9. ЦЕЛЬ, ЗАДАЧИ И ТЕХНОЛОГИИ ОРГАНИЗАЦИОННОГО КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ

Привет, Вы узнаете о том , что такое организационное консультирование, Разберем основные их виды и особенности использования. Еще будет много подробных примеров и описаний. Для того чтобы лучше понимать что такое организационное консультирование , настоятельно рекомендую прочитать все из категории Организационная психология.

 план 
Феномен организационного консультирования
Формы и этапы консультативного процесса
Этапы консультативного процесса
Принципы и методы консультирования организации
Методы работы организационного консультанта
Диагностическое интервью
Анализ конкретных ситуаций
Мозговая атака (групповой метод порождения идей)
Инновационная игра
Эвристические методы
Метод синектики
Проективные методы
Коучинг
Требования к квалификации консультанта

Комплексная цель

Знать:

• основные понятия организационного консультирования;

• этапы и принципы процесса организационного консультирования и коучинга;

• методы организационного консультирования;

• компетенции и основные направления деятельности психолога в организации в области организационного консультирования;

• требования к психологу-консультанту, работающему в организции.

Уметь:

• использовать системы категорий и методов, необходимых для решения организационно-психологических задач;

• диагностировать и решать организационные проблемы и задачи, детерминированные психологическими факторами;

• выявлять проблемы психологического характера при анализе конкретных организационных ситуаций, использовать релевантные организационной культуре и целям организации способы их решения путем использования технологий организационного консультирования.

Владеть:

• основами организационного консультирования;

• понятийным аппаратом в области организационного консультирования;

• технологиями организационного консультирования в работе с организацией, группой и личностью;

• интерактивными методами, психологическими технологиями, ориентированными на личностный рост сотрудников.

Феномен организационного консультирования

Термин консультирование уже стал достаточно привычным для профессионалов, работающих на рынке.  организационное консультирование  – практическая область психологии, занимающаяся изучением психологических проблем управления организацией и использованием психологических методов, способствующих принятию решений, разрешению конфликтов и повышения эффективности общения членов организации. Принято говорить о консультировании как взаимодействии клиента (организации или руководителя) и консультанта, обеспечивающем развитие организации, решение сложных нестандартных проблем в различных сферах деятельности.

Консультантов приглашают для следующих целей.

1. Получить объективную (непредвзятую) оценку проблем и/или задач, стоящих перед руководством компании. Поскольку на консультантах не сказываются решения, принимаемые руководством компании, они не связаны событиями, которые имели место в прошлом и не имеют личных привязанностей, то они способны провести наиболее объективный анализ сложившейся ситуации. Это, в свою очередь, способствует принятию оптимального решения, минимизации издержек на его реализацию и повышению доверия к компании со стороны акционеров и/или потенциальных инвесторов, а также персонала, работающего в организации.

2. Воспользоваться знаниями и опытом консультантов. Консультанты обладают знаниями и опытом в отрасли своей специализации, накопленными в процессе деятельности компании. Поэтому прежде чем изобретать велосипед, менеджеры могут обратиться за помощью к консультантам с тем, чтобы использовать этот опыт и не допустить совершения ошибок.

3. Привлечь дополнительные ресурсы для решения специфических задач. В организации не всегда есть свободные и квалифицированные кадры для решения всех проблем, которые могут возникнуть в ходе деятельности. Компании, которые стремятся к снижению издержек, не могут позволить себе содержать значительный штат сотрудников.

4. Получить оперативную и квалифицированную помощь в критических и/или жизненно важных ситуациях, когда требуется переосмыслить стратегию развития, философию управления, разработать или изменить корпоративную культуру, осуществить реструктуризацию компании.

Современный набор консалтинговых услуг на Западе сложился в 1950–1960-е гг., которые называют "золотым веком консалтинга". В России консультационная деятельность в качестве профессиональной стала активизироваться только в начале 1990-х гг. Поэтому на нашем рынке долгое время работали зарубежные консалтинговые фирмы. Это представители мировой "десятки" менеджмент-консалтинга, они работают в России со своими международными клиентами и только единично с крупными российскими предприятиями. Это аудиторские фирмы, которые предлагают в основном аудиторские услуги, но в этих фирмах имеются отделы менеджмент-консалтинга. Кроме того, западные рекрутинговые агентства рекламируют консультации в области организации рекламного бизнеса, подбора персонала и управления им. Параллельно с процессом возрождения предпринимательства возникли российские консалтинговые фирмы, предоставляющие юридические, финансовые, налоговые, информационные, управленческие и другие услуги.

Источник формирования организационного консультирования в России пошел из социологии организаций. В 1976 г. при Советской социологической ассоциации была создана секция по социологии организаций наряду с другими такими же секциями. Также центром формирования организационного консультирования в Советском Союзе была Эстония. Эстонцы, хорошо взаимодействовавшие с родственной им Финляндией, во многом позаимствовали у финнов опыт организационного консультирования. Первыми себя стали называть консультантами по управлению именно эстонцы (Яак Лейманн, Мадис Хабакук, Рауль Юксвярав). Остальные называли себя социологами или специалистами по научной организации труда, или экономистами, или даже, было время, специалистами по административному праву. Первое официальное озвучивание этого выражения "консультант по управлению" состоялось 19 августа 1982 г. в газете "Правда", где публиковались самые важные, основополагающие статьи. В 1991 г. секция по социологии организаций выделилась из Советской социологической ассоциации в самостоятельную Ассоциацию консультантов по управлению и организационному развитию (АКУОР). В 1992 г. возникла первая школа консультантов по управлению в структуре Академии народного хозяйства при Правительстве Российской Федерации, которая стала на регулярной основе два раза в год выпускать два с небольшим десятка специалистов с дипломом государственной академии. Из всех этих источников постепенно сформировалось такое направление, которое стало вбирать в себя все новые и новые направления, например, организационное консультирование. В эту область стали входить экономисты и юристы. По некоторым оценкам сейчас в России примерно 10 тыс. человек тех, кто себя называет консультантами по управлению.

Вершиной консультационных услуг является управленческое и организационное консультирование. Диагностика состояния предприятия является исходной точкой в процессе консультирования. Главная цель его заключается в разработке комплекса мероприятий, направленных на улучшение качества руководства и повышение эффективности работы как предприятия в целом, так и каждого из сотрудников.

Потребность в маркетинговом консалтинге в условиях конкуренции на этапе становления рыночной экономики достаточно велика. Основные направления консультирования – маркетинговый аудит, включающий в себя маркетинговые исследования по анализу конкурентов и клиентов, анализу эффективности системы распределения, сбыта и эффективности рыночного позиционирования компании, а также общему анализу рынка (размеры, темпы роста); разработка системы маркетинга на предприятии и ее внедрение, включающая в себя составление концепции системы маркетинга, разработку стратегии (постановка целей), выдвижение тактических решений в рамках конкретной задачи (моделирование аудитории, выбор рыночного сегмента, идея товара и его позиционирование), оперативную деятельность и тестирование на предварительных стадиях, мониторинг, обратную связь; проработка рекламной кампании, включающая в себя проверку эффективности проводимых рекламных мероприятий, разработку рекламного бюджета, составление масс-медиа плана и т.д.

Самым новым видом услуг в данной области является оптимизация логистики предприятия, которая позволяет сократить издержки по перемещению материальных потоков (сырья, полуфабрикатов, готовой продукции, товаров) как внутри предприятия, так и потребителям.

Кадровый консалтинг как отдельный вид консалтинга стал развиваться в связи с постоянно растущей потребностью в высококвалифицированных специалистах. Основные направления кадрового консалтинга – подбор и оценка кадров, кадровый аудит на предприятии, разработка процедур и систем управления человеческими ресурсами, включающая в себя развитие персонала, планирование карьеры, обучение персонала, формирование кадрового резерва, оценка персонала, разработка процедур и систем вознаграждения персонала, формирование корпоративной культуры.

Перечисленные виды консультационных услуг могут быть отнесены к организационному консультированию.

Собственные проблемы организация может решить и самостоятельно, в том случае, если у нее есть внутренний консультант (специалист по инноватике, консультант по управленческому консультированию или организационному развитию, психолог), т.е. профессионал, владеющий методами решения проблем, социально адаптированный и умеющий создать в организации атмосферу развития. В советское время такими специалистами становились работники службы научной организации труда, социологических лабораторий, психологических служб. В настоящий момент консультационную работу в организациях ведут профессионалы, имеющие опыт собственной деятельности в организациях, социологи, специалисты по менеджменту, экономисты и т.д. Среди них свое место занимают психологи, специализирующиеся на проблемах организационного развития. Для психолога, который ставит перед собой как профессиональную задачу – сопровождение организации, важно понимать принципиальные отличия психологического консультирования от организационного консультирования.

В процессе организационного консультирования осуществляется диагностика с целью выявления проблем функционирования компании, определяются оптимальные пути, резервы и способы их решения, а также проводится комплекс мер, в результате которых состояние организации меняется в сторону желаемого заказчиком. Руководству и менеджменту организации эти данные обычно требуются для подготовки, внедрения и/или оценки планируемых или проведенных организационных изменений (управление изменениями), для улучшения системы управления персоналом, для разработки и осуществления мер по совершенствованию различных сторон деятельности организации, для повышения эффективности функционирования персонала и организации в целом.

Процедура организационного консультирования проводится в такой форме, чтобы в процессе консультирования происходило формирование управленческой команды, ориентация персонала на поиск новых ресурсов развития, вовлечение сотрудников в процесс изменений. Вследствие этого также происходит рост эффективности организации в целом.

Организационное консультирование может быть ориентировано на достижение следующих целей.

1. Способствовать развитию организации путем улучшения качества руководства и увеличения личной производительности каждого сотрудника организации.

2. Повысить личную компетентность (управленческую и социально-психологическую) руководителей.

3. Развивать навыки эффективного мышления, обеспечивающего системное решение проблем и задач организации.

4. Создать условия для эффективного принятия решения в сфере организационного развития.

5. Формировать навыки коммуникаций (организация – личность, руководитель – подчиненные, сотрудники – сотрудники), необходимые для эффективного взаимодействия между сотрудниками.

6. Способствовать развитию корпоративной культуры и повышению лояльности персонала организации.

7. Способствовать психологическому благополучию руководителей и сотрудников организации.

Формы и этапы консультативного процесса

С точки зрения методологии различают экспертное, процессное и обучающее консультирование.

Экспертное консультирование. Задача консультанта – проведение диагностики и подготовка плана и программы развития организации, подготовка управленческого или организационного решения на базе знаний консультанта. Консультант выступает как носитель экспертного знания, которое будет применено к конкретной ситуации, сложившейся в организации. Консультант работает независимо от персонала, ориентируясь на нормы, сложившиеся в конкретной профессиональной деятельности. Сутью его является сбор необходимой для выдачи рекомендаций информации и информирование клиента о том, что и как нужно делать по проблеме, которая ему поручена.

Примеры: разработка бизнес-плана по заказу клиента; разработка системы мотивации и стимулирования персонала; разработка системы оценки персонала; разработка системы внутрифирменного обучения.

Процессное консультирование. Задача – подготовка программы развития организации, персонала в частности, в ходе совместной работы с сотрудниками организации. Предполагается диагностика и учет корпоративной культуры, анализ норм и требований к персоналу, традиций, ценностей организации. Проект создается и реализуется при участии основных профессиональных групп и их представителей, управленческого персонала организации.

Примеры: разработка стратегии развития организации; формирование корпоративной культуры; разработка стандартов организационного поведения.

3. Обучающее консультирование обеспечивает подготовку кадров к решению значимых для организации задач. Обучение может быть специальным, направленным на формирование компетентностей в узкоспециальных областях (курсы по приобретению бухгалтерских знаний, овладению компьютерными программами, обучению логистике и т.п.). Специальное обучение чаще всего проводится в форме лекций, семинаров, реже – в виде тренингов. Технологичные тренинги дают четкую систему навыков и умений, не обращаясь к личностным аспектам ведения бизнеса. Бизнес-психологические тренинги – большое внимание уделяется специфике общения, так как бизнес – это всегда общение между людьми, независимо от того, продажи ли это, презентации или переговоры.

Примеры: формирование социально-психологической компетентности руководителей; клиентологический тренинг или тренинг продаж, тренинг деловых переговоров, тренинг лидерства и управления конфликтом.

Психолог-консультант, работая с организаций, может сопровождать проект. Такую модель работы психолога в организации можно назвать "моделью сопровождения". В этом случае психолог отвечает за решение таких проблем как:

– мотивирование персонала на включение в проектную работу;

– создание условий для переговорного процесса (важным условием разработки и внедрения проекта является соглашение основных позиционеров по поводу того, кто, как и за что несет ответственность; анализ природы сопротивлений и разработка технологий по их снятию).

Иначе говоря, для того чтобы проект был разработан и внедрен необходимо его грамотно "упаковать", наполнить личностно значимыми смыслами для персонала, т.е. повысить его привлекательность.

Пример: разработка и внедрение систем менеджмента качества на многих предприятиях на первых этапах вызывает сопротивление, а то и активное противодействие. Поэтому, уже на этане постановки стратегической задачи "Внедрение системы менеджмента качества в организации X" необходима грамотная психологическая диагностика ситуации в организации, оценка степени мотивированности топ-менеджмента и персонала, анализ организационной культуры, выявление глубинных причин сопротивления. Аналогичная работа ведется при реформировании предприятий, внедрении систем менеджмента качества и окружающей среды, разработке стратегий развития, формировании корпоративной культуры, организации внутрифирменного обучения.

Различия между формами консультирования снимаются в понятии "интегративное консультирование", когда в условиях современного консалтинга в бизнесе необходимо сочетание подходов.

С точки зрения локализации консультирования, оно может быть внутренним и внешним (табл. 9.1).

Таблица 9.1

Особенности внутреннего и внешнего консультирования

А. И. Пригожин в качестве первого основания для выделения типов консультантов вводит степень специализированности в решении задач клиентской организации.

Специалисты отвечают за решение конкретных задач. Есть консультанты, специализирующиеся на постановке делопроизводства и документооборота. Есть специалисты по мотивации, кадровому аудиту, аттестации персонала. Они владеют хорошо отработанными технологиями производства этих работ и могут за краткие сроки оказать услуги довольно большому количеству клиентов. Решение проблем в сфере маркентинга, рекламы также становятся предметом все более углубленной специализации. Таким образом, специалист решает ограниченный набор задач, его преимущество в глубоком знании своего предмета, в предоставлении услуг высшего качества на узком поле.

Дженералисты не стремятся к прямому решению задач. Они предлагают методы их решения. Но зато этих методов у них такое большое количество и разнообразие, что они покрывают потребности клиента. Среди этих методов есть универсальные, пригодные для самых разных задач: групповая и межгрупповая работа, игровые и фасилитационные методы, модерация и т.д. Есть методы специальные, приемлемые только для небольшого количества задач, например: сценарный метод, технология повышения клиентной ориентации и методы командообразования, разработки стратегии и пр. Преимущества "дженералистов" в очень широком охвате взаимосвязанных проблем организации, в комплексном их решении, в возможностях длительной работы с одной и той же организацией. Ограниченность их в недостаточной их осведомленности в специальных областях.

Этапы консультативного процесса

Выделим основные этапы консультационного процесса.

Вход – встреча с руководством, оценка готовности к изменениям, выявление мотивации на сотрудничество с консультантом, проверка соответствия заявленной проблемы реальности, понимание возможностей для построения рабочих отношений, ориентация в ценностях руководителя и его команды. Клиент оценивает опыт организации, предоставляющей консалтинговые и образовательные услуги, знания, предлагаемую технологию. На этом этапе уточняется техническое задание, видение результата, ответственность сторон, гонорар, формируется доверие между психологом и заказчиком. Важные задачи, которые на этом этапе должен решить консультант: выработать кредит доверия; оправдать цену; отстроиться от конкурентов; предоставить значимые рекомендации третьей стороны и публикации. Методы: диагностическое интервью, диагностический семинар, учебно-информационные мероприятия, беседы. По итогам диагностики консультант готовит коммерческое предложение, в котором представлены цель, задачи, предполагаемый график работы, планируемые результаты, организационные и финансовые условия, список привлеченных для консалтинга специалистов.

Контракт – процесс, в ходе которого формируются основные нормы взаимодействия консультанта с клиентом, обозначается цель и задачи работы. Цели должны быть реалистичными (т.е. достижимыми); конкретными (внешнему наблюдателю должно быть понятно, в чем конкретно будет проявляться желаемый результат); измеримыми (по каким признакам можно судить, что цель достигнута); проверяемыми (должно быть понятно, есть ли движение к этой цели) и привлекательными (чтобы заказчик и клиент хотели их достигнуть).

Диагностика – сбор материала, его анализ, дискуссия и презентация результатов. На этом этапе используются интервью, анкетирование, тестирование, анализ документов, участие в мероприятиях, финансовый, маркетинговый и т.п. анализ. При работе с организациями надо использовать компетентности разных специалистов (маркетолога, финансиста, системщика, методолога и др.). Это позволяет объемно рассмотреть организационную реальность, системно подойти к решению вопроса о ее развитии. Организационной формой, позволяющей это сделать, является инновационный семинар как групповой метод диагностики реальной ситуации. Для выявления организационного контекста консультант может использовать специальные диагностические процедуры, разработанные А. И. Пригожиным, которые вовлекают персонал в анализ реальной ситуации.

Данные процедуры носят рефлексивный характер, т.е. освобождают консультанта от необходимости ставить "диагноз организации". Они вовлекают клиснта(ов) в исследование своей организации.

Планирование изменений предполагает определение вариантов решения проблем и планирование деятельности по ее решению. На этом этапе обозначаются возможности и ограничения организации и конкретных подразделений в решении проблемы, определяются цели, методы и конкретные пути разрешения проблемы. Среди технологий, которые могут быть использованы на этом этапе: системный и структурно-функциональный анализ, сценарный метод (А. И. Пригожин), технология решения сложных слабоструктурированных задач (В. С. Дудченко), SWOT-анализ. При формировании общего видения желаемого будущего хороший эффект дают использование метафор, проективные рисунки, эвристические методы.

Реализация предполагаемых изменений – создание штаба и групп развития, которые дорабатывают полученные на предыдущем этапе результаты.

Отчет консультанта о содержании, методах и результатах работы.

Оценка эффективности предполагает использование рефлексивных процедур, анализ объективных изменений, произошедших в организации.

Эффективность консультирования определяется достижением определенных договором консультирования целей. Для клиента можно выделить прямые и косвенные результаты консультирования, причем важны как количественные, так и качественные показатели (ведь в силу специфики консультационной деятельности количественные показатели не всегда поддаются оценке). Эффективность консультирования не всегда имеет денежное выражение. Часто это квалифицированная, аргументированная поддержка действий руководства или удержание его от ошибок. Можно провести сложный расчет финансовой эффективности от применения консультаций, так и получить положительный ответ на вопрос, лучше ли стала работать организация после того, как пригласили консультанта, даже если это трудно выразить количественными характеристиками.

Показатели консультирования. Можно выделить прямые результаты консультирования. Например: снижение издержек, увеличение рентабельности, освоение новых видов продукции и т.д.; изменение стиля и методов работы, создание, изменение структуры производства и управления и т.п.

Косвенные результаты консультирования. Например: привлечение внешнего капитала, рост курса акций (если это не являлось целью консультирования) и т.д. Обучение клиента, установление новых контактов и др.

Принципы и методы консультирования организации

Организационное консультирование опирается на следующие методологические принципы.

1. Принцип системности. Организацию можно изменить, лишь работая с ней, как с целостной системой, на всех ее уровнях и во всех подразделениях. Изменение в работе какой-либо подсистемы, например, маркетинговой службы, службе управления персоналом может внести дисбаланс в состояние организации в целом. Причина заключается в рассогласовании при изменениях устоявшихся связей, отношений и взаимодействий. Консультирование затрагивает все стороны жизни организации, ее взаимоотношения с внешней средой, способы взаимодействия внутри предприятия (отношение руководства к персоналу и др.).

Понимание системности в жизни организации обязывает консультанта ответить на следующие ключевые вопросы:

А. Какие ценности лежат в основе работы организации? В организации есть три генеральные ценности, которые взаимосвязаны между собой (управляемость, инновационность и клиентность). Управляемость как ценность находит свое проявление в согласованности целей и действий и реализуемости решений. Инновационность – есть способность организации порождать новшества и осуществлять нововведения (проявляет себя через открытость нововведениям, проактивное управление и качество управленческой воли). Клиентность – это соответствие организации потребностям рынка и привлекательность ее продуктов для клиентуры. При проведении диагностики организации важно выявить те приоритетные ценности, которые лежат в основе деятельности организации. В ином случае, возможно противоречие между замыслами консультанта и той организационной реальностью с которой он работает. Для разных этапов консультативной работы важна опора сначала на инновационность, потом управляемость и, как следствие – клиентность.

Б. Какова стратегия организации, тот генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей?

В. Какова организационная структура как совокупность управленческих подразделений, между которыми установлена взаимосвязь, призванные обеспечить реализацию различных видов работ, функций и процессов для достижения определенных целей?

Г. Какая система управления сложилась в организации? Под системой управления имеется в виду совокупность человеческих, материальных, технических, информационных, нормативно-правовых и других компонентов, связанных между собой так, что благодаря этому реализуется функция управления.

Д. Каков стиль управления как интегральная характеристика индивидуальных особенностей личности руководителя, а также чаще всего применяемые ею способы управленческой деятельности?

Е. Каков состав работников – необходимое количество и качество специалистов, вовлеченных в работу организации и какова сумма их умений и навыков?

2. Принцип изменения. Любая организация, которая стремится быть конкурентоспособной, существует в режиме развития, который необходимо обеспечить кадрами, способными решать текущие и перспективные задачи. Об этом говорит сайт https://intellect.icu . В этом смысле консультирование организации может носить реактивный (обеспечивать функционирование организации) и проактивный характер (т.е. ориентироваться на те задачи, которые ставит перед собой организация на ближайшее и отдаленное будущее).

3. Принцип позитивного подхода. Внешние или внутренние консультанты, менеджеры по персоналу, психологи, опираясь на возможности персонала, а не его ограничения (трактовка проблемы как возможности) более успешны в достижении целей развития персонала и организации в целом.

4. Принцип исследования действием и консультирования в деятельности. Консультирование предполагает выявление реальных практических проблем профессиональной деятельности, их исследование, нахождение способов решения. Именно поэтому движение от действия к новым знаниям, а не информирование по поводу возникающих трудностей представляется более обоснованным. На этапе диагностики, на этапе обеспечения организационных изменений консультанту важно занять позицию организатора

продолжение следует...

Продолжение:

Часть 1 9. ЦЕЛЬ, ЗАДАЧИ И ТЕХНОЛОГИИ ОРГАНИЗАЦИОННОГО КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ
Часть 2 Методы работы организационного консультанта - 9. ЦЕЛЬ, ЗАДАЧИ И ТЕХНОЛОГИИ
Часть 3 Коучинг - 9. ЦЕЛЬ, ЗАДАЧИ И ТЕХНОЛОГИИ ОРГАНИЗАЦИОННОГО КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ
Часть 4 - 9. ЦЕЛЬ, ЗАДАЧИ И ТЕХНОЛОГИИ ОРГАНИЗАЦИОННОГО КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ

Ответы на вопросы для самопроверки пишите в комментариях, мы проверим, или же задавайте свой вопрос по данной теме.