жизненные ценности и традиции, влияют на организацию. Социокультурные факторы также оказывают влияние на продукцию и услуги, являющиеся результатом деятельности компаний. Хорошим примером служит производство одежды: потребители зачастую готовы платить больше за предмет одежды, на котором стоит имя престижного модельера, поскольку, по их мнению, это придает им дополнительный вес в обществе.

Некоторые аспекты политической обстановки или политические факторы представляют для руководителей особое значение. Для того чтобы понять, насколько они важны, достаточно перечислить несколько политических факторов:

– установление налоговых льгот;

– требования в отношении практики найма;

– законодательство по защите потребителей и многое другое.

Отношение с местным населением имеет первостепенное значение как фактор среды косвенного воздействия. Поэтому многие организации прилагают целенаправленные усилия для поддержания хороших отношений с общинами, в которых они функционируют. Эти усилия могут выражаться в форме финансирования местных школ, благотворительной деятельности и т.д.

Таким образом, факторы внешней среды, оказывая влияние на организацию, вовлекаются в процесс взаимодействия друг с другом. Чем сложнее это взаимодействие, а, как мы выяснили, внешняя среда организации представляет собой сложное явление, тем труднее руководителю принимать правильное, эффективное решение. Но, тем не менее, чтобы такое решение было принято, руководителю необходимо, учитывая сложность функционирования в условиях высокоподвижной среды, опираться на более разнообразную информацию, рассматривая при этом все грани взаимодействия внешней среды как прямого, так и косвенного воздействия.

Предприятия работают в условиях, степень контроля и влияния на которые различна. Поэтому, контролируя условия, следует целенаправленно изменять в собственных интересах те, которые подвержены влиянию и противостоять остальным. Решать такую проблему позволяет постоянный анализ работы предприятия, анализ рынка и макросреды деятельности предприятия.

Макросреда (социально-экономическая, политическая, экологическая, законодательная системы) находится вне влияния предприятия, если только оно не является очень сильным предприятием влиятельной отрасли, а поэтому обладает большим политическим весом.

Рынок обычно подвержен влиянию предприятия. Предприятие может выбирать потребителей, на которых намеревается сосредоточить свое внимание. Его действия влияют на положение конкурентов на данном рынке. Каналы сбыта подвержены существенному влиянию, однако предприятие лишится влияния, если они станут независимыми.

Предприятие должно стараться предвидеть те события, на которые оно не может повлиять, и воздействовать на те, которые могут быть употреблены в собственных интересах с учетом сильных и слабых сторон выпускаемой продукции, возможностей маркетингового управления с использованием действенной системы мониторинга. Управление маркетингом создает логическую базу для выбора управляющих решений на основе информации о состоянии и поведении макросреды, рынка и самого предприятия.

Психологический климат

Климат социально-психологический (от греч. klima – наклон) – интегральная характеристика системы межличностных отношений в группе, отражающая комплекс решающих психологических условий, которые либо обеспечивают, либо препятствуют успешному протеканию процессов группообразования и личностного развития. Благоприятный социально-психологический климат в сообществе напрямую связан с уровнем социально-психологического развития последнего. В связи с этим определяющими признаками благоприятного социально-психологического климата являются отчетливо выраженные социально-психологические феномены межличностных отношений, которые свойственны именно группам тина коллектива. Таким образом, в качестве подобных показателей выступают:

– высокий уровень информированности всех членов группы о целях и задачах совместной деятельности;

– высокая степень опосредствования межличностных отношений (в том числе и взаимооценивания в сообществе) целями и содержанием групповой просоциальной активности;

– существенная выраженность действенной групповой эмоциональной идентификации;

– адекватная атрибуция ответственности за успехи и неудачи в групповой деятельности;

– высокий показатель взаимности в сфере аттракционных и референтных отношений;

– высокий показатель ценностно-ориентационного и предметно-ценностного единства;

– способность и готовность членов группы к проявлению личностного самоопределения и т.п.

Благоприятный социально-психологический климат выступает в качестве одного из решающих факторов эффективности групповой деятельности. Во многом это определяется групповой совместимостью и согласованностью. Достаточно жестко социально-психологический климат связан и со стилем руководства и лидерства в группе и организации. Понятно, что директивный и попустительский стили управления вряд ли могут быть оценены как поддерживающие позитивную психологическую атмосферу в группе. Единственной альтернативой им выступает демократический стиль руководства и лидирования, базирующийся на подлинном сотрудничестве каждого с каждым.

В то же время в группах низкого уровня развития социально-психологический климат нередко внешне может быть расценен как благоприятный, хотя на самом деле обеспечивающие его благодушие и успокоенность не только не стимулируют реальную деятельностную активность, но и препятствуют эффективному выполнению групповой работы.

Наибольшее количество прикладных исследований, так или иначе связанных с проблемой социально-психологического климата в группе проводилось и проводится специалистами в области организационной психологии. Это связано с очевидной значимостью оценки и оптимизации социально-психологического климата в контексте решения самого широкого круга организационных задач, таких как создание команд, повышение эффективности менеджмента и систем мотивации персонала, повышения производительности труда, снижение текучести кадров и т.п.

Самым общим образом социально-психологический климат можно определить как состояние членов организации, обусловленное особенностями ее жизнедеятельности. Данное состояние представляет собой своеобразный сплав эмоционального и интеллектуального – установок, отношений, настроений, чувств, мнений членов организации.

Все это – элементы социально-психологического климата. Отмстим также, что состояние психики членов группы характеризуется различной степенью осознанности.

Необходимо четко разграничивать элементы социальнопсихологического климата и факторы, влияющие на него. К примеру, особенности организации труда не являются элементами социально-психологического климата, хотя их влияние на формирование того или иного климата – несомненно.

В зарубежной социальной психологии говорят об "организационной культуре" в группах, которая опирается на формирование психологического климата отношений между работниками.

Социально-психологический климат как интегральное состояние организации включает целый комплекс различных характеристик. Разработана определенная система показателей, на основании которых оказывается возможным оценить уровень и состояние социально-психологического климата. При его изучении с помощью анкетного опроса за основные показатели обычно берется удовлетворенность работников организации характером и содержанием труда, взаимоотношениями с коллегами по работе и менеджерами, стилем руководства фирмой, уровнем конфликтности отношений, профессиональной подготовкой персонала. Задавая вопросы анкетируемым, исследователь выясняет круг проблем организации. Математический анализ данных позволяет выявить характеристики и факторы благоприятного и неблагоприятного социально-психологического климата, формирование и совершенствование которого требует от менеджеров и психологов в фирмах понимания эмоционального состояния людей, настроения, отношений друг с другом.

Благоприятный социально-психологический климат – это итог систематической работы и мероприятий руководителей, менеджеров, психологов.

Конфликты в организации

Одним из показателей социально-психологического климата организации является конфликтность, так как сложная система отношений в организациях создает возможность возникновения различных конфликтов.

Слово "конфликт" происходит от лат. conflictus – столкновение. Под конфликтом обычно понимают столкновение противоположно направленных, не совместимых друг с другом тенденций в сознании отдельно взятого индивида в межличностных взаимодействиях (отношениях) индивида или групп людей. Столкновение связано с острыми отрицательными эмоциональными переживаниями на фоне необходимости их регулирования.

Классик русской отечественной психологии К. К. Платонов дает следующее определение конфликта: это осознанное противоречие между общающимися личностями при наличии попыток их разрешения на фоне эмоциональных состояний.

Причины возникновения конфликтов в организациях достаточно полно описываются пятифакторной моделью, которая имеет следующие типы факторов.

1. Информационные факторы связаны с неприемлемостью информации для одной из сторон в конфликтном взаимодействии (неполные или неточные факты, невольное или сознательная дезинформация и т.д.).

2. Поведенческие факторы охватывают наиболее типичные поведенческие стереотипы, вызывающие конфликтные ситуации (стереотипы превосходства, агрессивности и т.д.).

3. Факторы отношений проистекают от неудовлетворенности во взаимодействиях между сторонами (например, по поводу расхождения вклада и вознаграждений в трудовом взаимодействии).

4. Ценностные факторы – это принципы, которым личность следует или следование которым от нее ожидают другие (коллеги и т.д.).

5. Структурные факторы – это существующие объективные обстоятельства как внешней среды, в которой функционирует организация, так и ее собственной организационной средой, которые возникают в результате несовершенства структуры и не зависят от желаний исполнителя роли, например, руководителя (несовершенные законы, дефицит финансовых средств или технических ресурсов и т.д.).

6. Фактор индивидуальной терпимости – нетерпимости участников взаимодействия к существующим противоречиям, различным мнениям, позициям и т.д. Он отражает диапазон приемлемости партнеров конфликтного взаимодействия, поскольку то, что отличает людей друг от друга, или выделяет их в социальной среде (в группе), довольно часто вызывает раздражение, агрессивное поведение со стороны других.

7. Фактор динамичности организации, который касается организационных изменений, различного рода нововведений, так как любое изменение всегда затрагивает чьи- либо интересы.

Наиболее традиционные виды конфликтов, описанные в организационной социальной психологии, это межличностные, внутригрупповые, межгрупповые и социальные (связанные с социальным протестом больших групп против существующих условий жизни, оплаты работы и т.д.).

Существуют многочисленные классификации конфликтов в организации. Наиболее соответствующей специфике организаций является типология Н. В. Гришиной, включающая четыре типа конфликтов.

В первый тип включены конфликты из-за достижения основных целей совместной трудовой деятельности. В эту группу входят все то, что препятствует успешной работе человека в организации (неблагоприятные условия труда, производственные трудности и т.д.).

Второй тип – это конфликты, вследствие достижения личных целей в совместной деятельности (конфликты из- за заработной платы, распределения отпусков, сменности, карьерного роста и т.д.).

Третий тип конфликтов связан с несоответствием участников взаимодействия нормам поведения, принятым в организации (в группе). Это конфликты из-за разных ожиданий к исполнителю роли. Так, при смене руководителя исполнители ждут мелочной опеки, как это было раньше, а новый руководитель поощряет самостоятельность.

Наконец, четвертый тип конфликтов – это личные, возникающие в силу личностных особенностей участников взаимодействия (личностная несовместимость и т.д.). Все эти типы конфликтов проявляются как в горизонтальных, так и вертикальных контурах общения в организациях.

Учитывая, что каждая организация может быть представлена как система социально-статусных позиций, сопряженных с соответствующими социальными ролями, специфичными для организационной социальной психологии будут являться конфликты, порождаемые характеристиками организационной роли. Обычно это следующие:

– ролевой конфликт, т.е. противоречие требований, предъявляемых к личности, выполняющей данную роль;

– ролевая неопределенность, неясность требований;

– ролевая перегрузка, т.е. чрезмерность требований.

Именно эти характеристики вызывают и нервно-психическос напряжение при выполнении ролей.

В последнее время отмечают и такую характеристику, как ролевая недогрузка. Конфликт, возникающий в этом случае, вызывается тем, что исполнитель роли считает, что его ролевые обязанности не дают проявить себя в качестве профессионала в полной степени и показать все свои возможности и способности.

Наиболее изученными, с точки зрения организационнопсихологического подхода, являются ролевые (маргинальные) конфликты в деятельности руководителей первичного звена управления. Это конфликты, которые возникают вследствие маргинальной (промежуточной) позиции руководителя в иерархической системе управления. Они порождаются, прежде всего, двойственной позицией руководителя: руководитель одновременно является членом двух принципиально разных групп и должен подчиняться разным системам норм и правил.

Существуют две основные модели для объяснения места и роли управленца первичной производственной группы в структуре управления.

Первая точка зрения состоит в том, что руководитель является своеобразным человеком "в середине", т.е. он находится между исполнителями и администрацией в структуре управления. Такое положение приводит к тому, что на управленца как человека "в середине" действуют две противоположно направленные силы, обусловленные различным набором ожиданий со стороны работников и администрации. Эти силы почти всегда находятся в конфликте, а позиция руководителя такова, что он должен удовлетворять своим поведением и организационной деятельностью и тех и других. Находясь в таком положении, управленец неизбежно оказывается в ситуации ролевого конфликта (РК). Дилемма состоит в том, что независимо от того, как он поступит, кто-то будет недоволен его поведением. Это происходит в силу противоречивости набора ожиданий, что обусловлено антагонизмом взаимоотношений администрации и работников. Отсюда руководитель может испытывать фрустрацию, напряжение, блокирование реализации желаемых целей.

Вторая концепция заключается в следующем. Одна из основных функций управленческой деятельности состоит в принятии решения. Поэтому анализ того, как представлена эта функция в деятельности управленца, позволяет судить о его роли в структуре управления. Практика показывает, что руководителю низшего звена управления отводится весьма скромная роль в принятии решений, касающихся главных вопросов, как в сфере производства, так и в сфере отношений между исполнителями и администрацией (здесь предпочитают представителей более высокого уровня управления). Все это приводит к тому, что управленец лишь принуждается к подчинению выработанным выше решениям или является простым их проводником (передатчиком). Это говорит о том, что он фактически не является полноправным членом административно-управленческого персонала.

Руководитель первичного звена управления разделяет с ними обязанности по выполнению общей политики на производстве, но не участвует в принятии и определении этой политики. Более того, его позиция отличается и тем, что представители более высокого уровня управления отдают приказы людям, которые принадлежат к администрации (например, менеджер первичной группы), тогда как суть работы управленца первичного уровня управления такова, что он должен передавать эти приказы людям, которые не относятся к управленческому персоналу. В силу этого такие управленческие позиции трудны для эффективного выполнения и скорее тяготеют к периферическим (краевым), чем серединным.

Таким образом, позиция менеджера первичного уровня управления имеет некоторые характеристики руководителя, но при этом в ней отсутствуют главные из них. Отсюда делается вывод, что люди, занимающие позицию управленца, чувствуют себя ущемленными в роли руководителя. Это сталкивает их с дилеммой, которая заканчивается личностным конфликтом, представляющим специфическую форму РК.

Исследования, проведенные в отечественной социальной организационной психологии, показали, что, находясь в ситуации противоречивых конкурирующих ожиданий (требований), часть руководителей испытывает острый психологический конфликт, являющийся, по сути, формой ролевого конфликта. При этом у них страдает не только производственная, но и социальная эффективность деятельности, а также наблюдается общая невротизация личности. Все это делает актуальным проблему ролевого конфликта и его разрешения в деятельности управленца. Для диагностики этого вида конфликтов разработан специальный психодиагностический инструментарий, который позволяет выделить руководителей низко-, высоко- и среднеконфликтных в этой ситуации. Кроме того, постоянное выполнение роли руководителя в таких противоречивых ситуациях приводит к формированию специфического типа личности, который иногда относят к парадоксальному типу. Основная его особенность заключается в том, что в личности такого управленца не просто уживаются противоречивые черты, но такой руководитель, сохраняя свое физическое и психическое здоровье, проявляет разнообразное поведение, противоречивое по своей сути. Успешность реализации деятельности такого руководителя зависит от его способностей и умений решить проблему интеграции, противоречивых характеристик, требований, социальных функций и ролей в процессе управленческой деятельности, или иначе – "совместить несовместимое", оказавшись в ситуации конкурирующих давлений. В настоящее время существует попытка определения руководителей, способных решить проблему согласования противоречивых ожиданий к роли руководителя в ситуации, характерной для ролевых конфликтов.

Основной характеристикой ролевой конфликтной ситуации является то, что она несет в себе неопределенность, фрустрирование и угрозу через возможные негативные санкции к ролевому исполнителю, которые связаны с несоответствием его поведения ожиданиям. Именно эти три характеристики и вызывают беспокойство, напряжение и психологический конфликт ролевого исполнителя.

Степень включенности личности в РК влияет на эффективность выполнения роли: чем сильнее включен индивид в РК, тем больше относительная неэффективность. Существуют три основных фактора, которые определяют интенсивность РК:

1) сравнительная несовместимость ожиданий между ролями, т.е. соотношение общих и несовместимых требований нескольких ролей к их исполнителю;

2) степень жесткости, строгости, с которой предъявляются ролевые ожидания (требования);

3) особенности личностных и установочных характеристик индивида.

Ключевым моментом в решении конфликтной ситуация является принятие решения ролевым исполнителем в соответствии с ожиданиями главной роли. Выбор главной роли происходит, как правило, с позиций двух основных критериев:

а) личностного, имеется в виду, что индивид будет выбирать в качестве главной такую роль, которая наиболее конгруэнтна (совместима) с его потребностями;

б) узаконенности (справедливости) ожиданий данной ситуации, т.е. индивид не может долго игнорировать справедливые ожидания других, так как он является исполнителем социальной роли, налагаемой формальной организацией.

Таким образом, эффективное управление РК должно включать учет трех условий:

1) выбор главной роли;

2) совместимость потребностей, ожиданий личности с исполняемой ролью;

3) законность ожиданий внутри ситуации.

Концепцией, в которой наиболее полно разрабатываются вопросы РК в организационном контексте, является теория организационного стресса. Центральным понятием, связывающим свойства организации и поведение индивидов, является понятие ролевой группы, которое выступает как единица измерения анализа и объяснения социального поведения индивида в организации. Само понятие "ролевая группа", по существу, рассматривается как круг общения фокусной личности (личность, которая занимает позицию, подлежащую изучению), обусловленный как функциональными связями, так и интимно-личностными отношениями со значимыми другими.

Все члены ролевой группы имеют по отношению к фокусной личности представление о том, что ей следует или не следует делать для исполнения своей роли. При этом все члены ролевой группы рассматриваются как передатчики (отправители), а переданные ими ожидания – как переданные роли. Процесс передачи роли не является чисто информационным, поскольку существенное место занимают попытки оказания влияния, направленные на фокусный субъект, цель которых – достижение соответствия поведения фокусной личности с ожиданиями передатчиков ролей. Такие действия рассматриваются как ролевые давления. Они могут исходить из формальных и неформальных источников, быть законными или незаконными, запрещающими или предписывающими и отражать передаваемые требования к фокусному субъекту. Однако индивид реагирует не прямо на эти требования, а на то, как он их воспринимает и осознает.

Концепция организационного стресса построена на предположении наличия совершенно разных ролевых ожиданий по отношению к фокусному субъекту, которые в любой момент времени могут оказать давление на этого человека, в направлении различных типов поведения. В той мере, в какой эти ролевые давления вызывают в нем ролевые силы, он будет испытывать психологический конфликт.

Общим условием всех этих видов конфликта является то, что члены ролевой группы оказывают ролевые давления для изменения поведения фокусного субъекта, эти давления угрожают существующему равновесию в момент выполнения роли, и чем сильнее давления (даже неудавшиеся) со стороны членов ролевой группы или изнутри (от себя), тем больший конфликт испытывает фокусная личность.

Теоретическая модель РК построена вокруг понятия эпизода, состоящего из ролевых ожиданий, давлений со стороны ролевых отправителей (передатчиков), психологического конфликта и усилий по преодолению конфликта. Ролевой эпизод включает в себя организационные факторы, межличностные отношения всех членов и личностные факторы. Организационные детерминанты РК относятся, главным образом, к структурно-должностным характеристикам организации. Межличностные отношения включают четыре аспекта взаимодействия:

а) способность влиять;

б) аффективные особенности (уважение, уверенность в содействии, доброжелательность, симпатии и т.д.);

в) зависимость одного от другого;

г) стиль общения между фокусной личностью и членами ее ролевой группы.

Межличностным связям отводится значительное место в динамике протекания РК, в приспособлении к нему и его разрешении, а личностные факторы представляются важными детерминантами дифференциального возбудителя ролевых давлений и дифференциальных реакций на ролевые давления.

В целом конфликты в организациях могут быть удержаны на терпимом уровне, посредством введения структурных перемен в организации, новых критериев отбора и расстановки кадров, а также путем увеличения толерантности, преодолевающих способностей индивидов к ситуации конкурирующих давлений и усилением межличностных связей среди членов организации.

Основным социально-психологическим механизмом решения конфликтных ситуаций в организации являются переговоры и их различные варианты, в том числе, и с привлечением третьих лиц, т.е. посредников.

 

Представленные результаты и исследования подтверждают, что применение искусственного интеллекта в области организационная система имеет потенциал для революции в различных связанных с данной темой сферах. Надеюсь, что теперь ты понял что такое организационная система и для чего все это нужно, а если не понял, или есть замечания, то не стесняйся, пиши или спрашивай в комментариях, с удовольствием отвечу. Для того чтобы глубже понять настоятельно рекомендую изучить всю информацию из категории Организационная психология

Продолжение:

Часть 1 2. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СИСТЕМА
Часть 2 Группа как коллективный субъект - 2. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СИСТЕМА
Часть 3 Социальная среда организации - 2. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СИСТЕМА

Ответы на вопросы для самопроверки пишите в комментариях, мы проверим, или же задавайте свой вопрос по данной теме.